非人力资源经理的HRM2016-讲授版ppt课件

1、非人力资源经理的人力资源管理寇家伦1.主题摘要人才管理的本质人的本质人才管理的本质HR部门与业务指点的人才管理分工干部的人才管理角色干部的人才管理工具识人的六大视角心思安康个性特征价值观职业倾向任务效率才干素质育人的两大战略人才培育战略规范化与个性化提升性与贮藏性部门培训方案加速培育下属留人的两大工具员工需求的类型员工管理与鼓励战略员工称心度员工称心度模型员工称心度诊断工具2.由一张白纸引发的思索当这张白纸让他回到童年时，它的价值 3.当工人将白纸变成纸雕作品时，它的价值 4.当民间艺人将白纸变成剪纸作品时，它的价值 5.当书法家将白纸变成书法作品时，它的价值 6.从游戏中得到的启示很多企业都

2、在强调“人才是第一资源，但企业管理者们都可以优化、配置、开发和运用人才吗？7.人才管理效率 = 人才管理机制指点力8.人才管理 = 识别本性+利用本质+开发根源管人的人被管人的人人发掘人性运营人心经济人社会人复杂人人的本性人的本质人的根源追求利益追求群体追求成就9.知人者智，自知者明。老子 可以了解他人的人是有智慧的，可以了解本人的人是高明的。要想管好人、用好人，必需求了解他人、了解本人了解他人、了解本人要从“心开场 。只需测查之后才干知道长短、优劣；才干深化的了解他人、了解本人权，然后知轻重；度，然后知长短，物皆然，心为甚。指点力=引领下属跟随的才干10.我们终究管什么？+Jack Welc

3、h什么是人力资源？人力资源就是在公司替他任务的人，是他们头脑中想法和他们实践任务的才干。11.人才管理的终极目的让员工继续为企业发明价值让员工为企业发明价值过程中获得满足感12.完善的人才管理体系企业开展战略和竞争战略落实人才管理的详细任务开展人才管理的根底性任务人才队伍规划 / 人才管理战略招聘选拔组织设计 / 岗位设计培训开发绩效管理薪酬管理任职资历 / 胜任素质战略职能根底员工开展13.HR部门与指点干部的人才管理分工关键任务HR部门领导干部人才规划：盘点、战略储备提供框架:九大要素规划内容构建人才标准提供方法:KSAO+CM实施操作发现并甄选人才提供流程与工具利用工具培育并开发人才提供

4、制度与平台设计内容/实施流程绩效考核与改善体系设计与工具设计考核/反馈辅导薪酬管理及福利体系设计与标准说明标准/提出建议员工关系管理体系设计与工具诊断问题/实施改善14.挪动互联网时代的“人才画像15.指点干部的人才管理角色角色职责规划师根据经营需要对人才队伍进行筹划，扩张、稳定、收缩工程师建构流程岗位职责标准，完成从任务到标准的建构咨询师深入员工内心，了解他们的想法及诉求，促进部门的持续改善伯 乐相马，相出有潜力的马，掌握相马术的高人教 练教练一定不是冠军，教练只培养冠军，如果你是冠军就错了医 生发现下属问题，诊断下属绩效不佳的原因，并帮助下属矫治16.指点干部要熟习的20种人才管理工具类别

5、管理职责管理工具岗位及标准管理岗位管理工作说明书标准管理任职资格、胜任力模型高潜质人才选拔招聘选拔知识考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心基于绩效改善的人才培养培训开发需求诊断、内容设计、训后评估、素质改善计划（领导力及后备人才）绩效管理绩效协议、绩效辅导记录、绩效考核、绩效反馈提纲人才激励与任用薪酬管理工作评价、胜任力评价激励留用员工满意度模型、员工需求诊断工具17.主题摘要人才管理的本质人的本质人才管理的本质干部的人才管理角色干部的人才管理工具识人的六大视角心思安康个性特征价值观职业倾向任务效率才干素质育人的两大战略人才培育战略规范化与个性化提升性与贮藏性部门培训方案加速培育下属留人的

6、两大工具员工需求的类型员工管理与鼓励战略员工称心度员工称心度模型员工称心度诊断工具18.人才相对论 发明价值才是硬道理岗位任职者19态度才干.GE人才活力曲线什么要素导致优秀人才有良好的绩效表现进入该岗位任务需求具备的根本条件是什么？20.胜任素质模型特定岗位中绩效优良者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力。21心思学研讨阐明：在一个岗位上胜任的员工比普通性员工通常多发明20-120%的绩效成果。胜任才是王道.某工程公司基层管理人员胜任力模型22序号素质指标1高效沟通2自我管理3计划能力4解决问题5团队建设6员工激励7执行能力序号素质指标1工作主动2自我认知3团队意识4合作能力5学习意愿A.培

