中铁四院集团有限公司组织机构设计方案0624-PPT课件

1、铁道第四勘察设计院建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制第二阶段：中铁四院集团有限公司组织机构设计方案上海攀成德企业管理顾问有限公司2004年6月 武汉受控文件本报告使用本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。2上海攀成德企业管理顾

2、问有限公司报告目录第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编3上海攀成德企业管理顾问有限公司项目整体计划确认本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是组织结构设计阶段。其目的是为项目中后期的岗位评估、薪酬设计和绩效管理等工作的开展奠定良好的基础。管理手册和管理体系和流程报告的工作将在此报告框架的基础上继续进行。管理诊断阶段 组织结构设计薪酬结构、绩效考核设计深度访谈调查问卷资料分析组织结构优化调整部门职责明确定岗定编管理流程优化岗位价值评估薪酬体系设计员工福利政策岗位特征分析绩效考核体系设计绩效考核操作细则工作内容提交成果

3、管理诊断报告组织结构设计报告企业管理手册管理流程方案报告岗位评价报告薪酬和考核激励体系报告薪酬管理制度绩效考核管理制度考核体系配套表格文件4上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编5上海攀成德企业管理顾问有限公司组织结构设计必须以战略为核心、以市场为导向，一般应遵循以下一些基本原则以战略为核心、市场为导向组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机

4、构的实际作用客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象6上海攀成德企业管理顾问有限公司对于铁四院，以下五个原则尤为重要精干高效根据企业发展战略，强化战略相关性强的部门岗位，弱化战略相关性弱的部门岗位，坚决削减战略不相关部门岗位，真正做到按需设岗，做到精干高效，杜绝人浮于事权责利对等原则一旦岗位确定，必须配备合适的人员，确定相应的权责利，职责必须有效严格履行社会服务功能与企业运作功能相分离的原则企业运作功能优先于社会服务功能，应从长远和大局考虑，逐渐分离社会服务职能；做到主业精干强大，而以保障

5、中心（实业公司）等为代表的多经产业也逐步培育自身经营所需的企业化运作能力、市场生存能力从弱矩阵式向强矩阵式管理推进（结合“项目法人制”进行） 企业总体发展方向是矩阵制组织结构，因此在生产组织上，需要从目前的“极弱项目经理（总体）强专业科室”的弱矩阵式逐渐过渡到强矩阵式管理模式，加强项目经理的责权利，通过改变员工的传统观念，真正适应典型矩阵式所需要的组织灵活性核心竞争力培育原则通过推行强矩阵式的”工程设计的项目经理制“，建立相适应的组织结构，培育具备跨专业技术背景、精通管理的综合型高级项目管理人才，打造铁四院核心竞争能力7上海攀成德企业管理顾问有限公司同时，在设计组织结构时必须考虑设计院的价值链

6、规律招聘任用教育培训薪酬福利考核激励行政管理党工 监察财务管理法律 审计利润利润售后服务项目实施成品交付项目实施项目协调项目控制基础活动人力资源技术研究技术和产品研究应用技术研究项目组织管理中长期战略研究和规划项目规划生产计划进度安排计划调整人员组织现场服务设计产品完善战略规划营销客户服务客户管理和维护销售和合同处理市场研究和推广企业文化质量管理项目质量监控质量管理体系质量持续改进内部审查客户验收项目回顾评估技术文档管理8上海攀成德企业管理顾问有限公司保持铁四院组织结构设计与战略发展方向相一致一、划清部门职责，整合现有管理部门，做到精干高效、责权利对等二、建设原来比较弱的的管理职责，如战略研究

7、、投资分析管理、技术研发规划三、不同业务采取不同的管理模式，对于将来可能发展成子公司的业务单元，责权利下放，遵循产销一元化和责任经营原则，构建利润中心四、适度集分权，采用操作型管理模式对核心业务的财务、营销、生产集中管理，统一科研，培养核心竞争力战略决策中心投资管理中心技术研发中心人才培养中心中铁四院集团有限公司管理总部9上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编10上海攀成德企业管理顾问有限公司基于对未来发展的判断，铁四院核心主业部分未来的组织结构可能为多元产权结构的集团公司管理模式，辅业部分将改制

8、成独立的民营公司中铁四院集团有限公司铁路设计及工程承包事业部城市轨道交通设计公司公路设计公司设计主业延伸产业公司图文公司实业公司（后勤保障等）勘探公司由于国家战备安全需要及受上级建总的政策影响大，铁四院改制可能还是以国有相对控股有限公司形式存在为了将铁四院做强做大，考虑到上市融资和充分激励骨干核心员工的需要，应该考虑捆绑铁四院的核心资产组建产权多元化、管理层和员工持股的股份制公司剥离的辅业成立实业公司、图文中心等，与中铁四院集团有限公司之间将会存在是服务与被服务对象之间的合同关系。铁四院国有房产、车辆、会议中心等资产考虑将由实业公司负责运营管理，组建成为资产经营、物业出租经营、物业管理、车辆营

