第六章 绩效考核ppt课件

1、第六章 绩效考核Performance Appraisal .第一节 绩效评价概述他知道吗？ 由丹布兰斯特研讨会进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。. 一、绩效评价含义与性质 1、 绩效的含义 绩效=结果+过程即行为和素质 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩是指业绩，即员工的任务结果；“效是指效率，即员工的任务过程行为和素质。. 即包括行为和结果两个方面，行为是到达绩效结果的条件之一。这一观念在布卢姆布里奇 Brumbrach1988给绩效下的定义中得到很好的表达，即“绩效指行为和结果。行为

2、由从事任务的人表现出来，将任务义务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务义务所付出的脑力和膂力的结果，并且能与结果分开进展判别 。 这一定义通知我们，当对个体的绩效进展管理时，既要思索投入行为，也要思索产出结果。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。 . 绩 效Performance):是指组织和其子系统部门、流程、任务团队和员工个人的任务表现和业务成果。 .2、绩效性质1绩效的多要素性：鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性外因客观性 内因P=FSOME此公式阐明，绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数.我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让 我 们 做

3、 的 更 好 吧.我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不置信眼泪！不同情弱者！.我们要时辰提示本人：谁是我们的客户？他们需求我们提供那些效力？他们的评价规范与期望是什么？目前我们的产品或效力可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需求和期望？我们可以开展其他产品或效力吗？.2绩效的多维性: 除了产量目的完成情况外，质量、原资料耗费率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需求综合思索，逐一评价。管理人员也要从任务绩效、任务才干、任务态度等方面进展评价。3绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的能够改良绩效，绩效好的也能够逐渐变差，因此管

4、理者千万不能凭一时印象，以僵化的观念对待下级的绩效。.考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)业务处理成果信息技术的培训效果和次数15上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性10上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率10上级主管促销主管创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（910）10上级主管主管的感受/记录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（68）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（05）工作能力(30%)知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（1415）15知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（913）知识与

5、技能稍感不足，执行职务需详细提示（08）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标55对例行工作有计划完成3缺乏计划性，未达成目标1协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（910）10无特别有缺少交涉协调的行为（68）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（05）工作态度(15%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（45）5对所交代的工作，均有负责任去完成（23）经常推委责任，无责任感（01）其他（10%）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数10人事主管人事主管主管评语.3、绩效考核 绩效考核是指企业的各级管理者经过某种手段对其下属的任务情况进展定量与定性评价的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向

6、，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注获得这些结果的过程，即员工在获得未来优良绩效进程中行为和素质。.通用电气中国公司的考核内容包括“红和“专两部分，“专是任务业绩，指其硬性考核部分；“红是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。，业绩不行，还需求努力。.提升、加薪，太好了，好好干！唉，太差了！走吧价值观没被认同，不受欢迎红专.4、绩效管理 Performance management广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目的的分解、细化，使企业战略目的落实到部门和个人，从而经过推进战略执行而提高企业运营业绩的过程。

7、狭义绩效管理：为员工设定任务目的、对目的的实现程度进展考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。.组织目的分解KPI与绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目的，行动方案。时间：新绩效期间开场绩效评价：活动：评价员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：察看、记录和总结绩效，反响、讨论、指点。时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管就评价的结果与员工讨论。时间：绩效期间终了时绩效管理循环评价结果适用：员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理任务流程图.二、从绩效考核到绩效管理绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监视、控制鼓励、开展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、

8、裁判教练流程一次性的考核继续评价和沟通沟通方式上级自动、单向上下级都自动双向/多向.三、绩效考核的原那么 1、客观、公正、科学、简便的原那么 客观即实事求是，做到考核规范客观、组织评价客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核规范，一视同仁地进展考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进展正确评价，同时详细操作要简便，以尽能够减少投入。 . 2、注重实绩的原那么 即要求在对职工做考核结论和决议升降奖励时，以其任务实绩为根本根据。坚持注重实绩的原那么，要把考核的着眼点、着力点放在实践奉献上，要着重研讨绩的数量关系和构成果的数量要

