薪酬模块ppt课件

1、思远IT学院薪酬研讨2021年4月8日目录本文由世纪淘商城(shijitao)整理上传！一、薪酬管理的一些根本概念二、薪酬管理体系设计流程三、关键点讨论员工由于某一个组织任务而获得的一切他以为有价值的东西可称之为报酬，而报酬体系中经济性报酬就是我们所说的薪酬报酬间接报酬直接报酬非经济性报酬经济性报酬根本薪酬短期鼓励长期鼓励社会保险其他福利各种效力开展时机培训时机成就荣誉感其他精神鼓励外在报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔外在报酬薪 酬内在报酬薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入，以及各种详细的效力和福利之和薪酬管理的定义薪酬管理，是指一个组织针对一切员工所提供的效力来确

2、定他们该当得到的薪酬程度以及薪酬构成，并根据相关薪酬制度进展管理的过程。薪酬战略是指企业关于薪酬管理遵照的根本原那么、薪酬方式选择以及企业整体薪酬程度定位。薪酬等级及程度指的是组织内部各岗位薪酬级别以及各级别薪酬程度的设置，薪酬总额的测算和控制等。薪酬构造是指组织各岗位总薪酬的组成部分及其计算方式、发放方法。如根本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、补助、津贴和年终奖等。 薪酬管理政策主要涉及薪酬动态管理制度、鼓励机制、集团薪酬管控等的问题。 企业在薪酬管理的过程中必需做出一些重要的选择或者是决策，主要包括薪酬战略、薪酬等级及程度、薪酬构造和薪酬管理政策等。薪酬管理所要处理的中心问题是三大公平

3、性内部公平个人公平外部公平在组织内部支付给不同岗位的工资差别所表达的一种公平员工对他们的薪酬和组织之外同样岗位的薪酬相比较的公平觉得员工对在同一组织中从事同一岗位的个体间的工资差别的觉得目录一、薪酬管理的一些根本概念二、薪酬管理体系设计流程三、关键点讨论本文由世纪淘商城(shijitao)整理上传！薪酬管理体系设计流程制定薪酬战略设计薪酬构造薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案设计薪酬等级选择薪酬方式岗位价值评价明确薪酬原那么步骤1步骤2步骤3薪酬构造设计薪酬等级程度设计确定薪酬程度战略薪酬总额测算1234正略钧策在薪酬体系设计过程中遵照以下原那么一 个 前 提两 个 公 平三 项 匹

4、配 满足公司财务支付才干的要求 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于其他单位类似岗位员工的薪酬是公平的 个人薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配 经过薪酬和考核制度的结合，提高员工任务兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，表达以选拔、竞争、鼓励、淘汰为中心的用人机制。 目前常见的薪酬方式有以下三种企业为什么给员工付薪合理控制人工本钱，有效鼓励员工任务岗位薪酬方式为岗位付薪技艺/才干薪酬方式为技艺/才干付薪绩效薪酬方式为绩效付薪本文由世纪淘商城(shijitao)整理上传！1、岗位薪酬方式强化责任体系强化技术和业务的专业化促进员工的职务

5、提升 目的 工资构造首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承当这一岗位任务的人与该岗位的价值相当的薪酬这样一种薪酬决议制度在确定薪酬的时候根本只思索岗位本身的要素，很少思索人的要素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适宜于此种薪酬体系010002000300040005000等级工资元)56781234岗位薪酬方式的优缺陷实现了真正意义上的同工同酬有利于按照岗位序列进展薪酬管理，操作比较简单，管理本钱较低提升和薪酬添加之间的连带性加大了员工提高本身技艺和才干的动力优点由于薪酬与岗位直接挂钩，当员工提升无望时，也就没有时机获得较大幅

6、度的加薪，其任务积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离任的景象由于岗位相对稳定，与岗位联络在一同的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部运营环境作出迅速的反响，也不利于及时地鼓励员工。缺陷优缺陷优点2、技艺/才干薪酬方式市场需求员工快速进展技术变革使员工掌握更多技艺，可以担任多种角色， 不但可以更多地了解任务流程，而且能了解对组织奉献的重要性有利于建立任务分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵抗组织根据一个人所掌握的与任务有关的技艺、才干以及知识的深度和广度支付薪酬的一种报酬制度；企业将所需员工的技艺划分为假设干等级，只需员工掌握相应的技艺，到达相应的技艺等级就支付相