9、运及其他后勤保障为为一体的独立民营公司在以工程设计、工程承包业务为核心的铁四院股份公司的管理中，根据不同的业务类型和发展潜力，采取不同的管理模式，城市轨道交通和公路设计业务可能未来发展成为子公司，而最为核心的铁路工程设计和工程承包以事业部形式管理以上的认识是基于对铁四院改制的判断，如果铁四院的改制进程取得不同的结果，组织结构也将相应作一些调整。股东大会董事会监事会合同契约关系11上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团公司发展成为工程公司后的职能部门构成建议中铁四院集团有限公司城市轨道交通设计公司公路设计公司设计主业延伸产业公司勘探公司企业管理部市场营销部财务部人力资源部技术发展中心办公室施

10、工管理部采购管理部项目管理部证券投资部监察审计部党群工作部专业设计部门专业设计部门分院分院证券投资部需要时单独设立当未来股份公司各层面业务都有发展、二级法人逐渐增多时，铁路工程设计和工程承包业务可以考虑以事业部模式进行管理。集团公司层面负责各层面业务的战略管理、综合协调和新的投资机会的研究12上海攀成德企业管理顾问有限公司铁四院目前的组织结构铁四院科协离退休处 档案馆国经部 公安处审计处 企管处经营计划处财务处劳资处 人事处/组织部技术中心院办咨询公司电算所 城建院公路处 航察处环境工程处 工经处通号处 设备处电化处地路处桥梁处 线站处监理公司华鸿公司 承包公司深圳分院苏州办事处 二分院一分院

11、 职工医院幼儿园 武昌小学武昌中学 武昌职校团委宣传部/新闻中心工会 党办纪委/监察处行政系统/后勤生产系统/公司党群、文教卫及驻外机构保障中心国资处 绿茵公司图文中心 其它海南分院 杭州分院13上海攀成德企业管理顾问有限公司铁四院组织结构调整范围（本次项目涉及部分）铁四院科协离退休处 档案馆国经部 公安处审计处 企管处经营计划处财务处劳资处 人事处/组织部技术中心院办电算所 团委宣传部/新闻中心工会 党办纪委/监察处行政系统辅助生产/后勤党群系统保障中心国资处 图文中心 党委组织部14上海攀成德企业管理顾问有限公司企管处经营计划处财务处劳资处 人事处技术中心院办保障中心国资处 团委宣传部/新

12、闻中心工会 党办纪委/监察处实业公司图文中心 信息中心市场营销部技术中心企管部 财务部人力资源部总经理办公室组织部党群工作部电算所图文中心 监察审计部 项目管理部铁四院部门设置现状中铁四院集团有限公司职能管理部门设置15上海攀成德企业管理顾问有限公司在改制组建现代公司的过程中，应把建立现代企业的治理结构作为根本公司治理结构是市场经济条件下任何公司制企业都必须建立的规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会（监事会）以及经理层，公司治理结构便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。公司治理结构的本质是妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人董事会之间的

13、关系；董事会与代理人经理之间的关系。包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各相关者利益关系的问题。公司治理原则：治理结构框架应保护股东权利；治理结构框架应确保所有股东，包括小股东和非国有股东受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿；公司治理框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况而积极地进行合作；治理结构框架应保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监

14、督，并确保董事会对公司和股东负责。 总经理董事会监事会职能部门职能部门职能部门控股型公司参股型公司股东大会事业部16上海攀成德企业管理顾问有限公司国有企业改制时股权设计应从长远考虑，建立科学合理的产权结构和对经理层的激励约束机制一般方案考虑企业目标摆脱国有机制摆脱婆婆约束通过体制带动机制的变化总体改制方向关注摆平平稳过渡的短期方案 分散、小差距、稳定管理、技术、后勤的股权比例优秀人员的股权比例搭建决策机制（股东会、董事会、经营班子），所有者与经营者的合一其他部门岗位岗位高层中层基层没有考虑总体改制方案动态性用人机制的调整薪酬和分红的大致比例决策规则和制度（股东会、董事会、经营班子之间的权力制衡

15、）其他股权设计远期需要完善股权集中策略 核心管理人员的增资扩股 优秀技术专家的增资扩股 股权退出机制 辞职人员股权处理 退休人员股权处理 调离人员股权处理新员工股份分配 员工持股计划 利润分享计划当前国有企业改制的通常问题17上海攀成德企业管理顾问有限公司董事会的规模董事会的规模并不一定与公司的资本总额、净资产或销售量成比例增加。影响董事会规模的因素包括：行业性质：例如在美国，银行和教育机构董事会人数较多； 公司兼并：当兼并刚刚发生时，一般不会大规模解雇董事，此时两个公司的董事合在一起组成董事会，董事会规模达到最大。随着一方渐渐控制了公司，另一方的董事将不得不离开董事会，董事会规模趋于缩小；C

16、EO的偏好：为了减少董事会的约束，CEO采用增大或减少董事人数的办法加强对董事会的控制；外部压力：在国外，随着要求增加外部董事、少数民族董事、妇女董事的社会呼声日渐提高，董事会呈扩张之势；董事会内部机构设置：设置多个下属次级委员会的董事会要比单一执行职能的董事会规模大。因为每一个下属次级委员会要行使职能，组成人数必须达到一定数量，因此下属次级委员会越多，职能划分越细，董事会人数越多。 中国公司法规定，有限公司董事会规模在313人。从世界范围看，董事会规模最近的趋势是倾向于小型化。例如：在美国和加拿大，董事会规模从平均15人减少到13人。中国上市公司董事会的平均规模是11人。18上海攀成德企业管

