教学课件：《供应链管理》1

1、第一章 供应链的认知 “21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。 马丁克里斯多夫(Martin. Christopher)第一章 供应链的认知学习目的与要求 （1）掌握供应链的含义（2）了解供应链的特征（3）熟悉供应链管理的目标和内容（4）掌握供应链管理的概念（5）了解供应链管理的特点知识目标第一章 供应链的认知学习目的与要求 （1）能通过食物链的依存关系认识供应链（2）能认知供应链节点并绘制出一个供应 链网架结构（3）能明晰供应链管理的作用和目标（4）能分析供应链管理的流程技能目标第一章 供应链的认知内容架构第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础第一章 供

2、应链的认知 作为已多年位居全球零售商之首的沃尔玛，从一家普通零售企业发展成为连锁店遍布全球的成功模式，引发了人们的极大关注，被称为“沃尔玛现象”。它在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被一系统集中、有效地管理和优化，从而形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。 沃尔玛的成功来自于对自身“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就

3、意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为核心，连接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛现象全球供应链第一章 供应链的认知 沃尔玛是怎样进行供应链的运作的？B请同学们完成如下任务？什么是供应链？

4、A供应链能给企业带来哪些好处？C第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础1.1.1供应链的产生波特的价值链理论可以看作是供应链产生的前奏。 （1）传统的生产与经营模式对市场巨变的响应越来越迟钝和被动，为了改变被动局面，许多企业逐步把目光投向供应链的建立上。这为供应链产生提供了适宜的土壤。（2）先进技术的推广为供应链的发展提供了技术支撑 。供应链产生的雏形第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础供应链波特模型第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础1.1.1供应链的产生1.1.2 供应链的概念美国的格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供

5、应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 作为供应链管理及IT领域的咨询专家，他给出的概念中凸显了供应链的外部环境 。第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础1.1.2 供应链的概念中华人民共和国国家标准物流术语(GBT 18354-2006)并于2007年5月1日正式实施。该标准将供应链的定义进一步简化为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。”网链中的各个实体称为节点。如上图所示。本课程将以此作为供应链的定义。 第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础微课：供应链的概念第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础第一章 供应链的认知

6、1.1 供应链的基础说一说：身边所熟悉的经济体处在供应链上的哪个环节？小狗经济与分工协作 在中央电视台动物世界节目中，曾经看到以下场面：三条两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马吃掉！三条小狗是怎样打败大斑马的呢？大致过程是，三条小狗一起扑上去，第一条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死地不放；第二条小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死地不放。斑马前后都无比疼痛，已经丧失了自卫能力，第三条小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马已经站立不住了，猛地倒下，三条小狗开始置斑马于死地。三条小狗能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于八个字：分工明确，合作紧密。正因为大家分工明确，各司

7、其职，决不动摇，才产生了分工的优势，产生了合作的能量。在经济工作中，许多经济活动也是采取这种分工协作的方式完成。这种经济活动称为小狗经济。 近几年，河南虞城的“小狗经济”发展较快。其中一个重要背景就是在虞城稍岗镇形成了以量具为核心产品的区域性产业集群，即一村一品，一镇一品。这些品种，形成了一个巨大的供应链网络，各节点企业之间相互关联。由于供应链条的密切性，量具产品的各种相关部件都可以在区域内就近采购，采购成本、特别是其中的运输成本很低，低到任何一个企业自己生产都不如从外部采购。其结果自然是较大的市场规模取代了较大的企业规模，较多的生产活动和资源配置由市场机制替代了企业行为。案例衔接第一章 供应

8、链的认知1.1 供应链的基础说一说：供应链的特征在供应链运营过程中是如何呈现的？1.1.3 供应链的特征（1）供应链的增值性第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础说一说：经常吃的食品都经历了哪些增值过程？1.1.3 供应链的特征（2）供应链的交叉性第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础说一说：其他农产品（如棉作物产品、油作物产品）供应链的交叉节点是怎样的？1.1.3 供应链的特征（3）供应链的动态性（4）供应链的供求性顾客需求拉动的供应链 由于市场时刻处于不断变化之中，而现代供应链的出现就是因为节点企业为了适应市场变化的需要，所以，无论是供应链结构，还是其中的节点企业都需要动态地更新，不断