7、育目的类素质B.选拔鉴别类素质工程技术通道运营管理通道工程管理通道主任工程师基层管理者中层管理者工程经理提升方向基层技术骨干工程管理人员.23.识人的复杂性24影响人的才干、才干的因素是多元化的，识别人才是一项复杂的任务。白居易试玉要烧三日满辨材须待七年期.形形色色的识才方法25.识才的六大视角26.识才视角之一：心思安康27.心思安康涉及的悲剧频发 请挑选“正常人28.心思安康的十大规范有适度的平安感，有自尊心，对自我的成就有价值感。适度地自我批判，不过分夸耀本人，也不过分苛责本人。在日常生活中，具有适度的自动性，不为环境所左右。明智，现实，客观，与现实有良好的接触，能容忍生活中波折的打击，

8、无过度的梦想。适度地接受个人的需求，并具有满足此种需求的才干。有自知之明，了解本人的动机和目的，能对本人的才干作客观的估计。能坚持人格的完好与调和，个人价值观能顺应社会的规范，对本人的任务能集中留意力。有切合实践的生活目的。具有从阅历中学习的才干，能顺应环境的需求改动本人。有良好的人际关系。在不违背社会规范的前提下，能坚持本人的个性，既不过分阿谀，也不过分寻求社会赞许，有个人独立的意见，有判别是非的规范。29.心思安康测试 MTS心思特征测试指标表现人际敏感人际关系方面的紧张、敏感等心理承受力差做事感觉困难，遇到困难挫折灰心。觉得工作学习负担难以完成。适应性差对事情、环境、对人不适应等，对待环

9、境杂乱脏不能承受等等心理失衡感到别人对他不公平，抱怨自己赶不上别人，别人有成绩自己生气，自己出力不讨好，别人亏待自己，对自己强的人不服气。情绪失调情绪不稳定、心情不愉快、控制不住自己情绪等情绪问题。指标表现焦虑总感觉心烦、预感有坏事发生，心理烦躁、无故紧张、担心自己有病抑郁情绪低落，对前途感觉无希望、疲劳、对事情不感兴趣，感到忧愁、生活无意思敌对喜欢与人争论，爱挑人毛病，爱刺激别人等敌对症状。偏执不信任他人，固执己见，总认为别人与自己作对，不能接受别人意见，我行我素躯体化体力不支、精力不济，感觉身体总是出毛病，经常有疲惫感30.识才视角之二：性格特征海因里希法那么Heinrichs Law又称

10、“海因里希平安法那么、“海因里希事故法那么或“海因法那么，是美国著名平安工程师海因里希Herbert William Heinrich提出的300291法那么。这个法那么意为：当一个企业有300起隐患或违章，必然要发生29起轻伤或缺点，另外还有一同重伤、死亡或艰苦事故。 海因里希提出事故因果连锁论，把工业损伤事故的发生、开展过程描画为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：(1) 人员伤亡的发生是事故的结果。(2) 事故的发生是由于：人的不平安行为；物的不平安形状。(3) 人的不平安行为或物的不平安形状是由于人的缺陷呵斥的。(4) 人的缺陷是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传要素呵斥的。

11、人的缺陷是使人产生不平安行为或呵斥机械、物质不平安形状的缘由，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先天缺陷，以及缺乏平安消费知识和技艺等后天缺陷。31.不适宜岗位特点的个性特征，将为事故买下隐患32.肇事性格测试 MTS五项人格要素测试性格指标特点描述很高偏高一般偏低很低情绪稳定遇到挫折、压力能够快速调整自己，不会长期处于情绪低潮内向与外向喜欢与人打交道，喜欢介入各种人际关系，不安静保守与创新看待问题总是能够从各种不同的视角，不喜欢墨守成规，喜欢灵活的考虑问题感性与理性感情丰富，比较容易受到外界因素的影响，以至于经常出现被激动、感动情况责任感做事情有显著的责任感，能够给自己压力，认为

12、自己对工作负有不可推脱的责任33.识才视角之三：职业兴趣与志愿34.人岗匹配工具 MTS职业取向测试兴趣类型行为特点适宜岗位现实型不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法，喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变化。机械操作设备工程师传统型工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生活。文员、会计、出纳、编辑研究型兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿研发、技术艺术型兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会有很大新想法、新观念，想象