17、理顾问有限公司中铁四院集团有限公司董事会组成建议董事会人员总数设计安排为单数。董事会由9人组成，由董事长、副董事长、董事组成。董事会成员由各股东方推荐，股东大会选举产生。董事任期三年。董事任期届满，连选可以连任。 建议中铁四院集团有限公司可以考虑引入少数独立董事。19上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团有限公司董事会职能根据中国公司法，中铁四院集团有限公司董事会职能为：（可在公司章程中增加其他重要职能）负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预、决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本的方案

18、；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。建议中铁四院集团有限公司董事会内设战略委员会、薪酬委员会、审计委员会和技术委员会四个专业委员会。将来如果有必要，可增设其他专业委员会（例如提名委员会等）。战略委员会负责拟定、监督和落实中铁四院集团有限公司战略规划，重大投资政策和决策；薪酬委员会负责拟定、监督和落实中铁四院集团有限公司高级管理人员的薪酬政策； 审计委员会负责检查会计政策、财务状况和财务报告程 序，对内指导监察审计部的工作，对外负责推荐并聘任会

19、计师事务所，检查中铁四院集团有限公司遵守法律和其他法定义务的状况；技术委员会负责拟定、监督和落实中铁四院集团有限公司技术研发规划，技术投资和执行。建议中铁四院集团有限公司专业委员会规模控制在35人，可以由23名董事，外部专家和公司相关专业核心骨干人员构成。20上海攀成德企业管理顾问有限公司董事长职能和义务描述职能主持股东会议；召集和主持董事会会议及临时董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；签署董事会重要文件和其他应由公司法人代表签署的其他文件；管理董事会经费的使用；行使法定代表人的职权，代表公司对外签订合同或授权公司总经理对外签订经营方面的合同；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，接受董事

20、会委托与副董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务董事长不得超越其权限对属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置；董事长负有由其本人亲自履行其职权的义务。董事长因合理原因不能亲自行使其职权时，应当指定副董事长代为行使。21上海攀成德企业管理顾问有限公司副董事长职能和义务描述职能协助董事长主持股东会议；在董事长因故不能亲自行使其职权时，负责召集和主持董事会会议及临时董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务副董事长不得超越其权限对

21、属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置。22上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团有限公司监事会组成建议根据中国公司法规定，监事会最低规模为3人。根据上海证券交易所上市公司治理指引，由国有股东提名的监事人数在监事会中不应多于三分之一。监事会人员总数设计安排为单数。监事会由5人组成，由监事长、监事组成。监事会成员由各股东方推荐，股东大会选举产生。监事应包括中铁四院集团有限公司职工代表。中铁四院集团有限公司董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员。监事任期三年。监事任期届满，连选可以连任。23上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团有限公司监事会职能监事会的设置目

22、的是防止董事会、经理滥用职权，损害股东利益，代表股东会行使监督职能；监事会可以调查中铁四院集团有限公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；监事有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权；监事会可根据法规和公司章程，召集股东会议；监事会可以对董事会的决议提出异议，可要求复议。24上海攀成德企业管理顾问有限公司完善中铁四院集团有限公司治理结构的建议举措股权设计从长远考虑，确保产权安排科学合理，为建立中铁四院集团有限公司良好的治理结构奠定基础；制定公司章程、股东会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则等文件，并严格执行，确保治理结构有制度作保障，实现良好的权力制衡；不

23、断完善激励和约束机制，确保经理层同股东的利益相一致。25上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计思路第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编 职能管理部门/党群管理部门 辅助生产部门 生产部门（管服岗位设置建议） 后勤部门26上海攀成德企业管理顾问有限公司定岗定编的目的是实现“人、岗、事”之间的合理匹配事岗人人尽其才才尽其用定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编；只有弄清楚企业要做的“事”、有了工作目标后，才需要相应的岗和人来做；“人、岗、事”之

24、间的匹配，其中“事”是基础，但做同样的“事”采用的流程可以是很多的，不同的工作流程必然带来岗位设置的不同；定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化” ，流程是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同 ；只要新的流程能够使输出大于输入、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程，把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数； 企业内各种岗位（人员）是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系：一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部

25、岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累； 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合 最佳组合27上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团有限公司组织结构能否高效运转取决于两大要素：信息化管理和高素质管理团队人力资源科研管理财务管理项目管理市场营销信息管理公司领导A岗位企业信息化的目的在于改变信息孤岛，铁四院能否实现信息化管理将直接影响总体运行效率和综合运行质量新组织结构对岗位人综合素质提出了更高的要求只有合适的人到合适的岗位中去才能保证企业的高效运转28上海

26、攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计思路第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编 职能管理部门/党群管理部门 辅助生产部门 生产部门（管服岗位设置建议） 后勤部门29上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理办公室定位和主要职能介绍总经理办公室定位主要职能介绍公司领导的助手，对外接待的窗口，政策执行的监督员负责公司生产、行政、后勤、会议的安排与记录和公司会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、 信函的起草；负责公司收文、电的登记、分阅、呈批、传阅与催办,以及公司行政发文、电的核稿、印发；负责公司行政公章及总经理、总工名章的制发、使用、缴毁等管理工作；负责

