绩效管理三大内容教学ppt课件

1、1 第七章 绩效管理.2第七章 绩效管理第一节 绩效管理概述第二节 绩效管理过程第三节 绩效考核方法.31 绩效管理概述一、 绩效的含义1.绩效的含义：员工在任务过程中所表现出来的与组织目的相关的并且可以被评价的任务业绩、任务才干和任务态度。 -对组织而言，绩效是任务义务在数量、质量及效率等方面完成的情况；-对员工个人而言，绩效是上级和同事对本人任务形状的评价。-员工任务绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。.42.绩效的特点1绩效的多因性 员工任务绩效的优劣不是由单一要素决议的，而要受制于客观和客观多种要素的影响。 P=f(M,A,E) P(performance)绩效 M(motivat

2、ion)鼓励 A(ability)才干 E(environment)环境.52绩效的多维性 任务绩效是员工任务结果的总称，包括任务义务执行和完成情况的多个方面。-例如：一名工人的绩效，涉及产量目的的完成情况，产质量量，资料耗费率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。-一位部门经理的绩效不仅经过其所在部门的运营目的反映出来，还包含他对部下的指点、监控及他在任务中表现出来的自动性和发明性等。.63绩效的动态性 员工的任务绩效只是相对于一个特定时间内任务情况的反映。随着时间的推移，由于鼓励形状、才干程度以及环境要素的变化，本来效益差的员工能够获得相对的改良、提高，同样，绩效好的员工也能够会

3、退步、变差。 了解绩效的特性，可以使管理者在进展绩效评价时，可以以全面、客观、权变的观念来调查员工的任务绩效，有认识地防止片面、客观、僵化。.7二、绩效考核与绩效管理1.绩效考核的定义 绩效考核是对员工的任务形状和任务结果进展调查、测定和评价的过程。 中国考核； 英美考绩； 法国鉴定； 日本勤务评定； 港台绩效评价，绩效考评.82. 绩效考核的功能1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、提升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的根据。2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供根据，也是检验培训与开发任务的手段。3.行为指南性功能。绩效考核明确任务

4、的规范，为员工调整任务行为提供参考和指南。4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进展反响，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，到达有效地加强和坚持良好绩效的目的。.9传统绩效考核的缺陷1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和才干的提高。2.忽略对任务过程的控制和督导。3.容易呵斥管理者与员工之间的对立与冲突。4.只问结果不问过程，不利于培育年轻员工。5.在任务规范不明确时导致员工躲避责任。6.产生对业绩优秀者的抵抗心情。7.缺乏反响。.103. 绩效管理 绩效管理：为达成组织的目的，经过继续开放的沟通系统，构成组织目的所预期的产出，并推进团队和个人做出有利于目的达成的行

5、为。 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得胜利的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。.11绩效管理模型任务分析企业文化企业战略企业人力资源政策任用与选拔培训与开发奖 惩职业规划薪酬政策预备阶段实施阶段反响阶段运用阶段.12绩效考核与绩效管理的比较过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理 一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 伴随着管理活动的全过程绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估，强调事后的评价 只出现在特定的时期.13结 论 绩效管理的重要组成部分是绩效考核。胜利的绩效管理需求有效的绩效考核来支撑。 有效的绩效

6、考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的胜利指点与控制。.14绩效管理的意义 1.绩效管理有助于提升企业的绩效。2.绩效管理有助于构成有效的沟通系统，保证员工行为和企业目的一致。3.绩效管理有助于提高员工的称心度。4.绩效管理有助于实现人力资源管理决策的科学合理。5.绩效管理有助于组织战略目的的实现。.15第二节 绩效管理过程方案预备阶段考核实施阶段绩效反响阶段结果运用阶段沟通辅导阶段绩效管理过程表示图.16阶段一：方案预备阶段1.明确绩效考核的目的-确定绩效考核内容任务业绩、任务才干、任务态度；-建立绩效考核目的数量、质量、本钱和时限-设定绩效考核规范要求、程度、程度等2.

7、绩效考核周期3.绩效考核类型.17绩效考核内容确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素1德：社会公德和职业品德。 中国公民根本品德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、节省自强、敬业奉献2能：胜任现职的才干。 才干包括：普通文化知识、专业知识、政策业务程度、言语表达才干、文字表达才干、分析判别才干、组织管理才干、预见反映才干、顺应耐久才干、方案开辟才干等。.183勤。反映出员工的任务态度和本岗位上的进取精神。 经过四个方面表现：组织纪律性、任务积极性、责任感、出勤率。4绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工任务奉献的大小、才干强弱和程度高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定义

8、务的完成情况包括数量和质量、发明性和任务效率。.19绩效规范与目的有效绩效规范的特征：1规范是详细可衡量的；2规范是为人所共知的；3规范是经过协商而制定的； (4规范是基于任务而非基于任务者的； (5规范是可以到达的； (6规范是有时间限制的； (7规范是必需有意义的； (8规范是可以改动的。.20 考核规范的权重分配权重或权数：是指某考核规范要素在整个考核规范要素中所占的比重。权重均以百分比表示，普通称为配分或分值。权重(配分)的大小阐明了该项评价要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同开展阶段会有不同的偏重点。在绩效评价中对于这种偏重点，以权艰苦小的方式表示出来，以便引导下属的行为

9、。.212.绩效考核周期确定绩效考核周期的要素：-职位的性质；-目的的性质；-规范的性质。 .223.绩效考核的种类-绩效考核按照内容进展分类1面向素质技艺的考核:主要用于评价员工的个性、特征、才干、性格、态度、发明性等。 它着眼于“这个人怎样样? 忽视任务的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。.232面向行动表现的考核-它着眼于员工在任务中的行为表现，即“干了什么，如何去干的，重在任务过程，而非任务结果。-较适宜于那些绩效难以量化考评或需求以某种规范行为来完成任务义务的员工，比如售货员、效力员、文秘人员、管理人员、技术人员等。-这种考评的难度在于开发出一切与任务行为相关的规

