第六章薪酬福利管理ppt课件

1、高级人力资源管理师培训国家职业资历一级第六章 薪酬福利管理主讲:康士勇教授 下载网站:.目 录红皮书，内部教材第一节 薪酬管理概述第二节 根本薪酬设计第三节 鼓励薪酬设计第四节 企业福利制度第五节 薪酬制度的完善与创新 .学完本章，应到达的要求： 了解薪酬系统、薪酬管理的根本概念 了解薪酬构造设计的主要影响要素 掌握针对个体、团体的鼓励薪酬方案 掌握针对特定人员的鼓励薪酬方案 熟习弹性福利设计制度.几点印象：1、教材改换了。2、红皮书，详细阐明的内容不多。3、不是习惯用语，把“要素说成“因子。4、有的内容只是点到为止，缺乏详细阐明，如海氏评价法、 CRG评价系统等。5、重点

2、：根本薪酬设计；鼓励薪酬方案；特殊人员的薪酬设计。.第一节 薪酬管理概述一、薪酬系统的概念 薪酬是组织对员工所做出的奉献，包括员工的行为、态度及其业绩的报答。 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部报答。 也包括参与决策、承当更大的责任等内部报答。.外部报答也称“外部薪酬 -指员工由于雇佣关系从本身以外所得到的各种方式的报答。外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的根本薪酬：即：根本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的鼓励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 2、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非任务日工资、额外的津贴和其他

3、效力。比如独身公寓、免费任务餐等。.内部报答 -指员工本身心思上感遭到的报答措施，主要表达为一些社会和心思方面的报答。普通包括参与企业决策、获得更大的任务空间或权限、更大的责任、更有趣的任务、个人生长的时机和活动的多样化等 。.薪酬系统构造图P118.补充解释：薪酬，从美国“Compensation 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词典，对“Compensation一词普通都翻译为“补偿、报偿的意思。 看来，把“Compensation翻译为“薪酬，或许是根据新的了解而赋予的新的译法。.薪酬方式： 一根本薪资是雇主为已完成任务而支付的根本现金薪酬。它反映的是任务或技艺价值。. 二绩效工资

4、即：绩效加薪是对过去任务行为和已获得成就的认可。作为根本工资之外的添加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的绩效工资；而仅让顾主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的12或15个月后，获得4%5%的绩效工资。调查资料阐明，美国90%的公司采用了绩效工资。. 三鼓励工资。 鼓励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把鼓励工资看成是可变工资。 包括： 1、短期鼓励工资 2、长期鼓励工资。 .四福利和效力。包括休假假期、效力医药咨询、财务方案、员工餐厅和保证医疗保险、人寿保险和养老金。福利越来越成为薪酬的一种重要方式。.总薪酬：构成总薪酬

5、的方式除了以上四种方式外，还包括非货币的收益。包括：赞扬与位置、雇佣平安、挑战性的任务和学习的时机。其他相关的方式能够包括：胜利地接受新挑战，和有人才的同事一同任务的自我满足感。它们是“总薪酬体系的一部分。并经常和薪酬相提并论。.二、薪酬实际一市场经济工资实际1、边沿消费力工资实际 美国著名经济学家约翰贝茨克拉克首先提出了边沿消费力实际。 时至今日，边沿消费力实际仍是最广泛流行的工资实际。 它是对长期工资程度决议的解释。. 边沿消费力工资实际的实际前提，是一个充溢竞争的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： 1在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场均是完全的自在竞争，价钱和工资不由政府或串通

6、的协议支配； 2假定每种消费资源的数量是知的，顾客的喜好或者工艺的形状都没有发生变化，即年年都是用一样的方法消费出同等数量的一样产品； . 3假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的方式可以改动，可以与能够得到的任何数量的劳动力最有效地配合； 4假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率。也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只需单一的工资率，而不是多规范的工资率。.克拉克以为：劳动和资本是两个重要的消费要素，每个要素的实践奉献按其投入的量的多少而变动，并且呈边沿收益递减的趋势。根据边沿消费力递减工资实际，工资取决于劳动边沿消费力，劳动边沿消费力决议工资。同理，资本边沿消费力决议利息。 如

7、下表、以下图：.边沿消费力与利润计算表123456789单位劳动投入总产量劳动边际产品单位产品价格边际产品价值劳动边际收益劳动边际成本劳动边际 利润总利润MPPMRLMRPMCL344906-7110010010100010004905105102220120101200120049071012203350130101300130049081020304440901090090049041024405500601060060049011025506550501050050049010256075954510450450490-40252086354010400400490-9024309670