27、做好公司信访接持工作；负责安排上级机关、兄弟单位和地方领导来公司检查指导工作、业务联系的接待工作；负责全公司乘车证的请领、填发、分发、销毁和管理工作；负责公司综合治安工作，维护公司正常的工作秩序；协助公司领导收集和掌握有关信息，为公司领导制定决策提供信息支持和可行性建议；协助公司领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达;公司文件、行政管理制度、大事记、公司简讯等文件的组织、起草、整编和印发；牵头公司法律事务处理,公司经济合同的法律审定，参与诉讼和非诉讼活动，办理公司法定代表人授权委托书和各类公证事宜，提供法律咨询，公司外聘律师的联络及相关工作；负责出国人员的手续

28、办理和出国人员护照管理以及外事统计资料的报送； 30上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理办公室公室主任(1人)总经理办公室组织机构及人员目标编制秘书(5人)副主任(1人)公司领导的秘书工作，其中3专职领导秘书，1值班秘书，综合行政秘书记载公司行政工作大事记、公司简讯工作部分行政公文的起草、会议通知值班相关工作，如传真、电话记录等办公室车辆的调度 公司出国人员手续办理及出国人员的护照管理报送外经、外事统计资料等主任交代的其他工作内勤(人)房改(1人)公司领导办公室及公司会议室卫生的打扫；会议后勤服务其他后勤服务法律顾问(1人)定编：12人保卫干事(2人)参与起草、审核企业重要的规章制度；审查合同

29、，参加重大合同的起草、谈判和招标、投标工作；参与诉讼和非诉讼活动；办理公司法定代表人授权委托书和各类公证事宜；法律咨询；法制宣传教育；公司外聘律师的选择、联络及相关工作；公司商标注册及管理工作；企业改制完成后，信访工作移至国有控股的铁四公司集团公司公司保安工作的管理对公司保安人员的管理维护公司的安全、防火、防盗等处理房改及货币补贴等事务该职位为临时性职位,房改工作结束时取消该岗位信访管理工作合理化建议收集实业公司服务质量评审归口管理行政督办31上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理办公室的组建 部门原在岗人员定编人员总经理办公室22人12人 原办公室 秘书文书、打字员、内勤信访财务房改法律事务出

30、国手续办理保卫管理财务处转出转入国资处企管处国经部公安处32上海攀成德企业管理顾问有限公司人力资源部定位和主要职能介绍人力资源部定位主要职能介绍人才管理和开发中心根据企业发展战略，进行人力资源规划和企业文化的建设，制定公司的人才发展计划，负责社会人才储备库的开发与管理；组织制定公司人力资源管理制度和实施方案；制定组织结构设计和人员编制方案，组织实施定岗定员及岗位规范的编制工作，对各岗位进行动态管理；负责人才需求分析，招聘的组织实施员工考核办法的制定、修订，组织对全公司员工的考核，对考核统计进行归口管理；负责培训需求分析和组织培训项目的具体执行；根据薪资政策，制定工资调整方案，编制工资基金计划，

31、对工资奖金计算、计划、统计实行归口管理；组织职称评定工作，进行职称和执业注册的归口管理；进行职工劳动福利管理，制定劳保管理条例和职工福利政策，进行福利的总体规划；劳动合同的签订、变更、终止、续订、解除等工作，参与劳动纠纷的调解，监督合同执行情况；编制管理人员统计、劳动统计和教育统计的各种报表，并做好有关基础资料的整理工作；劳动保护、劳动组织与劳动纪律的管理，以及考勤统计工作；外业勘测、勘探安全检查和行车安全监察，重大事故的调查处理，OSHMS的日常工作；技术职称等相关档案管理； 33上海攀成德企业管理顾问有限公司如何实现有效的人才管理是新组建的公司人力资源部面临的最大挑战定义：对于为企业创造核

32、心价值的关键员工的管理和培养（即人才管理），对于企业的可持续发展和成功至关重要人才的定义人才评估选拔培训和发展绩效管理薪酬和激励能力模型什么是中铁四院集团公司人才管理对于为企业创造核心价值的关键员工的管理和培养人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持设计公司的持续发展公司当前需重点关注的人才管理问题：专业项目管理人员的甄选培养，专业企业管理人员招聘培训，核心骨干技术人员长期激励34上海攀成德企业管理顾问有限公司人力资源

33、部部长(1人)考核专员(1人)人力资源部组织机构及人员目标编制规划招聘（副部长兼）人事管理专员(2人)薪酬福利专员(1人)培训兼行政专员(1人)副部长(1人)考核办法制定、修订和组织实施员工考核统计归口人事管理制度人员调动管理人事档案管理职称评定和资格管理兼部分社保工作人力资源规划和人才发展计划人才需求分析当前骨干人员建册，制订激励计划公司内部潜在骨干人员甄选，制订相应激励培训计划招聘的组织实施工资、奖金的计算、计划、统计和归口管理，职工福利政策和福利用品的总体规划职工社会保险办理培训需求分析安排培训计划并组织实施培训项目的执行和评估领导安排的其他工作定编：8人劳保用品、女工保护规定的制订；外