9、素，还要仔细处置好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。 .考 核 项 目考 核 指 标分数工作能力总 分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解8 2.服务和计算能力技术熟练6 3.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6业绩情况总 分551.营业数量金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价 10品行总 分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总 分15 1.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等53.出

10、勤 率 出勤数据4某公司营销员考核表.案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要运营普通的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一同，进展综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进展细化，这样就能够出现销售业绩单项突出的个别要素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。.为提高电器销量，新昌商场决议对原有的考核体系进展改革。新的资金分配体系如图5-7所示详细细那么如下：1把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，

11、第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。2把总奖金的20%提出来，作为销售效力奖，按效力态度分档排序。3拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些暂时性的、不能进入业绩考核的任务。4剩下的总奖金的35%才按过去的方法进展销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，自动迎客、热情效力。.3、多途径分能级的原那么 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核规范。坚持多途径分能级的原那么能实现对不同才干的人员，授予不同的职称和职权，对不同奉献的人员给予不同的待遇和奖励，

12、做到“职以能授，勋以功授。 .4、阶段性和延续性相结合的原那么 阶段性的考核是对职员平常的各项评价目的数据的积累。考核的延续性要求对历次积累的数据进展综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进展一次全面考核，做出年度评定，逐年延续进展。.四、绩效考核的分类1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分 可分任务态度考核、任务才干考核、任务绩效考核、综合考核等。3、按目的划分 可分为例行考核、提升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。.4、按考核对象划分 可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可

13、分为对指点干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分 可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核方式划分 可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。.7、按考核规范的设计方法划分。可分为绝对规范考核和相对规范考核。 绝对规范考核即按同一尺度去衡量一样职务人员，可以明确判他人员能否符合要求以及符合的程度。相对规范考核即不按同一的考核规范，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。.第二节 绩效考核的方法.一、有关绩效评价的一些技术思索1、信度Reliability 指评价的一致性

14、不因评价方法与评价者的改动而导致不同的结果和稳定性不同的时间内反复评测的结果应一样 A、规范数：评价系统至少要有10个规范要求，不多于25个规范要求，这样才干有更高信度.B、量表本身：量表方式很多，以评价任务质量为例，可用以下典型方式 1不称心 2需求改良 3到达期望 4超越期望 5出色.2、效度Validity 是指绩效评价所获得的信息与待评价的真正任务绩效之间的相关程度。 绩效评价系统能否能评价出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的规范要求来评价绩效，要分类进展评价。如： 捍卫任务 后勤任务 消费 营销 财会等等 高层管理任务 中层管理任务 基层一级管理任务 秘书行政任务 研讨性任务.3

15、、时间与经费 不同的绩效评价需求的时间与经费不一样，发一份评价表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS也许需求三至六个月的努力。.二、一些常用的绩效评价方法1、分级法 实践上，分级法属于相对考核法的详细技术，主要有：1简单分级法：这是将一切被考核者进展相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把一切的员工排完为止。2交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。.3对偶比较法也称成对比较

16、法： 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出的次数，根据“胜出次数陈列被考核者的等次。这种方法通常进展综合比较，比较的次数可以运用数学上的陈列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较费事。.张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000被比较者 2得分 被比较者2被比较者1.4强迫正态分配法： 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成果服从“两头小、中间大的正态分布。详细做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：假设划分成优、中、劣三等，那么分别占

17、总数的30%，40%和30%；假设分成优、良、中、及格、劣五个等级，那么每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进展相互比较的根底上按比例强迫将其分入一定的等级。. 等级SABCD 分值90-10080-8970-7960-6960考核结果为五级制 考核结果强迫分布 等级SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%比例. 2、图尺表评价法量化等级评价法.任务绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价缘由：年度例行 提升 绩效不佳 工资 试用期终了 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间阐明：请根据员工从事任务的现有要求仔细地对员工

18、的任务业绩加以评价。请核对各代表员工绩效等级的小方框。假设绩效等级不适宜，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的任务绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的任务绩效结果经过将一切分数进展加总平均而得出评价等级阐明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的绩效都非常突出，并且明显地比其他人的绩效要优良的多.V：很好Very Good任务业绩的大多数方面明显超出职位的要求。任务 绩效是高质量的并且在考核期间一向如此G：好Good是一种称职的和可信任的任务绩效程度，到达了任务绩效 的要求I：需求改良Improvement Needed在绩效的某一方面存在缺陷