7、应等级的薪水技能6级：4600技能5级：4200技能4级：3800技能3级：3500技能2级：3200技能1级：3000 目的 工资构造适用于所从事的任务比较详细而且可以构被界定出来的操作人员、技术人员。关键点：预备为之支付报酬的那些技艺究竟是哪些技艺，并且将这种信息传到达每一位员工；企业要确定本人所要提供报酬的那些技艺开发的范围；企业必需建立一套培训体系来对员工进展技艺培训，同时协助他们开发组织所要求具备的那些新技艺技艺/才干薪酬方式的优缺陷鼓励员工开展深度技艺在专业领域深化研讨和广度技艺跨职位开展，在岗位没有获得提升的情况下，同样可以提高薪酬程度；员工才干的不断提升，使企业可以顺应环境的多

8、变，企业的灵敏性加强。优点界定和评价才干/技艺不是一件容易做到的事情，管理本钱高当员工到达企业要求的才干/技艺时，呵斥企业的薪酬本钱不易控制员工着眼于提高本身才干/技艺，能够会忽视组织的整体需求和当前任务目的的完成高才干/技艺的员工未必有高的产出，即技艺工资的假设未必成立，这就要看员工能否投入任务缺陷优缺陷优点3、绩效薪酬方式人力资本投资补偿与报答原那么；高产出、高报酬的原那么鼓励效果明显，适用于产品规范化程度较高的行业或快速占领市场阶段根本薪酬加直接佣金根本薪酬加间接佣金全面考核员工的销售额、利润额、销售目的实现率等将佣金制和奖金制结合在一同根本薪酬加佣金加奖金制根本薪酬加奖金制根本薪酬加佣

9、金制纯佣金制销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式组织根据一个人对组织所作出的直接业绩的大小支付薪酬的一种报酬制度。绩效薪酬方式的优缺陷有效促进公司战略目的的传送与分解强化员工的直接奉献和不断地改良绩效使工资分配更加合理公平使工资分配具有更大的可变性，强化鼓励效果优点员工更关注短期业绩员工更加关注个人的绩效，不太关怀团队协作与部门的配合员工由于害怕组织不断提高绩效评价规范，能够会在私下就劳动消费率达成默契有阅历的员工不情愿对新员工进展在职培训，不情愿拓展新业务绩效评价中产生的误差也会影响工资分配的公平性缺陷优缺陷优点薪酬方式总述岗位薪酬模式技能/能力薪酬模式绩效薪酬模式薪酬支付依据以岗位和所完成

10、的工作为基础以经过认证的技能/能力为依据以业绩产出为依据价值评价对象岗位报酬要素（计点法）技能/能力员工的劳动贡献转化为薪酬的机制将岗位价值评价结果转化为薪酬等级和水平技能认证以及市场定价绩效考核结果薪酬提升岗位晋升技能/能力的获得及提高绩效提高管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能/能力提供培训通过培训、技能/能力认证以及工作安排来控制成本绩效提高有效控制人工成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能/能力的提高业绩提高程序工作分析岗位评估技能/能力分析技能/能力认证绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈优点清晰的展望进步的感觉根据所

11、完成的岗位工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简激励效果明显，节约人工成本缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高助长员工短期行为，团队意识差三种方式的综合 科学的薪酬体系表达岗位价 值表达人员差 异表达业绩导 向经过客观的岗位评价，将不同的岗位划入不同的薪酬级别同一岗位不同技艺程度的个体，所处薪档不同部分工资为浮开工资，发放额度与绩效考核结果挂钩薪档薪级3029282726252423222120191716151413121110987654321以岗定级：经过岗位评价，确定所在薪级以能定档：经过人岗匹配度，确定所在薪档以绩定奖：经过岗位工资中

12、绩效工资设立，薪酬与业绩挂钩常见的薪酬整体程度战略有以下四种类型 薪酬整体程度战略实践就是根据市场高位程度来确定本企业的薪酬定位的一种作法，支付比竞争者更高的工资,以确保组织成为有吸引力的雇主采用这种政策的企业通常规模较大、投资报答率较高、薪酬本钱在企业运营总本钱中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实践就是根据市场平均程度来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬程度政策的企业往往是既希望确保本人的薪酬本钱与产品竞争对手坚持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利位置，同时又希望本人能 够保管一定的员工吸引和保管才干领先型跟随型根据市场低位程度来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企