34、业勘测、勘探安全检查和行车安全监察；重大事故的调查处理；OSHMS的日常工作劳动安全专员(1人)举例：西北电力设计院人力资源部定编7人；上海现代设计集团人力资源部定编9人；中联重科人力资源部定编7人35上海攀成德企业管理顾问有限公司人力资源部的组建 部门原在岗人员（人事处、劳资处）定编人员人力资源部13+15=28人8人 人事招聘培训规划薪酬考核劳动市场办公室转出转入劳资处人事处组织部职能取消36上海攀成德企业管理顾问有限公司集团公司采取“客户至上、技术领先”业务策略下人力资源体系的特点工作设计核心的工作关键的流程岗位设计组织设计工作内容绩效考核指标员工选拔机制员工发展机制员工激励机制员工沟通

35、机制文化期望反馈绩效水平/层级聘用调迁离职入职培训在职培训职业层级行为后果激励水平策略心态团队（跨部门）生产协作产品领先策略客户至上策略新技术对合同额的贡献率客户数增长行业内的认可版权知识产权专业技术/研究能力打破常规的思维能力员工的自主学习和成长非常关注能力的提升对专业能力发展定期给予反馈团队创新奖励基于能力的薪酬摈弃官僚主义坦率谦虚鼓励新点子/解决问题让员工知道成功的员工是“什么样子”强调灵活/自主了解客户的需求客户忠诚度客户保留率现有客户推荐的新客户数积极的学习者建立人际网络的能力至始至终以客户为导向组织内部没有很多层级成为客户的忠实顾问个人激励系统性激励非物质类的激励优质服务奖提倡以客

36、户为中心了解客户需求37上海攀成德企业管理顾问有限公司财务部定位和主要职能介绍财务部定位主要职能介绍公司财务管理中心根据公司发展战略，编制各项经济计划，归集各项经济指标完成情况，综合分析经济活动和财务状况，进行投资管理、预算管理、成本控制和资金管理等；公司投资项目的财务预测，投资方案的实施，投资回报分析，投资风险控制等执行全面预算管理，进行项目和部门的预算编制，控制和考核预算的总体执行情况；生产项目成本费用核算，进行成本费用控制，逐步建立全公司成本标准，为成本控制提供依据；各部门成本费用核算，进行成本费用控制，逐步建立全公司成本标准，为成本控制提供依据；负责资金的管理，控制和调节资金流向、流量

37、，保证公司的资金实力，提高流动资金使用效率；进行日常的财务核算工作，如实反映公司财务收支情况，正确反映公司各项经营成果，及时编制和报送财务报表，准确地提供各种财务信息；分析公司财务管理状况，预测的各种潜在风险并及时提出有效防范措施和进行风险管理；拟定全公司财会电算化中长期规划，制订目标，提出实施方案，并对专用计算机系统进行维护及负责有关财务软件的立项、研制、开发引进及培训应用工作的落实公司工商年检、纳税申报等对外联系事务，按照国家规定缴纳各项税金；负责对相关人员进行业务、素质、财务管理水平的指导和培训，为其他部门、驻外分院供财务咨询、指导，必要时可外派人员进行驻外分院的财务监督和指导工作；整理

38、公司会计凭证、帐册、报表等档案资料，保管部门内部相关财务资料；负责全公司固定资产管理，清产核查、产权登记、资产评估，组织审核公司固定资产报损、报废、盘盈、盘亏的鉴定及账务处理工作，以及国有资产监管等工作；负责全公司小型基本建设投资计划的落实，督促基建资金筹措、拨付管理与指导；组织编制全公司各基地建设、设备购置的中、长期发展规划和年度滚动计划；组织设备配备的经济技术论证和可行性分析；基建项目的技术文件归档和批量、大宗设备的集中招标采购管理；负责审核小型基建、设备购置完成情况的统计报表与分析； 38上海攀成德企业管理顾问有限公司财务部部长(1人)出纳(2人)财务部组织机构及人员目标编制财务管理专员

39、(2人)核算会计(10人)副部长(1人)定编：18人基建采购计划专员(人)部门预算编制和控制经济活动分析和资金管理合理化建议财务分析、统计和控制财务风险的预测及管理财务政策、制度制订，内部财务培训协助项目管理部编制项目预算协助投资分析和管理资产管理专员(1人)清产核查、产权登记、资产评估，国有资产监管等工作。负责物资管理协调工作。组织审核公司固定资产报损、报废、盘盈、盘亏的鉴定及账务处理工作。负责全公司小型基本建设投资计划的落实，督促基建资金筹措、拨付及管理与指导。组织编制全公司各基地建设、设备购置的中、长期发展规划和年度滚动计划。组织设备配备的经济技术论证和可行性分析技术文件归档和批量、大宗

40、设备的集中招标采购管理。负责审核小型基建、设备购置完成情况的统计报表与分析。企业工商年检、纳税申报等对外联系事务银行支票的内部控制各类财务报表编制会计凭证的稽核资金支付、费用报销的监督管理财务档案管理项目成本核算建立健全出纳各种帐目审核收付款凭证与银行相关的事务性工作保管有关印章，保证库存现金的安全与完整无缺核算会计、出纳编制不含驻外分院；核算会计10人，其中6人负责各二级生产单位，2-3本帐/人，1人负责机关财务兼工会财务，3人负责项目成本核算将设置不脱产的会计主管举例：西北电力设计院财务部定编13人，实行财务集中管理，院下属公司较多，加上2级部门的财务管理，财务部需要做20多本账39上海攀