9、重构，这就使得供应链具有明显的动态性。第一章 供应链的认知1.1 供应链的基础1.2 供应链管理的概述第一章 供应链的认知历史上合作双赢的案例联吴抗曹 东汉末期，曹操统一北方后，雄心勃勃，企图一举南下，统一全国。于是在公元208年7月，统率10万大军南征刘表。8月，刘表病死，次子刘踪率众向曹操投降。如此一来，刘备在襄阳一带无法立足，只好奔向江陵。在途径当阳的长坡（今湖北当阳县东北），刘备的队伍被曹操骑兵追上，刘备几乎全军覆没，仅带领诸葛亮、张飞、赵云等数十人逃脱。之后，这支游勇散兵在江津与关羽水军相遇，渡过汉水，又和刘表长子刘琦的军队会合，退至樊口（今湖北鄂城县西北）。至此，刘备所部仅存两万多

10、人，实力大为削弱。 曹操占领江陵后，决定乘胜顺江东下，一举攻占江东。他统率大军20万，号称80万，自江陵沿江东下，向东吴进攻。这时，诸葛亮审时度势，做出了一个“双赢”决策联吴抗曹。当时孙权拥军柴桑（今江西省九江市西南），但是他在降曹还是抗曹问题上一直犹豫不决。诸葛亮于是便以激将法劝说孙权，他说：“曹操现在攻破荆州，威震四海，实力强大。将军如果能够抵抗曹操，就应当及早与曹操绝交。如果不能抵抗曹操，为什么不束手向他投降呢？”孙权听后大怒说：“我拥有全吴之地，十万甲兵，岂能受制于人？”于是决定联刘抗曹。 公元208年，孙刘联军与曹军在赤壁（今湖北嘉鱼东北）形成对峙局面。这时曹军上下水土不服，染上瘟疫

11、，战斗力大为削弱。联军趁机采用火攻，曹军大败。这一仗，奠定了三国鼎立的基础，形成了蜀、吴双赢的结局。第一章 供应链的认知 供应链管理有哪些作用？B请同学们完成如下任务？什么是供应链管理？A设计供应链管理流程C第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述1.2.1 供应链管理的概念 1982年，英国物流专家、博思公司（Booz & Company） 的资深合伙人凯思奥立夫（Keith R. Oliver）和迈克尔韦伯（Michael D. Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法 。 美国管理学家格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Stevens)

12、在1989年从集成的角度强调了供应链管理的概念，包括在企业内部集成和在企业外部集成，在这期间，供应链整个链条各相关成员之间的合作非常重要。 1998年，美国供应链专家弗雷德A.库琳（Fred A. Kuglin）在其以顾客为中 心的供应链管理一书中，提出了协调供应链，主张各合作公司之间一致“协调对外”的理念，促进了供应链的发展，使供应链合作伙伴关系的建立逐步纳入了人们视野。 美国物流管理协会（Council of Logistics Management，简称CLM）于2005年1月1日起，正式更名为“供应链管理专业协会”，这标志着全球进入供应链管理时代。 第一章 供应链的认知1.2 供应链管

13、理的概述1.2.1 供应链管理的概念 中华人民共和国国家标准物流术语(GBT 18354-2006)对供应链管理的定义为：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制。” 第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述微课：供应链管理的概念第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述图 供应链管理模式第一章 供应链的认知1.2.1 供应链管理的概念1.2 供应链管理的概述（2）供应链管理过程中节点之间的竞合性（5）供应链管理的交易费用最小性（4）供应链管理的协调性（1）供应链管理目标的最终客户满意性（3）供应链管理的信息技术性供应链管理的特点1.2.2 供应链管理的特点第一章 供应链的认知

14、1.2 供应链管理的概述图 信息技术支撑原理第一章 供应链的认知1.2.2 供应链管理的特点1.2 供应链管理的概述第一章 供应链的认知说一说： 1.信息的流动有哪些特征？ 2.为什么信息能成为至关 重要的因素？1.2 供应链管理的概述（1）供应链管理能 有效降低成本供应链管理的作用（2）供应链管理能 增加时间效用（3）供应链管理 更新了物流理念（4）供应链管理能 发挥整体优势1.2.3 供应链管理的作用第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述第一章 供应链的认知说一说：你认为供应链管理最重要的作用是什么？1.2 供应链管理的概述图 供应链管理节点成本示意图第一章 供应链的认知1.2.3

15、供应链管理的作用1.2 供应链管理的概述第一章 供应链的认知说一说： 1.成本管理对供应链的重 要性； 2.供应链管理的节点成本 主要有哪些？1.2 供应链管理的概述1.2.4 供应链管理的内容供应链管理内容模块示意图 （1）客户服务管理 （2）信息管理 （3）合作关系管理 （4）流程管理 （5）库存管理 （6）成本管理第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述动画：供应链管理的内容、流程、目标演示第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述第一章 供应链的认知说一说： 1.你认为供应链管理的重 点是什么？ 2.供应链管理的内容之间 存在怎样的关系？1.2 供应链管理的概述1.2.5 供应链