8、3510350350490-1402290107003010300300490-1902100.123456701300810490图 劳动边沿本钱、收益、利润图示劳动边沿本钱劳动边沿收益人数劳动边沿本钱曲线劳动边沿收益曲线.2、平衡价钱工资实际边沿消费力工资实际只是从劳动力的需求方面提示了工资程度的决议，而没有思索劳动力供应方面对工资的影响作用。英国经济学家阿弗里德马歇尔从劳动力供应和需求两个方面研讨了工资程度的决议，他是平衡价钱工资实际的开创人。他以为，工资是劳动力需求和劳动力供应相平衡时的价钱。.从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的边沿消费力。从劳动力的供应看，工资取决于两个要素：一是劳

9、动力的消费本钱；二是运营劳动力的净收益。平衡价钱：需求价钱=供应价钱如以下图：.W2W0W1L0L1L2L3L4DS职位空缺数供应过剩数图5-3 劳动力供应与需求.平衡价钱的工资有三种结果：1供过于求：劳动者的工资低于劳动力消费本钱，劳动力亏损运营。2供不应求：劳动者的工资高于劳动力消费本钱，劳动力获得超额利润。3供=求：劳动者的工资略高于劳动力消费本钱，劳动力微利运营。.三集领谈判工资实际集领谈判工资实际以为： 在一个短时期内，工资的决议取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。.工会提高工资的方法普通有四种： 1、限制劳动力供应； 2、提高工资规范； 3、改善对劳动力的需求 4、消

10、除雇主在劳动力市场上的垄断。.诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出了集领谈判过程的方式，比较准确地描画了劳动力供求双方的行为轨迹120页，图 6-4所示。.图5-4 集领谈判的希克斯方式工资率 P1雇主退让曲线工会抵抗曲线预期罢工或关厂停产继续时间OP.许多学者指出，集领谈判实际实践上是用适用主义解释了集领谈判在劳动力市场上的作用，经过集领谈判的作用可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资程度。集领谈判实际是对这一现实的实际总结。.4、人力资本工资实际 1960年美国经济学家西奥多舒尔茨发表的演讲 以为，人的劳动才干是经过后天家庭和社会的培育以及个人的努力，经过大量稀缺资源的投入而构成的。人力

11、资本，是表达在劳动者身上的以其数量和质量方式表示的资本，它由劳动者的知识、技艺、膂力体质、安康情况等构成。.人力资本是经过人力资本投资构成，包括：第一，有形支出，又称为直接支出、实践支出。 第二，无形支出，又称为时机本钱。它是指由于投资期间不能够任务、至少不能从事全日制任务而放弃的收入。第三，心思损失，又称为精神本钱、心思本钱。.人力资本投资的有形支出：1普通教育：添加知识存量，表现为学历高低。2在职培训：添加技艺存量，表现为技艺高低。3保健支出：添加安康存量。4流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。.工资可以看做是人力资本投入的经济产出，并可准确计算。因此，人力资本投资之前，需求从两个角度

12、进展经济决策：1人力资本投资收益现值 人力资本投资本钱现值 见以下图6-5：.图6-5 两种不同人力资本投资而构成的工资差别收入曲线A员工年龄教育费用时机本钱AB本钱元工资元总收益 收入曲线B.2、 C + X0 = -式中: C 受教育期间付出的直接费用； X0 因受教育而放弃的收入； Yi 受教育时间较长的人的收入； Xi 受教育时间较短的人的收入； n 受教育后任务获得收入的总年数(至退休); r 教育收益率； i 察看比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者由于接受较长时间的教育而投入的本钱 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后因多受育而多获得的收入的现值含利息。n Y

13、i-Xi1+rii=1.二工资效益实际工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或发明与实现多少价值，它反映投入的工资本钱所能得到的利润。工资效益是决议工资程度的重要根据。 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所获得的经济效益。统计目的有： 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百元 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元 .工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 产出 劳动 总产值 物耗价值工资效益 = = 工资 工资

14、 劳动 添加值元 =- 工资百元所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益添加工资带来的劳动量；添加劳动的产出量。.三鼓励实际1、需求层次论1生理需求2平安需求3社会需求4自尊需求5自我实现需求五种需求中，曾经被满足的需求不再具有鼓励作用，只需未被满足的需求才是产生行为的重要鼓励源泉。当员工的低层次需求得到满足后，才会追求高层次的需求。.2、双要素实际赫兹伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类：前三个层次是比较低级层次的需求，后两个层次是比较高级层次的需求。他以为满足比较低级需求的要素是保健因子，假设薪酬、比较好的任务环境等保健因子缺乏，员工会产生不满。这些保健因子的需求，很快可以得到满

15、足。而且一旦被满足后，除非有大幅度上升，否那么不会产生鼓励作用。所以，这些保健因子只需在原程度很低时才会起鼓励作用。.3. 需求类别实际 麦克莱兰和亚特金森的需求分类法是从人们想得到的结果的类别。对需求分为三类：成就需求、权益需求和亲和需求。 .1成就需求是指追求优越感的驱动力，或者参照某种规范去追求成就感、追求胜利的愿望，成就需求高的人往往有较强的责任感，情愿选择适度的奉献。喜欢可以及时得到绩效反响。提供有挑战性的任务对成就需求高的人具有鼓励作用。.2权益需求是指促使他人依从本人的愿望，权益需求比较高的人喜欢支配、影响他人，非常注重争取本人的权益和影响力。提供权益、位置对权益需求高的人具有鼓