41、成德企业管理顾问有限公司财务部的组建 部门原在岗人员定编人员公司财务部1818人 财务会计综合会计资金管理二级单位财务基建计划资产管理转出转入部分二级单位院财务处国资处国资处备注：除有经营生产活动的驻外二级单位、以及将来准备发展成独立子公司的二级单位保留会计出纳岗位（如图文中心等）外，其他二级单位会计核算集中办公；由于会计人员众多，建议设置不脱产的会计主管；为提高会计核算业务的效率，建议二级生产单位设置报帐员；40上海攀成德企业管理顾问有限公司财务管理预算管理财务管理能力的提升必须与中铁四院集团公司的未来发展相匹配日常财务管理工作总量中所占的权重铁四院财务管理重点的演变财务管理现状低高财务核算

42、投资分析财务核算子公司的财务管理预算管理未来财务管理多元化程度低高备注：气泡相对大小代表投入的人力资源比例风险控制资本运营财务部岗位编制演变随着铁四院信息化水平提升，会计核算岗位将进一步削减；财务管理将进一步细化衍生出资本运营、风险控制、预算控制等岗位；时机成熟将派生出证券投资部；财务部今后的工作重点加强部门内部的财务管理知识、技能培训；联合信息中心，提升全公司财务管理信息化水平；联合人力资源部，注意引进有资本运作、风险控制实战经验的专业人才41上海攀成德企业管理顾问有限公司市场营销部定位和主要职能介绍市场营销部定位主要职能介绍市场业务开拓中心（含总承包、设计等）研究制定中长期市场战略规划，提

43、出年度经营目标的建议；对公路、城轨项目的营销提供支持（方案二情况下）；外经项目信息的寻找、了解、跟踪和联络；铁路项目营销的组织实施，作好投标报价及标书商务文件的编制工作，并协助指导公司二级单位小项目投标工作；负责组织公司项目勘察设计合同的评审工作，对项目委外单位的资质、能力进行审查和评审，对二级单位勘察设计合同的评审、签订进行指导、检查；向项目管理部下达任务要求和总的合同计划，跟踪、监督项目管理部执行公司总体生产计划；监督项目管理部计划执行情况，并根据需要及时调整；做好公司各类勘察设计合同的分类管理，建立完善合同台帐，进收款台帐；对公司驻外经营窗口实行归口管理，并对其业务进行指导；负责经营合同

44、的管理及客户档案管理，客户服务电话的接听及其他顾客服务信息的收集；负责技术资料翻译；统计工作及向相关主管部门提交生产经营报表；公司各类资质的归口管理，公司级资质的申报、年检等工作；42上海攀成德企业管理顾问有限公司市场营销部长（兼）(1人)市场营销部组织机构及人员目标编制营销人员(10人)副部长(1人)外经信息专员 (2人)铁路、公路、城建项目接洽、招投标管理建议划分4-5片区管理，每片2-3人负责开拓对各分管市场片区窗口单位（信息中心）的管理对分管片区分院（利润中心）营销信息的协调管理签定项目合同合同执行的时间计划管理合同计划统计专员(1人)对外经营合同的管理及客户档案管理对项目管理部下生产

45、计划监督项目管理部计划执行情况，并根据需要及时调整统计报表的归口管理与上报合同章的保管行政文员(1人)定编：16人外经项目信息的寻找、了解、跟踪和联络技术资料翻译本部门的文书安排营销人员的差旅、住宿事务安排部门内用车部门档案资料管理资质管理部门行政后勤事务客户服务电话的接听记录方案一：全公司的核心业务经营开拓管理（含公路、城建）副部长(1人)分管铁路项目、总承包、国外业务分管城建、公路项目建议分管经营的副总兼任市场营销部部长为加强管理将设置不脱产的营销主管43上海攀成德企业管理顾问有限公司市场营销部的组建（方案一） 部门原在岗人员（经计处经营部）定编人员公司市场营销部8人16人 铁路项目、公路

46、、城建项目的经营生产项目的总体计划下达合同管理统计资质管理国外项目的经营技术文件翻译转出转入国经部经营计划处经营计划处经营计划处经营计划处经营计划处技术中心44上海攀成德企业管理顾问有限公司市场营销部部长（兼）(1人)市场营销部组织机构及人员目标编制营销人员(8人)副部长(1人)外经信息专员 (2人)铁路项目接洽、招投标管理对各分管市场片区窗口单位（信息中心）的管理对分管片区分院（利润中心）营销信息的协调管理签定项目合同合同执行的时间计划管理合同计划统计专员(1人)对外经营合同的管理及客户档案管理对项目管理下生产计划监督项目管理部计划执行情况，并根据需要及时调整统计报表的归口管理与上报行政文员