16、管理的流程（1）制订供应链战略计划（4）评估供应链（3）更新供应链（2）构建供应链第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述1.2.5 供应链管理的流程图 供应链管理流程结构示意图 第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述1.2.6 供应链管理的目标（1）总成本最低化（2）客户服务最优化（3）总库存最小化（4）总周期最短化（5）物流质量最优化供应链管理的目标第一章 供应链的认知1.2 供应链管理的概述课业训练第一章 供应链的认知 试一试！绘制供应链网链架构图。 要 求：到附近一家超市购买一瓶矿泉水，考察一下这瓶矿泉水的进货渠道并追溯其生产企业的分销渠道， 绘制一幅该矿泉水所在的供应链网链

17、架构图。 注 意：确定该供应链核心企业的定位。 提 示：利用访问法进行调查。第一章 供应链的认知第二章 供应链的构建 “一种优化模型应该考虑客户的总体需求、生产商的生产可能性的综合安排、潜在的中间点和运输方案，设计最佳的系统”。 唐纳德 J.鲍尔索克斯（Donald J.Bowersox）第二章 供应链的构建（1）理解推式供应链和拉式供应链的本质；（2）熟悉供应链的类型；（3）掌握供应链的链状结构和网状结构；（4）了解供应链设计的原则；（5）掌握供应链设计的方法；（6）熟悉供应链设计的步骤。知识目标（1）能正确区分推式供应链、拉式供应链和推 -拉混合式供应链；（2）能根据相关素材构建出一种产品

18、对应的供 应链； （3）能够剖析供应链中的各种节点；（4）能够利用网络图形法和CIMS-OSA框架 法进行供应链设计。技能目标第二章 供应链的构建学习目的与要求 内容架构第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型第二章 供应链的构建案例导入：惠普台式打印机供应链的构建 惠普公司是全球最大的打印机生产商，DeskJet打印机是其主要产品之一。在以往的生产经营模式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）方式，分销中心成为有大量安全库存的

19、库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。第二章 供应链的构建 构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除

20、了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 第二章 供应链的构建分析与思考并完成以下任务：分析案例导入中企业的供应链类型。第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型微课：供应链的类型链的类型第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型 推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。图 推式供应链第二章 供应链的构建2.1.1 推式供应链2.1 供应链的类型动画：推式供应链第二章 供应

21、链的构建2.1 供应链的类型 拉式供应链是以客户为中心，关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。图 拉式供应链第二章 供应链的构建2.1.2 拉式供应链2.1 供应链的类型动画：拉式供应链第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型说一说：拉式供应链的重点是什么？第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较 推式、拉式供应链优缺点供应链优点缺点推式供应链能实现运输和制造的规模经济；利用库存平衡供需之间的不平衡，增加了系统产出并提高了设备

22、利用率；供应链的实施比较容易。不能快速响应市场；由于牛鞭效应导致库存量较大，当某些产品需求消失时，产品容易过时；生产批量更大且更容易变动；企业间信息沟通少，协调性差，服务水平较低。拉式供应链能更好的满足客户个性化的需求；有效缩短提前期；随着提前期缩短，零售商库存减少；制造商的库存降低；系统成本降低。对各结点及供应链技术基础的要求较高；其实施有一定难度，难以实现制造和运输的规模经济；设备利用率不高，管理复杂。第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型 推式供应链和拉式供应链各有其优点及局限性，并且两者之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和

23、拉式结合形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，降低库存，又能实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可以称作推拉混合式供应链。第二章 供应链的构建2.1.3 推拉混合式供应链2.1 供应链的类型动画：推-拉结合式供应链第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型推拉混合式供应链优势主要表现在以下方面： 降低库存与物流成本。 增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求。 可以实现规模生产和规模运输。 缩短交货提前期，提高快速反应能力。 降低不确定性，减小企业风险。 实施难度相对不大，具有可行性。第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型推拉结合式混合供应链的典型 ：戴