16、励作用。 .3亲和需求是指寻求与他人建立友善、亲近的人际关系的愿望。亲和需求高的人往往注重被他人接受、喜欢、追求友谊以及协作等。亲和需求高的人对团队建立有积极作用，建立融洽的上下级关系和同事间协作关系对亲和需求高的人有鼓励作用。 每个人都有这三类需求，只是不同的人身上这三种需求的比例有所不同。.4、期望实际 维克多弗罗姆以为，人的动机取决于三个要素： 效价 ( 一个人需求的报酬数量 ) 期望 ( 个人对努力所能产生胜利绩效的概率估计 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价期望工具.1效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对到达目的愿望

17、，比如，在发福利时，员工 A 剧烈希望发一箱苹果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。.2期望是指员工对努力完成任务义务的信心强度，是员工对本人在任务上的付出能多大程度上决议绩效的强度，可以用概率表示。.3工具是指员工一旦完成任务义务就可以获得薪酬的信心。假设员工以为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高；假设员工以为薪酬分配与绩效没有太大的联络，那么工具的估计值会比较低。.最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。假设三个要素有一个比较低 ,都会使动机弱下来。 . ( 四 ) 分享实际 利润分享也是一种工资方式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后

18、利润分配的一种方式。采用利润分享方式，员工的收入不仅取决于本人的努力和消费量，还取决于影响企业赢利情况的诸要素，如企业管理效率、机器设备质量、消费组织情况、产品市场等要素。利润分享能刺激员工努力任务，防止消极怠工，但这种刺激是有限的。. 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的详细方式有以下四种： 1 、无保证工资的纯利润分享无保证工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，假设企业当年利润为负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 .2 、有保证工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润；另一部分，是以任务时间

19、计算的保证工资。3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一定分享比例，让员工分享企业利润。.4 、年终或年中一次性分红员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进展分红。分享经济实际是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出的。他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工资分配也有自创意义。我国从 1981 年试行的除本分成制，自 1985 年以来普遍推行的承包制和工效挂钩，实践上就是一种利润分享的方式，之后，在 1988 年深圳蛇口工业区推行的剩余收益制、1994 年新乡市试行的工资加劳动分红制度，都是利润

20、分享的表达方式。.三、确定薪酬战略的流程一掌握薪酬调查分析的结果确定员工薪酬程度时，要坚持一个合理的度: 既不能多支付，造本钱钱添加; 也不能少支付，难以坚持企业开展所需的人力资源和对外具有竞争力。要做到这点，企业必需进展薪酬调查。比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬程度。.在选择被调查企业时，要本着与本企业薪酬管理有可比性的原那么。表达在中选择企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。.二了解企业文化和企业员工薪酬观念企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬文化会对薪酬战略起决议作用。比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬程度相对固定，薪酬差距小，这样的薪酬制度构成的文

21、化和观念曾经为当时的员工所接受，构成了“旱涝保丰收的薪酬文化、薪酬观念。假设企业想将原有的重保证的薪酬文化改为重鼓励加大浮动薪酬的比例，拉开薪酬差距的薪酬文化，首先要从薪酬文化和员工薪酬观念上进展变革，然后再从薪酬机制上引导和刺激员工的行为。.三了解企业战略制定企业薪酬战略的目的是为了实现企业战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战略的胜利要素之一。因此，薪酬战略的制定应以企业战略为转移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬战略的关系如下：.1、确定企业的战略目的包括企业在行业中的定位目的、财务目的以及企业的目的市场、目的客户，并确定能为该目的市场、目的客户提供的产品和或效力。企业的战略目的的分解，应

22、作为考核员工薪酬鼓励的重点。.2、确定企业实现战略目的应具备的和曾经具备的关键胜利要素、资源，尤其是确定应具备的和曾经具备的人力资源。只需使企业的胜利要素,与有意义的薪酬制度联络起来，才干使薪酬制度成为胜利驱动的要素之一。企业的关键胜利要素是薪酬分配的重点，以鼓励员工产生最大绩效。.3 、确定实施方案和措施。包括：1明确对企业实现战略有重要驱动力的资源人、财、物等；2为支持企业实现战略重新整合、配置企业资源人、财、物；3明确实现企业战略所需求的中心竞争才干。企业员工的薪酬制度,应与员工所具备的企业中心竞争力挂钩，应思索组织资源配置构造的特点。.掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。指点薪