47、(1人)定编：14人外经项目信息的寻找、了解、跟踪和联络技术资料翻译本部门的文书及客户服务电话的接听记录安排营销人员的差旅、住宿事务安排部门内用车部门档案资料管理资质管理部门行政后勤事务方案二：全公司的核心业务经营开拓管理（不含公路、城建）公路、城建市场营销部指导、协调提供集团公司级资源支持建议分管经营的副总兼任市场营销部部长副部长(1人)分管铁路项目分管总承包、国外业务为加强管理将设置不脱产的营销主管45上海攀成德企业管理顾问有限公司市场营销部的组建（方案二） 部门原在岗人员（经计处经营部）定编人员公司市场营销部8人14人 铁路项目、公路、城建项目的经营生产项目的总体计划下达合同管理统计资质

48、管理国外项目的经营技术文件翻译转出转入国经部经营计划处经营计划处经营计划处经营计划处经营计划处技术中心46上海攀成德企业管理顾问有限公司关于公路、城建项目经营权下放与否的探讨集团公司统一经营格局（方案一）公路、城建项目经营权下放（方案二）特点全院统一经营划片管理公路处、城建院强化经营计划部，全面负责公路、城轨项目的生产、经营院市场营销负责铁路相关设计、承包项目营销，院给予政策、资源支持生产组织方式强化专业优势，合并城建院、公路处与其他专业处重复的专业全院实行强矩阵式项目管理制加强二级单位的专业建设二级单位为利润中心，全面负责相关项目的经营及生产安排强化专业优势，合并城建院、公路处与其他专业处重

49、复的专业全院实行项目经理制（除小项目）二级单位仅为营销中心优点有利于专业发展全集团资源高效配置（营销资源、生产资源等）以服务客户为中心与将来集团公司管理模式对接提升二级单位的积极性有利于专业发展全集团公司生产资源的高效利用缺点不利于非铁路业务综合管理能力提升服务的客户化程度减弱生产组织中，平级的专业生产部门协调难度大以业务单元划分的综合院（处）的优势被削弱与产销一体化、责任经营原则背离建议不建议建议采用不建议47上海攀成德企业管理顾问有限公司项目管理部定位和主要职能介绍项目管理部定位主要职能介绍生产指挥中心，项目控制中心对集团公司级铁路项目运作进行管理，有效推进项目法人制在公司生产组织中的成功

50、实施；对总承包项目运作进行管理，有效推进项目法人制在公司生产组织中的成功实施；作为公司生产调度中心，根据市场营销部下达的任务及合同计划，主持、汇总、制订各生产部门的月、季、年度生产计划；负责组织公司投标项目技术部分章节的编写；负责集团公司级勘测设计项目生产组织工作，并进行项目质量、进度和预算的控制；项目经理制订进度计划、监督计划实施；根据项目考核的结果，各项目经理进行奖金核算、汇总；进行项目卷册、工时的统计；组织相关部门对项目整体评审；管好、用好“设计文件准印章”，防止违规文件出公司；及时进行项目经验总结并归档；对图文中心业务予以指导，督促图文中心按时将文件寄出或送出； 48上海攀成德企业管理

51、顾问有限公司项目管理部组织机构及人员编制项目管理部部长（兼）项目法人代表项目总工(X人)项目的全面管理制定和执行项目计划提出项目进度计划和预算项目执行的监督控制与甲方相关人员协调选择专册、设计人员并对其进行考核组织项目经验的总结并归档项目计划工程师(6人)项目经理(10人)副部长（1人）计划统计管理专员(2人)行政文员(1人)制订全公司年度、季度、月度生产计划并对生产执行监督全公司生产安排全公司生产项目资源调度生产统计项目工作量统计统计工作汇总上报文件准印章的管理配合项目法人制订进度计划、监督计划实施在项目法人确定的原则下进行人工时核算、汇总制订项目年度、季度、月度生产计划并监督执行组织相关人

52、员确定项目工作量卷册、工时的统计精通项目管理知识，具备项目管理实践经验熟悉项目涉及的多专业技术常识很强的客户管理、沟通协调能力项目部的文印相关会议筹备及会议纪要的起草其他支持性工作具备担任项目总工的能力项目总体质量把关由技术中心提名委派定编：20人建议分管生产的副总兼项目管理部部长项目经理、总工、计划工程师编制人数可调整，假设集团公司级年生产项目30，平均一个项目经理兼2-3个项目，具体编制可根据公司生产经营状况决定；这里的项目经理，包括设计的项目经理和总包的项目经理；49上海攀成德企业管理顾问有限公司项目管理部的组建 部门原在岗人员（经计处生产项目部）定编人员公司经营计划部9人20人 集团公

53、司级设计项目的生产指挥中心总承包项目的生产指挥中心转出转入经营计划处承包公司备注：项目经理、计划工程师均为专职、专业岗位，参与项目时由项目组管理，平时归项目管理部管理，编制人数可根据公司年度经营生产情况预测进行调整；目前铁四院合格的项目经理人选稀缺，需重点培养，人员逐步到位；50上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团公司生产项目管理模式建议中国成达工程公司（1982年开始“项目经理负责制”试点）水利水电部贵州勘察设计院（2019年开始“项目经理负责制”试点）项目管理模式弱项目、强矩阵式管理模式强项目、弱矩阵式管理模式项目管理部职能范围前期项目由前期室负责、其他设计部室配合工程项目进入项目管

