现场质量管理和改进培训1课件

1、师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。1十年工

2、厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.2管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一

3、年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。3课程目标：深入了解质量的内涵掌握现场改进的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展4课程结构：深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化5从质量的定义说起：ISO标准对质

4、量的定义一组固有特性满足要求的程度质量的三个特性广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系时效性：质量随时间变化，需求在改变相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同6质量发展历程关注：生产特点：专职的检验岗位 数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理 追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化 管理标准化全面质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 7客户对质量的要求战略管理人员管理关系管理财务管理能力管理风险管理管理系统环境管理责任采购项目管理产品责任项目开发管理/组织/技术接口项目与风险管理产品开发实验室集成与测试问题解决方案生产与制造设备标识供货商管理从订货到

5、发货的流程安装/调测/开通技术支持缓冲仓储维修/返修培训课程管理与组织支撑企业发展的关键指标8管理大师泰勒古典质量代表锅炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生9PDCA循环PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进10质量工作的各个层次工具流程体系绩效11质量工具：简单工具复杂工具外部资源12课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质

6、量意识和质量文化13案例：14案例：在一次海难中，统计数据为头等舱乘客319人，200人幸存二等舱乘客269人，117人幸存三等舱乘客699人，172人幸存从以上数据你可以发现什么？15案例记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？樊富珉按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的 16案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化本次改革中，发达国家向发展中

7、国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定17课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化18误差（波动）偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除19连续数据和离散数据连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小20判断数据属性销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的

8、孔径用卡尺测量得到的孔径 客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例21数据的居中程度和离散程度主要的居中指标平均值数据集的平均值中位数数据排序后得到的中间数众数数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差数据集中最大值与最小值的差值方差与平均值间距的平方和的平均值标准偏差方差的平方根22正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布23哪个更好？24Cp和CpkCp过程能力指数规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力CpkCp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布25Cp的计算数据正态性检验及处理26C

9、pk的计算数据正态性检验及处理中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67能力过剩1.67Cpk1.33能力足够1.33Cpk1能力尚可1Cpk0.67能力不足0.67Cpk能力严重不足30课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化31集思广益多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判鼓励发散多多益善取长补短32会议成员参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设

10、公开记录每一观点33头脑风暴的成功因素：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间34头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当35课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化36老七大工具检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图37检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等38练习设计一个实验室

11、5S的检查表设计一个用于营业厅的顾客检查表检查表39分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用分层法40分层法的对象与项目分层法41练习一个小组4名同学考试成绩如下张三语文85、历史70、数学90、地理70李四地理80、语文70、历史70、数学60王五数学55、地理75、语文80、历史65赵六地理95、历史65、数学60、语文70分层法42因果图透过症状看原因透过现象看本质因果图43制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P ）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般46个）因果图445M1E和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在

12、生产类问题4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place因果图45因果图标准模板因果图46将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图47适用场合掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性 比较改善效果直方图48收集数据，一般50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制作频数分布表画图直方图制作步骤49组数的经验判定2

13、K=NK=logN/log2直方图50直方图判读对称形常态，左右对称，流程大致稳定偏向形可能存在人为因素、测量误差等系统误差直方图51直方图判读平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向锯齿形测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形直方图52直方图判读孤岛形存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统双峰形情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出直方图53案例174185189196208190178184190205184185194191205205207207207206210209217214214206209210直方图54散布图研究两

14、个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因散布图55常见类型散布图正相关强X的增加导致Y的明显增加正相关弱X的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量56常见类型负相关强X的增加导致Y的明显减少负相关弱X的增加导致Y的略微减少散布图因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量57常见类型散布图无相关Y的变化与X的变化毫无关系曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量58制作方法收集成对数据（至少30组以上）用坐标轴分别表示原因和结果描点、判读 散布图59练习散布图60柏拉图表现各项目频度降序排列

15、及累积比例二八原则大问题优先柏拉图61作用鉴别主因问题排序和比例解决问题的收益 显示改善前后总体的变化柏拉图62制作步骤按问题频次降序排列计算问题比率和累积比率制作双纵轴图纵轴一体现问题频次纵轴二体现问题累积比率柏拉图63ABC分析法A类070%，主要影响因素B类7090%，次要影响因素C类90100%，一般影响因素柏拉图64练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务28次深夜不归5次不良嗜好5次没送礼物1次胡乱花钱3次婆媳关系50次异性交往8次请制作柏拉图并用ABC法分析柏拉图65控制图控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线

16、CL、上控制线UCL和下控制线LCL66控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见可以通过软件完成控制图67控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内控制图68检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常老七大工具小结69课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基

17、本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化70来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具1977年日本开始在企业中推行1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”1979年日本科技联盟正式公布71新七大工具亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系箭条图合理制定进度计划PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析72新老工具的对比老七大工具理性面大量的数据信息问题发生后的改善新七大工具感性面大量的语言信息问题发生前计划、构想7

18、3亲和图亲和图法（Affinity Diagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素亲和图74做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图亲和图75关联图关联图法（Inter-relationship diagraph）显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑关联图76做法写出所有要素并整理逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性按照原因结果的方向画箭头计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指

19、标关联图77类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）关联图123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）78照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明案例用关联图分析照明耗电量大问题关联图79系统图系统图法（Systematic Diagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点系统图80做法确定目标逐级分解措施、直到无法分解确认目标是否能够实现 制定实施计划系统图81类型因素展开型（上一级手

20、段成为下一级手段的行动目的 ）系统图目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型82矩阵图矩阵图（Matrix Diagram）显示不同系列指标之间的相关性矩阵图83类型L型T型矩阵图84类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵图85案例矩阵图86矩阵图案例87练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训矩阵图88箭条图箭条图（Arrow Diagram Method，ADM) 考虑可行步骤、确定最适合的计划箭条图89做法列出所有可能的节点连接节点并评估其成本找出优选路径箭条

21、图90加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟案例某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示箭条图91案例ABCD1234箭条图92练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 箭条图93PDPC法过程决策程序图（Process Decision Program Chart）预测可能风险并提出应变计划PDPC法94顺向进行式（类型）逆向进行式（类型）类型PDPC法A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn95防止搬运倒置案例产品搬运倒置损坏中/英文标明注意事项不懂英文图画表示看不懂图

22、顶端安装挂钩忽视说明安装预警装置出声产品安全卸运PDPC法96矩阵数据分析法矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果矩阵数据分析法97案例矩阵数据分析法98练习矩阵数据分析法99课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化100常见方式QC小组8D团队6Sigma团队101全球QC活动的开展102概念Quality Con

23、trol Circle员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组要点人员：全体员工均可参与目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质主题：解决企业战略、目标、现场问题方法：管理理论和工具103特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益严密的科学性小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题104作用提高员工素质预防和改进全员参加管理

24、增强团队精神105自愿参加上下结合实事求是灵活多样组建原则106小组成员及其要求组员积极参加活动按时完成小组分配的任务改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题组长抓好小组的教育工作制定小组活动计划并组织实施小组的日常管理全面质量管理的热心人业务知识较丰富具有一定的组织能力107开展活动的必要条件领导的重视和支持员工的理解和参与有活动开展的骨干有健全的规章制度108相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术专业技术各不相同，管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环、持续改进实事求是、强调量化统计方法（新老七种工具）简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）109课程

25、结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化110QC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA111考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制

26、定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA112为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA113确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的Time Table有时限的3、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA114针对存在的问题来分析要展示问

27、题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小4、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA115针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA116执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告6、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6

28、、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA117收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA118维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进、提出下一个课题8、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA119不同组织方式的比较D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永