23、酬管理实现良性循环。如图 5-1所示。四掌握相关政策图5-1薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理组织支付才干足够达成组织整体目的企业消费力日益提高消除员工不称心稳定劳资关系吸引并留住优秀人才知识技艺与日俱增.五了解员工的需求薪酬战略，实践上是在企业对员工的绩效要求，与员工对薪酬需求之间建立联络。所以应了解员工的需求，了解对于员工来说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满足员工的需求。.六了解企业人力资源规划和财力情况掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资源需求与供应，了解市场上劳动力供求情况，了解企业所需求人才的稀缺性，然后根据企业的财力情况，确定企业薪酬程度采用何种市场薪酬程度，是90点处、75点

24、处，还是50点处、25点处下页表。详细薪酬程度，可以按供求关系分层处置。. 会计岗位薪酬调查数据企业名称平均工资（元）排列A25001B22002 90%点处=2200元C22003D19004 75%点处=1900元E17005F16506G16507H16508 中点或50%点处=1650元I16009J160010K155011L150012 25%点处=1500元M150013N150014O130015 .本企业会计薪酬程度定位： 1、定高位： 90%点处，2200元； 2、定中高程度：75%点处，1900元； 3、定中位： 50%点处，1650元； 4、定低位： 25%点处，150

25、0元。特点是：不思索个人存量，重新洗牌。.七制定薪酬战略政策薪酬战略是一个企业给员工传送薪酬分配信息的渠道，也是企业价值观的表达。它通知员工： 1、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的什么方面有提高时才干获得更高的薪酬等。薪酬战略将指点企业制定薪酬制度。.薪酬战略要回答两个大问题：一是决议薪酬程度，处在什么竞争级别上；二是如何发放工资，才干对员工的绩效产生影响。.薪酬战略包括的内容是：1、确定鼓励员工具备企业需求的中心竞争才干的方法；2、确定支持和监控员工实现战略、鼓励员工产生

26、最大绩效的方法；3、确定薪酬的每个构成要素需求做什么，才干支持企业战略和企业文化、企业价值观。.薪酬策略薪酬分配原则内部公正与外部公平薪酬水平市场定位高于；低于；等于薪酬主要决定因素绩效；岗位；能力；以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬的比例、短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人 表 薪酬战略的要点薪酬战略的要点，如下表 所示。P125。.制定薪酬战略，应从企业总体开展战略出发，根据企业文化、不同的开展战略、不同的市场位置和开展阶段，选择不同的薪酬战略，到达有力地支持企业总体开展战略的目的。. 四、薪酬设计的影响要素企业进展薪酬设计，需求思索多方面的要素。这些要素主要包括员工的个人要素

27、、职位要素、企业要素和社会要素四个方面：.( 一 ) 个人要素1、员工的根本素质 2、劳动量 3、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位要素1、职位的高低和类别2.、任务条件 .( 三 ) 企业要素1. 企业的经济效益。 2. 企业开展阶段(如下表)。 .发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重

28、成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向组合表 企业薪酬战略与企业开展战略的关系.3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会要素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济情况。.决议员工薪酬的要素很多，下面将个人和企业的一些主要要素进展归纳。如下页图所示：.图6-2 决议员工薪酬程度的主要要素决议员工薪酬程度的主要要素影响企业整体薪酬程度的要素劳动绩效职务(或岗位)技术和培训水平工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略影响员工个人薪酬程度

29、的要素工龄与年龄.第二节 根本薪酬设计员工的总体薪酬包括三个根本成分：1、根本薪酬 2、鼓励薪酬 3、福利。因此，薪酬构造设计也就相应地包括三个部分：1、根本薪酬设计2、鼓励薪酬设计3、福利设计。本节根本薪酬设计。.一、根本程序根本薪酬即根本工资，是根据员工的根本素质程度、所担任职位对公司的主要奉献，包括其任务复杂程度、主要责任等来确定的。根本薪酬是员工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要根据之一。因此，根本薪酬确实定，在整个薪酬系统设计中就显得特别重要。. ( 一 ) 根本方法 根本薪酬设计的最常用方法：1、基于技艺的薪酬方案2、基于任务的薪酬方案 .基于技艺的薪酬方案，以对员工技

30、艺的分析作为设计根本薪酬构造的根据。优点：有利于创建高弹性的任务团队，有利于促进交叉培训，有利于促进员工不断提高才干程度。缺陷：但它也给企业带来风险，例如能够导致薪酬和培训费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术程度时，能够会产生波折感并分开公司；假设不能发明良好时机，员工的高技术并不等于高产出等。适用：实力雄厚的对科技程度要求很高的高新技术企业。从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案能够会在不久的未来取代其位置，并得到迅速开展。.基于任务的薪酬方案运用更为广泛，它以职位薪酬因子评价和市场调查的结果为根据来设计根本薪酬的构造。优点：可以较好地处理内部相互比较的公平问题和外部相互比较的公平问