54、理体系前期及工程项目均按项目管理体系运作项目管理部与项目组的关系项目经理由专人组成，可兼职其他项目，平时隶属于项目管理部；项目管理部提项目经理人选，报主管院长或院长审批，由公司任命，同时明确分管该项目的副院长；项目管理部委派项目工程师（项目控制经理）、项目秘书；技术质量部委派项目质量工程师；其他项目部门经理由相应部门委派；其他项目管理由项目部任命；项目经理采取招聘制，项目经理平时隶属于生产管理部；生产管理部委派计划工程师、质量工程师；计划工程师、质量工程师不进入项目组；项目经理（项目法人）的权责利公司合同授权代表，对外负责合同执行及执行过程中的收费；对内进行项目全方位管理，进行项目组奖金分配；

55、不对技术方案负责及技术问题负责；公司合同授权代表，对外负责合同执行；对内进行项目的全方位管理，在项目总费用内行使绝对权力；对技术方案及最终的设计产品负责；铁四院生产项目管理模式建议前期及工程项目均按项目管理体系运作；设专职项目经理，项目经理是项目总负责人，上项目时可任命或内部招聘产生；项目经理负责进度、预算、整体协调沟通；对内进行项目全方位管理，负责项目组奖金分配，对外负责合同执行及收费；项目总工对技术、质量负责；项目总工由技术中心提名，项目经理有权否决；项目计划工程师负责项目进度监督和协调；项目经理、项目总工和项目计划工程师由专人组成，在时间和能力许可的条件下可以兼职其他项目；专家委员会对前

56、期重大方案提供技术支持和咨询，同时对项目成果负责评审；51上海攀成德企业管理顾问有限公司技术中心定位和主要职能介绍技术中心定位主要职能介绍技术创新中心，技术推广中心（新理念推广提高产能、效率，技术骨干培训），质量监督中心编制公司前瞻性科学技术发展规划和年度实施计划，并负责检查、督促规划的实施；负责组织编制公司质量、环境体系文件，并组织实施，负责协助人力资源部编制职业安全健康体系文件和体系的推进工作；根据项目类型（大小、难易程度），参与确定项目标准工作量，确定因不可控因素造成设计变更的工作量；负责全公司QC小组管理工作；组织开展学术活动，交流和推广国内外先进技术和经验，了解国内外勘测设计技术信息

57、和动态，提出学习安排；对勘测质量监督、设计图纸文件抽检；对重大承包、设计项目前期方案，组织专家评审；负责公司计量单位、计量器具的合理合法使用的监督管理，负责公司工程设计的节能工作；负责全公司科研、电算、三标、业建、专利以及成果评优、申报、奖励等管理工作；负责收集全公司勘察设计质量信息并定期编制质量信息报告；定期对勘测设计质量进行抽检、分析以及拟定对策措施和组织有关部门落实，质量管理奖的考核和奖罚；定期分析全公司技术水平，针对薄弱环节提出改进措施，配合有关部门做好技术业务考核工作；参与项目结束后的整体考核；代部管理铁路地质和路基科技情报中心的有关工作；负责技术专家委员会的日常工作，协助专家做好专

58、业技术发展、高级技术人员培训工作； 52上海攀成德企业管理顾问有限公司技术中心主任/总工(1人)科研项目经理技术中心组织机构及人员目标编制行政文员(1人)副主任(1人)综合技管专员(1人)定编：21人为公司（副）总工程师和技术中心的技术管理工作做好后勤保障和服务技术中心内部管理有关文件的起草工作等部门其他支持性工作负责公司的综合技术管理 计量管理科技管理工程师(4人)副总(10人)集团公司级项目立项专题研究公司科研、电算、三标、业建项目管理等组织科研规划先进技术信息收集科协工作技术专家委员会勘测检查组织图纸抽查设计回访相关问题汇编、总结ISO 9000、ISO 14000 、ISO 18000

59、、QC管理质量管理（含质量评定）质量工程师(4人)科研采取项目管理模式，重大的集团公司级科研项目由副总担任项目负责人，责权利对等技术决策院级项目总工担任科研项目经理53上海攀成德企业管理顾问有限公司技术中心的组建 部门原在岗人员定编人员技术中心47人22人 集团的综合技术管理 主要专业技术审查编制公司前瞻性科学技术发展规划和年度实施计划，并负责检查、督促规划的实施，组织集团公司级科研项目攻关技术资料翻译公司科研、电算、三标、业建项目管理等质量体系管理组织专家参与大项目前期方案评审项目质量监督科协工作转出转入科协项目管理部市场经营部54上海攀成德企业管理顾问有限公司中铁四院集团公司技术管理必须立

60、足于未来、基于生产而又高于生产，在解决当前生产技术难点同时还要努力掌握改变游戏规则的前沿技术对于集团公司重点生产项目或具有标杆性质的项目，组织专家对项目组提出的前期方案进行技术把关和优化；参与项目结束后的项目成果整体评审，如技术水平、创新能力等；“发展技术，保持技术领先”一直是GE重要的战略增长措施，对于中铁四院集团公司这样的科技型企业同样适用；研发规划必须立足未来，开发具备市场适应性的自主知识产权；研发内容必须密切结合生产，提升设计理念、更新设计手段，切实提高劳动生产率；研发管理必须吸收先进科技型企业的R&D项目管理经验，建立健全责任制、成果评审制度；研发渠道注意产学研结合，加强学术交流、人