19、，需求进 行改良U：不令人称心Unsatisfactory任务绩效程度总的来说无法让人接受，必 须立刻加以改良。绩效评价等级在这一程度上的员工不能添加工资N：不做评论Not Rated。在绩效等级表中无法利用规范或因时间太短 而无法得出结论普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语1：质量：所完成任务的准确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数.2、消费率：在某一特定的时间段所消费的产品数量和效率3、任务知识：实际阅历和技术才干以及在任务中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成义务和听从指挥方面的可信任程度O 10090V 9080G 8

20、070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数.5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的任务休憩/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成任务时不需求监视和只需求很少监视的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数.3、关键事件法察看极为胜利 极为失败事件行为和表现关键事件 非关键事件断定. 它的根本方法是每人都以一定的分数(如70分)为根本分，然后根据一系列加分

21、和减分工程进展计算得出考核总分。普通地，是由主管人员将每一位下属员工在任务活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决议下属的任务绩效。 80分提升 70分解雇 .优点对关键事件的行为察看客观、准确可以为更深层的才干判别提供客观的根据对未来行为具有一种预测的效果缺陷耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的了解容易引起员工与管理者之间的摩擦Human Resource Management .负有的职责目的关键事件(加分、减分工程)安排工厂的消费方案充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令

22、为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监视原资料采购和库存控制在保证充足的原资料供应前提下，使原资料的库存本钱降低到最小上个月使原资料库存本钱上升了15%，“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的定购却短缺了30%监视机器的维修保养不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器缺点而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂消费助理的绩效考核(部分).4、行为锚定等级评价法Behaviorally Anchored Rating Scale是2、3、两种方法的结合.优点任务承当者直接参与了绩效评价具有

23、可操作性能准确为员工提供评价反响缺陷文字描画耗时耗力表格多，不便管理阅历性的描画有时易出现偏向确定任务的相关维度对每个任务维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤Human Resource Management .行为锚定等级法的目的在于：经过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的表达加以等级性量化，从而将描画性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技艺压服候选人参与海军的才干；用海军所能提供的福利和各种时机来有效地使候选人对海军产生兴趣的才干；办理手续的才干；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的才

24、干；有效地推翻对参与海军所存在的异议的才干。假设一个候选人说他只对核武器感兴趣，假设不是从事此类的任务，他是不会参与海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中能够获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待参与海军的意见；努力用相关的和反面的现实来驳倒这种观念，为海军职业进展辩护98.当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的曾经参与海军的其他高年级学生的名字来假设一个候选人只适宜海军中的一种任务，那么招募人员将竭力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹疑该当参与哪一军种的时候，招募人员该当尽力描画海军

25、在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将他送入他想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此他为什么不作出第二次选择并且马上就走呢虽然候选人一再强调他曾经决议参与海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈说了反对参与海军的意见时，招募人员就终此了说话，因此以为此人一定是对参与海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表海军招募人员)1342567.5、目的管理法MBOManagement By ObjectivesMBO(Manager Buy-Out) .MBO步骤：1确定组织目的2确定部门目的3讨论部门目的4确定个

26、人目的5任务绩效评价6提供反响.6、360度反响方法(360 Degree Feedback) . 什么是360度反响方法 一种从经理人员、客户、协作者、供应商等方面来搜集员工行为特征及其影响的信息搜集与反响、评价方法。.360绩效评价 个体间接上级直接上级本人下属同级指点评价评价评价评价评价努力程度任务态度行为结果Human Resource Management .优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺陷带有客观性偏向有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向.7、平衡记分卡BSC Balanced Score Card.什么是平衡记分卡？ 罗伯特卡普兰、戴维诺顿在中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评价和管理工具。平衡记分卡突破了传统的只注重财务目的的业绩管理方法，平衡记分卡必需从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的目的：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。 作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 . 平衡记分卡的内容四大组成部分：财务目的资产报答率；现金流；市场占有率；内部流程绩效