31、题。虽然，在越来越多的新型组织构造中，岗位间任务范围的界限越来越模糊，任务性质也出现了日新月异的变化趋势，但无疑在很长一段时间内，在企业设计根本工资的构造时，基于任务的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。本节主要介是基于任务的薪酬方案。. ( 二 ) 普通程序 采用基于任务的薪酬方案来设计根本薪酬构造时，其普通程序为图 6-7 解： 经过岗位评价，确定每个职位的相对价值； 经过对一切职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； 市场调查和结果分析； 了解公司薪酬战略和财务支付才干 ； 确定每个薪酬等级的中点薪酬规范； 确定各薪酬等级的薪酬差距； 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； 确定每个

32、薪酬等级的薪酬幅度和档次； 确定详细计算方法。.在职位评价过程中应该留意：1、其评价对象是职位而不是任职者；2、应该让员工积极参与到评价任务中来，以便让他们认同岗位评价的结果；3、评价结果应该经过职位评价的审核确认并予以公开；4、应根据企业开展的客观情况调整评价结果。 .三、职位评价方法P129表 6-2 常用的职位评价方法阐明表定性评价 单薪酬因子（职位）评价定量评价多薪酬因子评价职位和职位比较职位排序法因子比较法职位和量表比较职位归类法因子计分法.一职位排序法1、定限陈列法卡片陈列法 方法：先两头后中间2、“01成对比较法P169.二职位归类法把职位与曾经定义好的等级进展比较，确定每个职位

33、的工资等级。分类法步骤：1确定岗位类别等级的数目。2对各岗位类别的各个级别进展明确定义。3将被评价岗位与所设定的等级规范进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上。举例，如下表。.三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度集中，特别准确、快速。一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。.资深职员：从事技术性和多种多样的任务，偶尔要独立思索并从事困难的任务。这就要求具有特殊的办公室任务才干，并对所在部门的任务原那么和业务根底有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监

34、视，任务只受有限的检查。人员：可靠，值得信任，足智多谋，可以制定决策。解释职员：那些从事或有才干完成任务的主要部分的人员。对任务的综合要求是更能独立思索，而且可以超出监视或日常任务的范围去思索更深化的问题。.三因子比较法根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进展排序。CRG 系统：该系统从 7 个方面来对一切职位进展评价。其详细薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。P129图解。 .Hay 系统：是美国 Hay Group 公司研制开发的职位评价系统，作为国际上最大的管理咨询公司之一 ,Hay 系统也得到了广泛运用。 Hay 系统从 8 个方面对职位进展评价。.表6-3 Hay Group公司的职位

35、评价因子构造专门技能问题解决应负责任1、知识2、管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力3、激励他人的能力1、独立思考的程度2、 复杂性、抽象性和原始性1、工作的自由度2、控制或影响的资金量3、影响程度.四因子计点法要素计分法是一种严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法。.五岗位评价量表1. 职位评价的预备要求(l指点层的支持和注重(2) 搞好评价人员的培训(3) 掌握根本的计分方法 各部门可以选派有一定的评价阅历、责任心强的人员，组成职位评价小组，学习根本的统计方法后，在企业的一致薪酬等级规范的指点下，完本钱部门各职位的计分和等级归类任务。.2、量表构造分级 要素及配分 点数一二

36、三四五任职基础3文化程度36912153任职经验36912153言语能力36912153计算机和外语水平3691215职责范围2管理幅度2468102工作自由度2468102影响和责任2468102沟通复杂度246810复杂程度1自主权利123451创新性123451管理决策123451工作负荷12345.评分：被评价岗位的最低得分为：1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 被评价岗位的最高得分为：l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分.分级：如把一切职位划分N个等级，那么： 120-24每一等级全距= N 96 = 8 =12.等级划分等级分

37、数幅度岗位名称一24-35分二36-47分三48-59分四60-71分五72-83分六84-95分七96-107分八108-120 分. 四、市场薪酬调查 处理外部公平性问题。 薪酬调查程序，普通如以下图：.薪酬调查图示一确定调查目的整体薪酬程度的调整薪酬差距的调整薪酬提升政策的调整详细岗位薪酬程度的调整二确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位 确定调查的数据确定调查的时间段三选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查四统计分析调查数据数据陈列频率分析回归分析制图.( 一 ) 调查谋划阶段1. 调查目的。为以下任务提供参考和根据：1整体薪酬程度的调整2薪酬差距的调整3薪酬提升

38、政策的调整4详细岗位薪酬程度的调整等。.2. 调查的职位普通来说，要调查的职位最好是职位评价时已被选择的标杆职位。也就是说，这些职位应该比较重要，任务内容比较稳定，且易于量化，有代表性，可以反映公司的职位层次构造。这些标杆职位大约占企业一切岗位的 20% 或更多一些。这些职位最好在别的公司也具备，并且在任务责权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。. 3. 调查的地域、行业和公司可供选择调查的企业有五类：1同行业中同类型的其它企业：2其它行业中有类似岗位或任务的企业；3与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；4本地域在同一劳动力市场上招聘员工的企业，运营战略、信誉、报酬程度和任