10、范。 .243面向任务结果的考核-它着眼于“干出了什么。其考评的重点在于产出和结果，而不关怀行为和过程。-这种考评的规范易制定，易操作。如目的管理考核法。这种考评选较适宜详细消费的蓝领操作工人、推销员等。-这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为，对员工长期开展不利。 .25其他传统绩效考核分类1按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。2按考核的对象分为消费工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、指点干部考核等。3按考核的用途可分为例行考核、提升与免职考核、晋级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。4按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、

11、下级考核、客户考核、自我考核等。.265按考核工程不同可分为任务业绩考核、任务态度考核、任务才干考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。6按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。7按考核规范的设计方法可分为绝对规范考核和相对规范考核。.27阶段二：沟通辅导阶段1、绩效沟通的目的1经过继续的绩效沟通实现对绩效方案的调整；2满足员工在执行绩效方案过程中的了解有关信息并处理问题的需求；3满足管理人员绩效控制的信息需求。.282、绩效沟通的内容1任务的进展情况？2任务目的及绩效规范的执行情况？3任务中的问题及处理与处置情况？4任务中的阅历及自创与学习情况？5任务环境及条件的变化与调整

12、情况？6管理人员对任务及员工的支持情况等？.293、绩效沟通的方式1正式沟通方式：书面报告；会议；正式谈判。2非正式沟通方式：走动式管理；开放式办公；任务间隙时的沟通；非正式的会议。.30阶段三：考核实施阶段1、绩效考核实施原那么1目的明确；2言论先行；3措施到位；4有效沟通；5注重实绩；6及时反响。.312、绩效考核主体选择1直接上级 2同事或同级3下属4员工本人5效力的客户6企业计算机系统7外界考绩专家或顾问.32360绩效考核 (全方位绩效考核)360考核法的运用1将被考评者置于考核中间；2针对不可量化的定性目的考核；3结合排序法、选择法、排除法运用。关键词：1直接接触考评者的人参与考核

13、；2考核内容主要为“德、“能等定性目的。.33360绩效评价(全方位绩效评价)同级客户上级下级本人.34有关360度绩效评价的争论支持：信息搜集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改良；减少了存在偏见的能够；来自同事和其他方面的反响信息有助于员工的自我开展。反对：综合各方面的信息添加了系统的复杂性；能够会引发矛盾或仇恨；有能够产生相互冲突的评价；需求经过培训才干使系统有效任务；出于种种缘由员工能够会作出不正确的评价。.353、绩效考核中的误区及管理绩效考核中的误区1晕轮效应；2逻辑错误；3近期误差；4首因效应；5对比效应；6溢出效应；7宽大化倾向。.36阶段四：绩效反

14、响阶段1、绩效反呼应留意的问题：1反响要及时；2反响内容要详细；3反响问题要指出缘由；4反响要对事不对人；5反响要留意说话技巧。.372、绩效反响内容1向被考评者反响考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。2与被考评者一同讨论获得好绩效及不良绩效的缘由。3告知奖惩情况及相关的人事决策。4阐明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的计划和方案，并提供能够的协助和建议。.38阶段五：结果运用阶段绩效结果的实践运用情况：运用目的 比例%报酬 85.6绩效反响 65.1培训 64.3提升 45.3人事规划 43.1留住和解聘 30.1人事研讨 17.2.391、该阶段管理任务重点1被考核者职业技艺

15、与绩效的开发与提升；2考核者绩效管理才干的开发；3绩效管理系统的开发与完善；4企业组织整体绩效的开发。.40 员工绩效改良本卷须知1员工本身改良绩效的志愿；2知识和技术等方面的要求；3企业中的学习气氛；4绩效改良后的奖励。.41第三节 绩效考核方法方法分类具体方法比较法个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法量表法评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法描述法关键事件法.42一、相对比较法排序法/分级法两两比较法/配对比较法强制比较法/登记分布法优点易于解释、理解、使用，适合人数较少的企业。考虑了人与人之间的具体差异，更加直观。适合人数较多的情况，简易方便，着重于每个人

16、的绩效等级，而不是具体排序，避免过宽、过严或趋中等偏差。缺点概括性强，不够精确，无法确定员工绩效的等级差。人数较多的情况下，比较次数过多，对于表现相近的员工难以区分。缺少具体分析，员工绩效可能不适合分配进设定的等级。.43类型量表法名称非定义式量表1、等级择一量表法定义式量表1、评级量表；2、行为锚定量表法3、混合标准量表法；4、行为观察量表法二、量表法优点指标较全面、结果量化、可比性强，使用方便，信度和效度较高缺点维度分解、等级界定难以作到准确、明晰，考核结果的主观性依然很大。量表法的优缺陷.44三、描画法关键事件法关键事件法：考核主体经过察看、记录员工完成任务义务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进展评价考核的方法。优点考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效的改进和提高。缺点记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事件的分析和归纳能力要求很高。描画法的优缺陷：.45四、结果导向法结果导向型评价方法 目的管理法、直接目的法、绩效规范法、成果记录法。目的管理法： 由员工与主管共同协商制定个人目的，个人的目的根据企业的战略目的及相应的部门目的而确定，并与它们尽能够一致。 用可察看、可丈量的任务结果作为衡量员工任务绩效的规范。.46绩效规范法： 采用更