24、尔公司 图 戴尔推拉混合式供应链第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型谈一谈：推-拉混合式供应链是如何克服推式供应链、拉式供应链的缺点的？第二章 供应链的构建2.1 供应链的类型2.2 供应链的结构第二章 供应链的构建 链状结构的供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接。 图 链状供应链结构图第二章 供应链的构建2.2.1 链状结构2.2 供应链的结构 增加或减少供应商、顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从单一源头供应商、顾客向多源头供应商、顾客转变时，供应链可能变得越来越宽，企业供应链单一的链状结构便发生变化，形成复杂的多向关联的网状结构

25、。图 网状供应链结构图第二章 供应链的构建2.2.2 网状结构2.2 供应链的结构微课：供应链的网状结构第二章 供应链的构建2.2 供应链的结构 理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有的企业，把所有企业都看成是其中的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征： 复杂性 动态性用户需求导向性交叉性 第二章 供应链的构建2.2 供应链的结构2.2.2 网状结构入点与出点： 在网状供应链模型中，物流进行有向流动，从一个节点流向另一个节点。物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。一般把物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。 图 入点和出点第二章 供

26、应链的构建2.2 供应链的结构2.2.2 网状结构子网模型 ： 有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且其内部也存在产品供应关系，用一个节点表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。 图 子网模型第二章 供应链的构建2.2 供应链的结构2.2.2 网状结构 虚拟企业的网状模型 ： 借助以上对子网模型的描述，可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的企业形象地看成是一个企业，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点可用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的

27、利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。 图 虚拟企业的网状模型第二章 供应链的构建2.2 供应链的结构2.2.2 网状结构2.3 供应链的设计第二章 供应链的构建微课：供应链的构建第二章 供应链的构建2.3 供应链的设计视频：商丘科迪集团供应链构建介绍第二章 供应链的构建2.3 供应链的设计 供应链设计是指从更广泛的思维空间、企业整体角度去勾画企业蓝图。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。第二章 供应链的构建

28、2.3.1 供应链设计的概念2.3 供应链的设计说一说：宝洁与沃尔玛的产销联盟给它们带来了哪些好处？第二章 供应链的构建2.3 供应链的设计（1）从宏观角度分析，供应链的设计应遵循的原则 顺序设计原则 简洁性原则 集优原则 协调性原则 动态性原则 创新性原则 战略性原则 第二章 供应链的构建2.3.2 供应链设计的原则2.3 供应链的设计（2）从微观角度分析，供应链的设计应遵循的原则 成本控制原则 多样化原则 推迟原则 合并原则 标准化原则 第二章 供应链的构建2.3.2 供应链设计的原则2.3 供应链的设计供应链的设计可以采用:网络图形法:图形法在描述供应链的组织结构及分布特征上比较直观，但

29、不能反映供应链的性能特征（如经济特性），对分析供应链性能没有多大的作用，但在供应链的组织分布结构描述上则是常用工具。数学模型法:把供应链作为一个经济系统问题来描述，可以通过建立数学模型来描述其经济数量特征。最有用的数学模型是系统动力学模型和经济控制论模型。CIMSOSA框架法:它的建模框架基于一个集成模型的4个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图。第二章 供应链的构建2.3.3 供应链设计的方法2.3 供应链的设计想一想：设计的供应链会一成不变吗？第二章 供应链的构建2.3.4 供应链设计的步骤2.3 供应链的设计课业训练第二章 供应链的构建根据身边素材设计一个供应链（1）实训目标

30、 对形成供应链的各要素进行分析整理判断并最终构成不同产品的供应链，达到利用身边素材构建一个供应链，提高培养供应链管理思想的效果。通过供应链结构分析与设计方面的训练，使学生能掌握不同产品供应链的结构和基本的构建运营方法，并学会分析企业供应链结构优点与不足，进而能够设计出更加科学的企业供应链。（2）环境要求物流实训室，应装备有：（1）实施软件和动画实训时，应配备电脑40台；（2）实施实景实训时，应配备供应链管理桌面实训卡，和5组桌椅。 第二章 供应链的构建（3）操作步骤选择所要建立的供应链产品类型；在适当位置选择代表供应链不同节点的图片，并应用正确的功能工具，组成供应链；验证所形成的供应链效果。（

31、4）注意事项在实训过程中要充分运用生活中积累的经验，全面考虑，特别是需要多家供应商的时候。注意工具的选用。形成实训报告书。（5）实训报告 各小组根据操作情况完成该次实训的总结性报告。（6）实训考核 各小组根据实训过程写出实训总结，内容包括操作进程、操作策略、实训收获和实训心得，全班一起交流，教师对各组实训总结作出综合评价。 第二章 供应链的构建第三章 供应链的优化 “不存在发展和完善战略的正确方法。成功规划的关键是将所选择的工具和技术、当前企业的文化、商业环境和预期成果进行最好的匹配”。 古德哈姆（Gooderham）第三章 供应链的优化学习目的与要求 （1）掌握供应链预测的意义和方法（2）了