39、务环境均符合普通规范的企业。. 4. 调查的详细内容普通来说，薪酬调查的内容要全面，要调查薪酬构造的一切工程以争取获取尽能够多的信息。既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、劳动分红等；也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险、商业保险等。.5. 调查方法薪酬调查常用的方法有：1查阅公开信息2问卷调查法3调查法4上门访问等方法 . 6. 调查工具 所选择的调查方法决议了应该运用的调查工具。1采用问卷法：编制问卷或者购买规范化的问卷，并接受问卷调查的专门训练；2采用调查法时，可以借助所编制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。. ( 二 ) 调查实施阶段在调查过程中，最大的困难是如

40、何让其它公司赞同参与并积极配合调查。向被调查的公司引见：1、调查的目的； 2、调查的方式和方法；3、所需提供的支持和资源； 4、参与调查的益处等等。向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的严密、调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反响建议。.( 三 ) 结果处置阶段 调查完成后，计算出每一职位：1、最低工资、最高工资、2、平均工资、工资中数、加权平均数等数据。再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘成市场工资曲线，如图 6-9 所示。P133。.会计工资调查数据企业名称平均工资（元）排列A25001B22002 90%点处=2200元C22003D19004 75%点处=1900元E17005F1

41、6506G16507H16508 中点或50%点处=1650元I16009J160010K155011L150012 25%点处=1500元M150013N150014O130015. 四 ) 获取薪酬调查数据的本卷须知1、对职位的描画能否清楚？2、薪酬调查数据能否在有效期以内？时间不得超越半年。3、选择的劳动力市场能否适宜？调查的地域该当与本地域类似。4、哪些公司提供了薪酬调查数据？要留意调查公司、部门的权威性，公司的调查分析阅历和才干。.5、能否报告了数据采集方法？该当是大规模的数据采集为好。6、能否报告了数据处置方法？需求了解运用了哪些统计手段和方法。7、平均数、中位数、 25P 和 7

42、5P 之间的关系如何？能否同时提供非加权平均数和加权平均数？需求提供多年的数据。8、每年参与调查的对象能否一致？要强调调查参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。.五、根本薪酬构造确实定和完善 ( 一 ) 根本薪酬构造设计应思索的要素 1. 薪酬程度 思索公司的实践情况，是把公司的薪酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? . 2. 薪酬级差在普通情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明显低于岗位等级高的薪酬增长速度。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，其任务价值的差别也应该更大；问题：薪酬级差越大越容易呵斥员工的不团结，并使薪酬本钱越大；而级差越小那么

43、越显示不出不同岗位的薪酬差别，从而越会影响员工的积极性。 . 3. 薪酬等级终究一个公司的薪酬体系需求多少薪酬等级，并没有绝对的规范。但是，在确定薪酬等级数目时，应思索公司的规模、任务的类似性等要素后，确定一个合理的数目。薪酬等级的多少无疑与级差大小存在亲密关系；级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。. 4. 薪酬幅度明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? 普通来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%50% 之间。在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样，就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等级内的位置。通常等级越高，步幅越大。. 5.

44、 薪幅重叠留意：两个薪酬等级假设重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高薪酬能够比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样，员工能够会急于追求薪酬等级的提升；假设重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，能够还会下降，也起不到鼓励效果。普通来说，应根据两个薪酬等级的应担任任、知识和技艺要求的类似性，即等级之间有多大的类似性来确定薪幅重叠的程度。.( 二 ) 薪酬规范表和薪酬曲线薪酬规范表和薪酬曲线是根本薪酬构造设计的详细表现方式。与之相配套的还有：1、薪酬等级表2、技术 ( 业务 ) 等级规范3、岗位称号表等。.A公司薪酬规范表 等级1234567一500065008000二38004800580

45、0三2800330038004300四21002400270030003300五170019002100230025002700六110013001500170019002100七7008009001000110012001300.工资档次纳入表普通管理人员连续工龄5年以下610年11-15年16-20年21年以上工资档次12345员级专业技术年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工资档次23456助理级专业技术年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工资档次34567中级专业技术年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工资档次56789高级专业技术年限4年以下

46、58年9-12年13-16年17年以上工资档次7891011正高级专业技术年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工资档次89101112.A公司工资曲线图，P。.第三节 鼓励薪酬设计一、鼓励薪酬的根本假设鼓励薪酬主要根据员工的行为表现和任务业绩来确定。在很大程度上，它是将员工薪酬与任务表现、绩效直接衔接起来的纽带。.鼓励薪酬基于以下三个根本假设： 第一，对组织奉献的大小，不仅表达在他们在做什么，也表如今他们做得有多好；第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每一个员工个体和任务团队的绩效如何；第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和坚持对一切员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必需