13、力丰富，情绪容易波动，个人观点具有很强的独立性创意、策划企业型关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令，总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己经理、监督社会型高度关注人际关系，对他人的情绪具有高度敏感性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别人认同，善于表达丰富的个人情感客服、售前工程师、销售、业务35.识才视角之四：价值观36.实现想法成就体验提拔提升才干开展关系调和他人认可福利待遇任务稳定37.识别人才需求的工具 MTS价值观测试指标名称维度定义个人需求组织可给予工作稳定希望通过工作获得稳定的工作机会、安逸的工作岗位，追求稳定、安全，不希望承担

14、太大的工作压力，愿意在自己的能力范围内努力完成工作任务。福利待遇希望通过自己的工作获得满意的薪水和完善的福利，其更多会从自身需求的角度考虑自己获得的薪水标准或福利项目。他人认可希望通过自己的工作获得领导及同事的尊重，期望身边人都能认可自己的工作及工作能力，从而找到自己在组织内的存在感。关系和谐希望自己所工作的环境内，无论同事间还是与领导的关系都融洽和谐。自己在工作环境中能够获得和谐关系带来的心理体验。能力发展希望自己的在工作过程中能够获得丰富的培训项目，能够使得获得能力素质的提升，持续改善自己的工作能力和自身的职业素养。提拔晋升希望能够在组织内部获得公平晋升机会，担任更高级别岗位或承担更重要、

15、更关键的工作任务。其期望借此巩固自己在组织内的地位，获得更为广泛地认可。成就体验希望通过工作过程获得成就体验，特别是通过自己的努力使得工作能够顺利推进，解决工作中较为棘手的问题并得到组织充分认可是其工作最大的乐趣。实现想法对于工作有自己独到的看法，他/她希望能够通过自己的努力实现更为显著的工作成果，取得非凡的工作业绩。他/她希望能够获得实现理想目标的舞台。38.识才视角之五：任务效率经过测试一系列心思潜能，预测其在在未来职位上的任务效率。言语了解与表达运用言语文字进展思索和交流、迅速准确地了解和把握文字资料内涵的才干数量关系了解、把握事物间量化关系和处理数量关系问题的才干，主要涉及数据关系的分

16、析、推理、判别、运算等。判别推理对各种事物关系的分析推理才干，涉及对图形、语词概念、事物关系和文字资料的了解、比较、组合、演绎和归纳等。资料分析对各种方式的文字、图表等资料的综合了解与分析加工才干39.行政职业才干检验40 智商决议了任务的效率 情商决议了职位的高低 逆商决议了成就的程度.识才视角之六：才干素质夫知人性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志：用离间的方法讯问他对某事的看法，以调查他的志向、立场；二曰，穷之占辞辩而观其变：用猛烈的言辞故意激怒他，以调查他的气度、应变的才干；三曰，咨

17、之以计谋而观其识：就某个方案向他咨询，征求他的意见，以调查他的学问；四曰，告之以祸难而观其勇：通知他大祸临头，以调查他的胆识、勇气；五曰，醉之以酒而观其性：利用喝酒的时机，使他大醉，以察看他的本性、涵养；六曰，临之以利而观其廉：用利益对他进展诱惑，以调查他能否清廉；七曰，期之以事而观其信：把某件事情交付给他去办，以调查他能否有信誉，值得信任。41将苑知人性 诸葛亮.情境模拟的常见方法任务样本：画图纸会议主持：协调会小组讨论：当指点公文检验：批文件专题汇报：谈思绪申论考试：写文章资料分析：找问题案例分析：解难题42.主题摘要人才管理的本质人的本质人才管理的本质干部的人才管理角色干部的人才管理工具

18、识人的六大视角心思安康个性特征价值观职业倾向任务效率才干素质育人的两大战略人才培育战略规范化与个性化提升性与贮藏性部门培训方案加速培育下属留人的两大工具员工需求的类型员工管理与鼓励战略员工称心度员工称心度模型员工称心度诊断工具43.中层干部的人才培育责任海尔张瑞敏：下属的素质低，不是他的责任，但下属的素质没有提升，一定是他的责任联想柳传志：带队伍是带着下属完成义务，更是带动下属在完成义务的过程中生长阿里马云：三流干部，抓业务；二流干部，建制度；一流干部，带队伍，指点就是要经过他人要结果。44.人才培育的终极目的45.人才培育战略目的战略提升性：以改善任职者在现有岗位绩效程度为目的贮藏性：使得员