32、解供应链缺陷分析的流程（3）清楚供应链管理的瓶颈（4）了解规避供应链风险的方法（5）掌握供应链合作伙伴关系的要点（6）理解供应链战略匹配知识目标第三章 供应链的优化（1）能进行供应链自身缺陷分析（2）能通过消除供应链瓶颈、规 避供应链风险和改善顾客服 务质量等环节对某一供应链 进行优化（3）能为某一企业建立供应链合 作伙伴关系并做好战略匹配技能目标第三章 供应链的优化学习目的与要求 内容架构第三章 供应链的优化 “帮宝适”与牛鞭效应 20世纪50年代末，美国宝洁公司开发部经理米勒先生新添了一个可爱的小孙女。在享受天伦之乐之余，米勒先生常常被频繁地换洗尿布所困扰。几番折腾之后，他萌生了一个大胆的

33、念头：与其忙得满头大汗，为什么不能发明一种东西，让大家彻底摆脱换洗尿布之苦呢？后来“帮宝适”一次性纸尿裤便诞生了。1997年自帮宝适在中国面世以来，在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市场上首屈一指的领导品牌 。 20世纪90年代中期，宝洁公司在对“帮宝适”婴儿尿布的销售状况进行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售虽然存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害，进一步调查发现，供应商定购原材料的波动量更加惊人，这就产生了供应链上信息传递的扭曲，实际上，这就是著名的“牛鞭效应”，这显然会增加整条供应链的库存，增加成本，并降低整条供应链上的稳定性。那么如何优化供应链

34、，来使得供应链的效率更高呢？从案例中思考如何进行供应链优化？BA 请同学们完成如下任务？“牛鞭效应”是什么？第三章 供应链的优化3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化 预测是对事物的演化预先做出的科学推测，供应链预测是供应链中所有计划的基础。 无论对于推动流程还是拉动流程，供应链的管理者要做的第一步都是预测，预测顾客的需求是多少。(1) 供应链预测的意义第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础顾客服装供应商鞋业供应商零售商供应商的供应商预测顾客需求预测客户需求预测产量和库存水平预测产量和库存水平图 “李宁”供应链上的预测3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优

35、化3.1.1 供应链预测(1) 供应链中预测的意义 当供应链上的每个企业都独立进行预测的时候，预测过程常常是困难的，会造成需求与供给相脱离。而当整条供应链上的企业合作进行预测的时候，结果就准确得多，这样可以提高整条供应链的绩效水平。很多供应链上的领导者都是通过合作预测来提高供给与需求匹配的能力。 3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化说一说：供应链预测的重点在哪里？3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化(2) 供应链预测的方法 预测通常是困难的，但是这并不能阻止人们进行预测。供应链的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解，如说过去的需求以及销售量、产品的提

36、前期、计划价格折扣，以及竞争者采取的行动。例如，某饼干计划在十月进行打折销售，那么未来需求就有可能向十月份转移，公司在预测的时候必须考虑这个因素。第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础(2) 供应链预测的方法预测方法可以分为定性预测与定量预测：定性预测是依靠预测者的知识以及经验等做出的预测。定量预测则是通过对数据的分析而做出的预测。第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础(2) 供应链预测的方法比较常用的预测方法主要包括：定性法（Qualitative） 定性法主要依赖于人的主观判断。在缺乏足够的统计数据或原始资料以及对某些影响因素难以量化

37、或专家的见解十分重要的时候，采用这种方法是合适的。常见的定性预测方法包括：一般预测法、市场调研法、小组讨论法、历史类比法、德尔菲法等。时间序列分析法（Time Series） 时间序列分析是建立在以下假设基础上：与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。这种方法依赖于一个假设，即过去的需求数据是未来需求的指示器。常见的时间序列分析法主要有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析等。第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础(2) 供应链预测的方法因果联系法（Causal） 因果联系法是假定需求与某些内在因素或周围环境

38、的外部因素有联系。通过预测这些外界因素的变化来预测未来的结果。常见的因果联系法主要有回归分析、经济模型、投入产出模型等。 仿真法（Simulation） 这种方法通过模拟消费者选择来预测需求。通过这种方法，企业可以结合时间序列分析法和因果联系法回答一些问题，如某家俱品牌提高价格会带来何种影响？竞争者降价会带来何种影响？第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础（3）预测的基本步骤明确预测目标 供应链预测的流程整合供应链的需求计划和预测分析顾客群识别影响预测的主要因素选择预测方法设定预测绩效和误差测度第三章 供应链的优化3.1.1 供应链预测3.1 供应链优化的基础说一说