47、基于其相应的任务绩效。. 二、鼓励薪酬方案的类型 一个公司用于奖励绩效的方法能够多种多样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ：1、基于个体的方案2、基于任务团队的方案3、基于部门范围的方案4、基于公司范围的方案或这些方案的恣意一种组合。 ( 如表 6-5 所示 ：.表6-5 鼓励薪酬方案类型微观层面宏观层面基于个人基于工作团队基于部门范围基于公司范围绩效工资延续性绩效加薪一次性累积奖励个人奖励计划计件制 标准工时制佣金制团队奖金团队奖赏收益共享计划部门奖金部门奖赏利润分享计划员工持股计划. ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资1 绩效工资的概念 绩效工资，是指根据员工在一定任务时期的

48、绩效评价结果而增发的奖励性工资。为使绩效工资发扬鼓励作用，薪酬的增长必需让员工觉得到和以前的根本工资相比有差别，这才对他们有意义。普通可以参照如下规范：不称心 0%、需求提高 (2%、称心7% 、 优秀8% 和非常优秀 (9%来确定员工薪酬增长比例。.2 给付方式目前，绩效工资给付方式主要有两种：1、延续性给付。根据绩效评价结果来确定员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来提高员工的月度根本工资。2、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，假设其提薪幅度为 5%, 那么，他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 5% 12=1260 元。. 3给付时间 在绩效工资的给付时间上，也有两种：整个

49、公司采用一致时间对员工进展绩效评价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工资；还有一种就是根据员工进入公司的时间来确定对员工进展绩效评价的时间，普通是在员工进入公司满半年或一年的时候，根据绩效评价结果确定员工的绩效工资。. (4与组织绩效挂钩 在确定绩效工资时，既要思索员工的个人绩效，也要思索本部门，甚至整个公司的绩效。. 2. 个人奖励方案常用的个人奖励方案包括：计件制规范工时制佣金制。.(1)计件制 (Piece Work根本做法是：先确定每一件产品的工资率然后根据员工的消费情况，来计算员工所应得到的报酬。 .直接计件工资制直接根据每件产品的工资率和员工的产量来确定员工的报酬： 员工报酬 = 每

50、件工资率员工产量。.梅里克计件制有三种工资率：假设员工产量低于所定规范的 83% 为一种工资率；处于83%-100% 之间为另外一种工资率；高于 100% 时为一种工资率，根据员工的产量计算员工的工资。 .泰勒的差别计件制当员工产量没有一定规范时，为一种工资率；当员工工资高于规范时，采用比较高的工资率。.2规范工时制 (Standard Hour Plan 规范工时制与计件制比较类似。区别在于：计件制主要根据员工的产量来确定员工的工资，但员工的最低工资程度却没有保证；规范工时制是在确定员工根本工资的前提下，根据员工的任务绩效高于规范程度的百分比付给员工同等比例的奖金。.案例：某公司员工的根本工

51、资是每天 160 元，对员工的产品量要求是 10 件，一天的任务时间是 8 小时，那么每件产品的规范工时是 0.8 小时。假设某员工某天消费了 13 件产品，按照规范本来需求 13/10 8=10.4 小时。所以，员工的消费率比规范高30%(3/10。因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。.(3) 佣金制佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。详细做法是：根据员工的绩效 ( 比如销售额，按照一定的比例给员工以提成。 .纯佣金制是完全按照员工的绩效比如销售额来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额佣金比例混合佣金制是先确定员工的底薪，然后，再按照销售额

52、提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额佣金比例。超额佣金制是先确定员工的根本绩效规范，然后，超越的绩效再按比例提成。 .3. 整体优优势分析优点：被奖励的个体绩效行为更能够被反复；有利于促进个体行为和组织目的坚持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个体主义的文化。.缺陷：容易呵斥同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不置信薪酬和绩效是有严密联络的；很有能够妨碍任务质量的提高；使某些企业失去灵敏性。因此，其最适宜运用的情境普通具有如下特征：员工个体的绩效可以被准确地域分出来；任务的独立性很高；协作对任务胜利并非关键要素，而竞争特别受鼓励。. ( 二 ) 基于团队的奖励方案 个人奖励

53、方案是以员工个人任务表现为根据而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的鼓励作用。但是，太多的个人奖励也能够减弱员工的凝聚力，不利于员工的团结协作。因此，越来越多的公司开场采用团队奖励方案。团队奖励方案以团队的业绩为根据，一切团队成员都有时机享遭到这种奖励方案。. 1. 根本方式 团队奖励常采用如下三种方式： 1确定团队中各成员的任务规范，并记录每个成员的产出程度，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： 第一种：一切成员按产出最高的工人的规范计算薪酬； 第二种：一切成员按产出最低的工人的规范计算薪酬； 第三种：一切成员按团队的平均产出规范计算薪酬。.(2) 根据团队的最终整体产出程度，确定产量