19、工满足未来岗位或义务要求为目的方式战略规范化：以同一岗位或群体中的员工共性需求为主个性化：以满足每个员工个性化的培训需求为主46.曾国藩的育才智慧原文“吾家男子于看、读、写、作四字缺一不可，妇女于衣、食、粗、细四字缺一不可。点评：作为合格的“曾家人应该具备的素质规范。请思索：他的部门员工需求到达什么规范？47.培训规范决议了培训内容原文一食事：早饭后做小菜、点心、酒酱之类；二衣事：巳午刻，纺花或绩麻；三细工：中饭后，做针黹刺绣之类；四粗工：酉刻后做鞋或缝衣，不断到二更收工。点评：培育方案简约明确的时间安排明晰的作业内容思索：您的员工需求哪些培训？如何组织这些培训？48.培训跟进与效果评价原文：

20、吾已教训数年，总未做出一定规矩。吾即将北上剿捻，特定此日课，请夫人督促，亲身验功。食那么每日验一次衣事那么三日验一次粗工那么每月验一次。每月须做成男鞋一双、女鞋一只。吾回江宁后，当作一总验。点评：培训方案执行效果是决议人才培育效果的关键。执行过程要督导督导责任要明确考核方式要明晰考核周期要规定49.因材施教：个性化的把握培训需求原文：他曾国荃从小就对读书缺乏兴趣，这点，做大哥的自然清楚。眼下老九虽处境不利，但他毕竟立了大功，又以巡抚之高位开缺，且年富力强，今后必有再起之时。翰林出身的大哥有责任协助兄弟在学问文章方面提高一步。点评：把握培训对象的特点掌握培训对象的需求思索：您最看重的某位下属的培

21、训需求是什么？他需求在哪些方面进展提升？50.设计培训内容与方式原文：曾国藩从前代著名奏疏中选了匡衡、贾谊、刘向、诸葛亮、陆贽、苏轼、朱熹、王守仁等人的十七篇，摹仿经筵官给皇上讲经的方式，对每篇疏从内容到行文分段予以详细批解，最后又给一个总评，并针对此篇再论述一段为文之道。点评：培训目的：撰写奏疏培训内容：奏疏赏析培育方式：案例分析思索：确定培训目的规划培训内容选定培育方式51.理性的人才培育方式52.部门培训工程管理六要素53.培育下属的难点难点培育没规范下属不能进展客观的自我评价，不太情愿成认本身缺乏找到缺乏找不到最正确方法培育改善下属应对战略建立知识和才干阶梯进展180度协商式评价，达成

22、上下一致意见在实际中培育人才，在任务中锻造人才54.阶梯式培训规范55.把对员工的要求落真实行为上素质剖面关键行为创新意识肯定他人提出的新想法、新观点；以开放的心态面对新事物；反思工作意识到过去工作存在的问题；在现有工作中寻找到改善空间；关注细节有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划为实现创新制定基于细节的推动计划；为各种创新活动提供力所能及地支持；应对压力正向理解对来自各方面的压力；面对压力有应对的策略和措施；56.发现短板：诊断培训需求的两类工具57.培训需求诊断的“中医实际望：现场察看闻：评议法、多角度调查问：访谈法、切：绩效推断58.胜任行

23、为自评问卷类别做到了哪些行为？创新意识 我总是肯定他人提出的新想法、新观点； 我总能以开发的心态面对新事物；反思工作 我经常意识到过去工作存在的问题； 我总会在现有工作中寻找到改善空间；关注细节 我有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节； 我总能对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划 我会为实现创新制定基于细节的推动计划； 我总会为创新活动提供力所能及的支持；应对压力 我总是正向理解对来自各方面的压力； 面对压力我总是有应对的策略和措施；59.胜任行为他评问卷类别做到了哪些行为？创新意识 他总是肯定他人提出的新想法、新观点；他总能以开发的心态面对新事物；反思工作他经常意识到过去工作存在的

24、问题；他总会在现有工作中寻找到改善空间；关注细节他有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；他总能对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划他会为实现创新制定基于细节的推动计划；他总会为创新活动提供力所能及的支持；应对压力他总是正向理解对来自各方面的压力；他对压力总是有应对的策略和措施；60.诊断培育需求：个体需求找到个人与企业要求的差距61.诊断培训需求：发现团队与企业要求的差距62.向高绩效前进！建立员工的素质改善途径图素质改善途径图是对员工的胜任素质短板进展改善的整体性规划，确定员工胜任素质目的改善的顺序，并以此为根据制定员工的胜任素质改善方案。63.给每个员工改善的方向64.素质改善途