39、：在供应链预测中，应贯穿于始终的是什么？3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化案例衔接：日本7-11公司利用供应链预测的特点改进绩效 日本7-11公司是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团，其成功依靠的是小批量的频繁进货。该公司进行采购时，充分利用了预测的特点。 它利用长期预测的准确性常常比短期预测低的特点来改进绩效。它制定的补货制度能在几个小时内对订单进行快速反应。比如，商店经理需要在上午10点下订单，商店的供应商能在当天晚上7点交货，这样，商店的经理只需预测当天晚上的销售量就可以，预测时间相比销售时间只提前不到12小时，因此商店经理可以更加准确地掌握有关产品销售的信息，比如天气状况

40、、竞争者的促销情况，其预测比提前一周甚至三天要精确得多。说一说：对供应链缺陷进行分析的前提是什么？3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化2.明确绩效评价标准 3.确定供应链评价的内容 4.结合供应链的特点，找出供应链的缺陷1.明晰供应链的结构 （1）供应链缺陷分析的流程第三章 供应链的优化3.1.2 供应链缺陷分析3.1 供应链优化的基础（2）供应链的缺陷涟漪效应涟漪效应对供应链的影响某个零件的缺失停工待料压货，无法准时交货、缺货降低顾客满意度订单履行流程周期延长第三章 供应链的优化3.1.2 供应链缺陷分析3.1 供应链优化的基础微课：牛鞭效应第三章 供应链的优化3.1 供应链优化的基

41、础（2）供应链的缺陷牛鞭效应顾客（320） 零售商（340）制造商（430）原料供应商（650）某婴幼儿奶粉供应链上的“牛鞭效应”第三章 供应链的优化3.1.2 供应链缺陷分析3.1 供应链优化的基础说一说：牛鞭效应的特点。3.1 供应链优化的基础第三章 供应链的优化3.2 供应链优化的方法第三章 供应链的优化瓶颈1瓶颈2TOC改进：消除瓶颈供应链绩效（1）约束理论TOC优化供应链第三章 供应链的优化3.2.1 消除供应链瓶颈的优化方法3.2 供应链优化的方法（2）消除供应链瓶颈的步骤1.发现“瓶颈” 2.分析“瓶颈”形成的原因 5.循环解决新问题 4.对解决方案进行试运行3.提出解 决方案

42、第三章 供应链的优化3.2.1 消除供应链瓶颈的优化方法3.2 供应链优化的方法微课：消除供应链物流瓶颈的优化方法第三章 供应链的优化3.2 供应链优化的方法（1）供应链风险供应链风险的产生 供应链风险的产生是由于各种不确定性因素的存在，而牛鞭效应的存在使得供应链风险被放大，供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚至导致供应链的破裂和失败，因此有学者把供应链风险也称为供应链的脆弱性。第三章 供应链的优化3.2.2 规避供应链风险的优化方法 3.2 供应链优化的方法（1）供应链风险供应链风险的来源（I）供应链的内生风险供应链

43、的内生风险表现在以下几个方面：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。供应风险。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商的产品如果质量不符合要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商策略，供应链中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，使整个供应链陷入困境。在数据传输过程中，被竞争者窃取以及信息基础设施故障也会加大供应链的风险。财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的

44、致命打击。管理风险。表现在制度本身的不确定性。管理制度的修改和变更，管理制度实施方法的差别和强度都会增加供应链的风险。（II）供应链的外生风险供应链的外生风险表现在市场需求风险和环境风险。市场需求风险。表现在市场是有波动的。影响销售的市场因素是多方面的一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售量下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。环境风险。表现在自然环境风险、产业政策风险、汇率风险等多方面。 第三章 供应链的优化3.2.2 规避供应链风险的优化方法 3.2 供应链优化的方法（2）规避供应链风险规避风险方案采取措施采取措施监控监控供应商核心企业消费者环境第三章 供应链的优化3.2.2 规避