54、规范，然后，一切成员都根据团队所从事任务的既定的计件工资率或规范工时工资率获取同样的薪酬。(3 简单地选定团队所能控制的绩效或消费率的丈量规范，来衡量团队整体绩效，然后 ，一切成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。.2. 整体优优势分析基于团队的鼓励方案普通具有如下优点：有利于培育团队凝聚力；对团队的绩效评价比个体更准确。但同时存在如下缺陷：与个体文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙(或责任分散) 景象；从众压力、群体思想等能够限制绩效的提高；有时要明确区分出有意义的任务团队很困难；群体间的相互竞争能够导致整体绩效的下降。.其最适宜运用的情境普通具有如下特征：任务义务相互混杂在一同，很难明确指出

55、谁做了什么；组织层级很少，大部分任务的完成很少依赖上级主管；有技术才干将分割的任务整合进自我管理或独立的群体；员工认可其任务，并习惯于内部鼓励；组织需求坚持群体目的；目的是在自我管理团队中培育出色的管理者。.( 三 ) 基于部门范围的鼓励薪酬方案以公司内某部门或商业单位的整体绩效为根底来奖励该部门的全体员工，其普通被称为收益共享方案。由于其经常以一次性累计奖的方式将公司所节余消费本钱的一部分返还给员工，使部门一切成员分享本钱削减所带来的收益。.1. 主要方式收益分享方案常见方式有：斯坎伦方案 Scanlon Plan 和 Rucker 方案 (Rucker Plan) 等等。1斯坎伦方案是由

56、Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的方案。该方案倡导协作，尤其是管理人员与员工的协作、员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和目的，希望员工能胜任任务，收益共享。根据劳动力的节约来付给员工奖金。普通典型的分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。.2 Rucker 拉卡方案是采用某种措施、方法或政策来降低本钱，然后分享收益，只是在详细的奖金计算方式有些差别。比如，在计算收益时，不仅思索劳动力的节约，也思索其它投入消费的资源的节省，比如资料、效力等，并且其计算方式也更为复杂。在详细实际任务中，终究应采用什么奖励方式，应根据企业的实践情况，选择最适宜的奖励方式。.

57、2. 整体优优势分析优点：(1)有利于激发员工参与公司的管理任务；(2)有利于激发员工参与任务程序的改良；(3)有利于促进员工的协作程度；(4)相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。.其缺陷有：(1)庇护低绩效者；(2)员工参与使管理者产生权益旁落的要挟感；(3)奖励的关键目的和规范较难确定。.其比较适宜的情境普通具有如下特征：(1)部门规模不大，员工努力和部门绩效联络明显；(2)有令人服气的历史资料证明方案可以得到有效贯彻；(3)产品或效力市场相对稳定。.( 四 ) 基于公司范围的鼓励薪酬方案基于公司范围的鼓励薪酬方案基于整个公司的绩效来奖励全体员工。其最常见的方式有：1、利润分享方

58、案是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的赢利分发给企业或部门的一切成员的做法。利润分享方案既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进展。 .2、员工持股方案员工持股方案是指，公司捐赠现金 ( 公用于购买本公司股票或直接捐赠本公司股票给一切或大多数员工的一种奖励方案。 .三、特定人员的薪酬方案一研发人员的薪酬研讨开发人员的任务决议着企业技术产品能否可以顺应市场竞争的需求，它是企业长久目的有力的保证，是企业开展后劲的所在。.1、难点一：任务价值 1任务价值取决于发明力、处理问题的才干及专业智能； 2任务效果不能立竿见影，有

59、时甚至没有结果，难以在短时间内予以衡量。.2 、难点二：人员特殊的素质要求 1通常这部分人员是高学历，并且是阅历丰富的人才； 2这部分人注重任务成就和任务内容志趣相符； 3自我期望较高，对任务环境要求也高。.3、处理措施：企业在人才市场竞争上，要有较明确的薪酬政策：1这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况； 2市场供应缺乏，研发人员的薪酬能够较普通工程技术人员的薪酬要高； 3给予产品开发奖金，或者根据奉献率给予利润分享。.二中高级主管的薪酬高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目的开展、实现的中间重要环节，是落实企业方针、目的的重要组织者。 1 、首先确定任务价值 1高级主

60、管的任务价值取决于部门的职权及管理幅度； 2高级主管的任务价值取决于公司整体绩效及部门团体绩效。. 2 、确定这部分人员的特殊素质1高级主管通常是资深而且多专长的人员；2他们较多的是注重“名，甚于“利；3他们擅长沟通、指点及规划。 . 3 、企业措施：薪酬政策1薪酬取决于公司规模、员工人数及支付才干；2薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金；3高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目的达成奖金；4通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会员资历证；5高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性任务时间等等。.三销售人员的薪酬 1、销售人员任务特点：1相对来说任务比