25、径素质改善顺序胜任素质指标素质改善需求程度第一战略管理第二合作共赢第三领导团队第四知人善任第五创新变革65.如何制定员工改善方案针对性：发现的缺乏阶段性：划分几个阶段，不能一蹴而就目的性：每个阶段处理一个问题书面化：落真实纸面，实施过程跟进责任制：相关者责任66.胜任素质指标短板沟通能力直接主管导致素质不足的素质剖面缺乏倾听确定改进目标掌握倾听技巧确定改进方式主管教练与自我训练被改善人确定改进周期3个月，启始时间：2011年3月第二周确定改进责任本人及直接主管改进效果评估模拟面谈签订日期评估日期2011年5月第二周评估人人力资源部67.如何让下属实现快速生长培育方法主管指点导师主题研讨专题标杆

26、分享阅历模拟实际演练定向义务演练康熙如何加速培育干部有想法、有潜质的人明晰的培育目的不拘一格、突破常规示范效应68.主题摘要人才管理的本质人的本质人才管理的本质干部的人才管理角色干部的人才管理工具识人的六大视角心思安康个性特征价值观职业倾向任务效率才干素质育人的两大战略人才培育战略规范化与个性化提升性与贮藏性部门培训方案加速培育下属留人的两大工具员工需求的类型员工管理与鼓励战略员工称心度员工称心度模型员工称心度诊断工具69.员工的需求类型与鼓励战略170指点要留意日常沟通中尽量不要运用敏感的言语给其较大的压力，否那么会影响员工的任务形状和稳定性。直接指点要留意加强与他的日常沟通，及时反响指点及

27、同事对其的意见或看法，运用建立性的言语，鼓励其经过本身的努力，改动他人的看法。这种需求能够会导致其在任务环境中扮演“老好人的角色，不情愿得罪人，甚至会出现为了维护关系调和而放弃原那么、过于灵敏的情况。从本身需求的角度思索本人要获得更多的薪酬待遇，所以直接指点要留意引导其从本身对组织任务价值、奉献程度的角度对薪酬程度进展合理预期。.员工的需求类型与鼓励战略271直接指点应积极引荐其参与组织内的竞聘选拔工程，向上级积极引荐，在日常任务中让其担任更为关键的任务义务，以此激发其的潜质动机。要给他明确的任务目的，宽广的任务空间，要让被试者有更为自主的决策权限，不用事事汇报，要留意监控其任务过程，从协助、

28、辅助的角度对被试者进展建立性引导，而不要进展明显的、较高频次的否认性批判。指点要留意与其进展定期回想阶段性任务，对其素质优势进展一定、对缺乏的才干素质进展指点，使得其可以感知到本身生长。他们以为只需经过获得提拔提升或更高程度义务的任命，才干稳定本人在组织内的位置。直接指点要留意在分配义务过程中激发被试者的任务斗志，让其找到“舍我其谁的心思体验，对被试者获得的阶段性成果要及时地对其进展公开表扬。.什么是员工称心度72.快速诊断工具：盖洛普Q121我知道对我的任务要求吗？ 2我有做好我的任务所需求的资料和设备吗？ 3在任务中我每天都有时机做我最擅长的事吗？ 4在过去七天里，我因任务出色而遭到表扬吗

29、？ 5我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况吗？ 6任务单位有人鼓励我的开展吗？ 7在任务中，我觉得我的意见遭到注重吗？ 8公司使命目的使我觉得我的任务重要吗？ 9我的同事们努力于高质量的任务吗？ 10我在任务单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高吗？ 12过去一年里，我在任务中有时机学习和生长吗？73.题目题目选项1很不明确不太明确基本明确比较明确非常明确2大多不明确不太具备基本具备大多具备完全具备3完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会4没有有5大多不关心不太关心基本关心大多关系完全关心6没有有7大多不重视不太重视基本重视大多重视完全重视8很不重要不太重要基本重要比较重要非常重要9完全没有很少一般挺多完全是10没有有11没有有12完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会74.题目评分标准（分数）123451很不明确不太明确基本明确比较明确非常明确2大多不明确不太具备基本具备大多具备完全具备3完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会4没有有5大多不关心不太关心基本关心大多关系完全关心6没有有