45、供应链风险的优化方法 建立合作伙伴关系建立高效的信息传递 渠道，优化决策过程供应链设计柔性化对供应链进行流程重组建立应急处理机制3.2 供应链优化的方法说一说：总结规避供应链风险的优化方法。第三章 供应链的优化3.2 供应链优化的方法（1）顾客服务评价 在顾客服务评价方面，最早提出的是Perrault & Russ的7Rs理论 。其定义为在合适的时间（Right Time），合适的场合（Right Place），以合适的价格（Right Price）和合适的方式（Right Channel or Way），向合适的顾客（Right Customer）提供合适的产品和服务（Right Produ

46、ct or Right Service），使顾客的个性化需求（Right Want or Wish）得到满足，这就是顾客服务的7Rs。第三章 供应链的优化3.2.3 改善顾客服务质量的优化方法3.2 供应链优化的方法制定改善顾客服务质量的方案第一步第二步第三步第四步对指标体系进行分析和对比寻找导致结果的原因建立顾客服务质量评价指标（2）改善顾客服务质量的优化步骤第五步对方案进行推广，培训员工，持续改善顾客服务质量，不断优化供应链。第三章 供应链的优化3.2.3 改善顾客服务质量的优化方法3.2 供应链优化的方法3.3 供应链优化的应用第三章 供应链的优化微课：供应链合作伙伴关系第三章 供应链的

47、优化3.3 供应链优化的应用（1）供应链合作伙伴关系概述企业合作关系的发展企业关系演变过程 第三章 供应链的优化3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用企业合作关系的发展资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRP宏观集成中观集成微观集成基于战略伙伴关系的企业集成模式第三章 供应链的优化（1）供应链合作伙伴关系概述3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用说一说：信息技术在战略伙伴关系的企业集成模式中起到怎样的作用？第三章 供应链的优化3.3 供应链优化的应用 供应链合作伙伴

48、关系的作用供应链上建立合作与信任的关系对于供应链来说是有很大益处的，供应链上的管理者们都会考虑对其它供应链上企业的影响，关心其它供应链上企业的福利，并会减少供应链上产品的总周期时间，从而提高整条供应链上的绩效水平。你知道原因吗？第三章 供应链的优化（1）供应链合作伙伴关系概述3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用说一说：供应链合作伙伴关系对供应链的优化能起到什么样的作用？第三章 供应链的优化3.3 供应链优化的应用WR和凯马特的伙伴关系 Whitehall Robbins (WR)是一个非处方药生产厂商，与凯马特建立了零售商供应商伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达成一致

49、。但是，实施证明WR的预测是更准确的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，凯马特没有考虑到季节性的需求。此外，在制定配送计划时，WR的计划人员可以将影响产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。 WR在另一方面也能获益。以前，凯马特在销售季节到来之前，会订购大量的季节性产品，还会采取促销活动。这样，退货就成了常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。而目前，WR按照“每天低成本”来供应一周的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前促销，这样就大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从3次上升到10次以上，而非季节性商品的库存周转次数从12-15次上升为17-

50、20次。（2）建立供应链合作关系的步骤4123评估合作关系的价值 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强合作关系 第三章 供应链的优化3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用（3）合作伙伴的选择 供应链合作伙伴的类型增值率%竞争力战略性合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴普通合作伙伴高低低高第三章 供应链的优化3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用（3）合作伙伴的选择合作伙伴选择的常用方法直观判断法协商选择法招标法采购成本比较法ABC成本法第三章 供应链的优化3.3.1供应链合作伙伴关系的建立3.3 供应链优化的应用微

51、课：供应链的战略匹配第三章 供应链的优化3.3 供应链优化的应用（1）供应链战略 匹配 不匹配 不匹配 匹配有效性供应链战略反应性供应链战略功能性产品创新性产品第三章 供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配3.3 供应链优化的应用（2）供应链战略与竞争战略之间的关系新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、人力资源、会计、信息技术公司的价值链第三章 供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配3.3 供应链优化的应用（2）供应链战略与竞争战略之间的关系 供应链战略涉及采购、生产经营、物流、库存以及服务等职能， 包括传统的供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略强调公司内部所有职能之间的

52、密切联系。任何企业要获得成功，供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。 所以竞争战略要和职能战略相互匹配以形成统一协调的总体战略；企业的不同职能部门也要做好本部门的工作，以成功地执行这些战略；整体供应链战略的设计和各阶段的作用也必须协调，来支持供应链战略。第三章 供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配3.3 供应链优化的应用（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定高度不可预测的供求超市出售的盐现有型号的汽车高端时尚女包图 隐含不确定性（供应和需求）连续带第三章 供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配3.

53、3 供应链优化的应用（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 第二步，理解供应链能力。 成本反应能力高低高低图：成本响应性效率边界曲线 高赢利水平高响应性水平钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产，生产提前时间为几个星期戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货响应性中等多数汽车制造商：在2周内送达多种产品一定赢利水平图 响应性连续带第三章 供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配3.3 供应链优化的应用第三步，获取战略匹配。 高响应性的供应链高盈利水平供应链响应性连续带确定的需求不确定的需求隐含需求不确定性变动范围战略匹配带第三章 供应链的优化（3）赢得战略

54、匹配3.3.2供应链的战略匹配3.3 供应链优化的应用视频：发展规模经济，梦圆万千梨农第三章 供应链的优化3.3 供应链优化的应用说一说：作为农产品，宁陵梨是怎样实现供应链的优化的？第三章 供应链的优化3.3 供应链优化的应用课业训练第三章 供应链的优化试一试！分组进行啤酒游戏演练。目 的：针对供应链的流程，更加形象、深刻地体会到 供应链系统中的管理问题和管理理念。要 求：1.利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图； 2.分析供应链的瓶颈； 3.讨论在供应链中如何做出更好的决策？ 4.分析合作在供应链中所起的作用。第三章 供应链的优化第四章 供应链的运作 “运作一体化供应链要求有持续的信息流，这反

55、过来又帮助创造最佳的产品流。客户是整个过程核心，但改善供应商之间的联系也非常重要，因为控制客户需求、生产过程和供应商绩效的不确定性，对于有效的供应链管理非常重要”。 道格拉斯兰伯特（Douglas Lambert）第四章 供应链的运作 学习目的与要求 知识目标（1）清楚供应链运营的动力和制约因素（2）清楚供应链运营模式的选择（3）掌握供应链维持的原则（4）理解供应链协同管理的要点（5）了解供应链更新的意义（6）熟悉供应链更新的方法第四章 供应链的运作 学习目的与要求 技能目标（1）能通过对供应链运营过程中的动力 和制约因素的分析，合理选择供应 链运营模式（2）能以某一供应链为例，模拟供应链 协

56、调管理的层级（3）能根据市场情况，及时进行供应链 各节点的更新第四章 供应链的运作 内容架构第四章 供应链的运作 JIT模式：既是高效的，也是脆弱的 2011年，日本福岛海啸和核电厂危机震动了国际供应链网络，特别是对汽车制造商而言。当时的全球汽车行业已经是疲于奔波，一方面忙于处理欧元区债务危机，另一方面日本本身就是汽车制造的巨无霸，一小点波动就会造成巨大的蝴蝶效应。 当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它

57、每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas在日第四章 供应链的运作 本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。丰田公司一直称霸全球汽车市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT生产。汽车行业的JIT商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越

58、高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。 （案例作者：倪海云）第四章 供应链的运作 影响供应链运作的因素有哪些 ？B想想供应链更新的方法有哪些？C供应链会一成不变吗？ A请同学们完成如下任务？第四章 供应链的运作 4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 4.1.1 供应链运营的动力因素 供 应 链库存运输信息设施核心企业供应源需求源用户供应商用户的用户供应商的供应商获利水平响应速度4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 （1）库存是一个重要

59、的供应链驱动因素，改变库存能大大改变供应链的获利水平和响应速度。例如，零售商可以通过增加库存来提升对客户的响应速度，提高对客户的满意度，但是大量的库存增加了零售商的成本，降低了获利水平。相反，零售商减少库存，获利水平就会提高，但是降低了对市场的响应速度。4.1.1 供应链运营的动力因素 4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 库存作 用 通过备好商品，在客户需要的时候能够及时满足客户，从而增加需求1在生产和配送过程中通过规模经济来降低成本 24.1.1 供应链运营的动力因素 4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 4.1.1 供应链运营的动力因素 库存决策的组成要素安全库存季节库存周转库存

60、4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 （2）运输运输对供应链的获利水平和响应速度有很大的影响。无论运输方式和运输量怎样变化，快速运输都能提高供应链的响应速度，但这增加了运输的成本，降低了供应链的获利水平。当厂商面对的是那些要求高响应能力并愿意付出高昂费用的客户时，运输就可以作为提高供应链响应速度的一个驱动要素；如果面对的是那些以价格作为主要决策依据的客户，则可以通过低成本的运输方式来降低产品价格，这时响应速度就处于次要位置。厂商要在库存和运输之间进行权衡来提高响应速度和获利水平。4.1.1 供应链运营的动力因素 4.1 供应链的运营第四章 供应链的运作 4.1.1 供应链运营的动力因素 运