13、业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，本钱接受才干很弱 指在确定薪酬程度时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬程度决策，而不是对一切的职位和员工采用一样的薪酬程度定位滞后型混合型可经过其他的方式支付给员工报酬,如开展时机、鼓励方案、任务地点、任务条件或任务保证薪酬管理体系设计流程制定薪酬战略设计薪酬构造薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案设计薪酬等级选择薪酬方式岗位价值评价明确薪酬原那么步骤1步骤2步骤3薪酬构造设计薪酬等级程度设计确定薪酬程度战略薪酬总额测算1234薪酬管理咨询要处理的三大中心问题是内部公平、外部公平和个人公平，而实现内部公平的前提是

14、合理评价组织内部各岗位的相对价值大小内部公平：岗位的薪酬程度与岗位价值成正比甲岗位薪酬甲岗位价值乙岗位薪酬乙岗位价值=岗位评价的定义 岗位评价，又称岗位价值评价或岗位评价，是运用一致的、合理的、事先确定的规那么和规范，对岗位的责任大小、任务强度、所需任职资历条件等特性进展评价，使岗位之间有对比的根底，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的实际假设是对于不同性质的任务岗位，不论岗位的任务内容能否一样，都可以经过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。正略钧策职位价值评价系统APE3.0评价要素共分为三大维度，六大要素因素子因素组织贡献（工作产出）1.组织贡献度组织规模

15、职位影响度影响度影响范围工作价值（工作投入）2.知识技能广度深度3.创新范围程度4.沟通范围程度5.责任范围程度工作补偿6.环境条件工作环境工作压力正略钧策的岗位价值评价系统APE3.0为客户提供了一套操作简便、通俗易懂的评价工具本文由世纪淘商城(shijitao)整理上传！根据岗位评价结果确定岗位薪级示 意中层职能管理序列、中层以下职能序列薪级表并构成岗位薪酬等级开展矩阵表示薪酬管理体系设计流程制定薪酬战略设计薪酬构造薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案设计薪酬等级选择薪酬方式岗位价值评价明确薪酬原那么步骤1步骤2步骤3薪酬构造设计薪酬等级程度设计确定薪酬程度战略薪酬总额测算1234根

16、据岗位的任务性质、特点以及相应的薪酬考核方法的不同，进展分层分类序号序列名称说明1高层管理序列指公司高级管理人员。如总经理、市场总监、财务总监、人力资源总监、学管总监、教学总监、研究院院长等2中层职能管理序列指公司各职能部门经理级岗位。如市场部经理、人事管理部经理等3中层业务管理序列指公司各区域中心和教学平台经理级岗位。如区域中心总经理、平台经理等4中层以下职能序列指公司各部门经理级以下职能岗位。如招聘主管、美编、会计等5中层以下业务管理序列指公司各区域中心教学平台经理级以下非业务性的岗位。如营销主管、学管主管、教研员等6研究序列指公司从事教学方法研发的岗位7教师序列指公司从事具体教学业务的岗

17、位8顾问序列指公司从事具体销售业务的岗位9学管序列指公司从事具体学生管理业务的岗位岗位序列划分表例如同时根据不同的序列设计不同的薪酬构造，以及各自的比例薪酬结构序列岗位工资年终奖金注1奖惩工龄工资基本工资绩效工资提成工资课时费岗位津贴年终奖金注1高层管理序列50%30%20中层职能管理序列60%30%10中层业务管理序列60%40%中层以下职能序列70%30%中层以下业务管理序列7030注2研究序列7030教师序列60%40%顾问序列60%40%学管序列60%40%各序列员工薪酬构造比例注1：高层管理序列和中层职能管理序列采用年薪制，年终奖金属于其岗位工资的一部分，其他序列员工的年终奖金属于其

18、岗位工资以外根据公司、部分和个人业绩综合确定后发放的部分。注2：中层以下业务管理序列的岗位津贴只针对营销组长、学管组长和教研员三个岗位。例如薪酬管理体系设计流程制定薪酬战略设计薪酬构造薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案设计薪酬等级选择薪酬方式岗位价值评价明确薪酬原那么步骤1步骤2步骤3薪酬构造设计薪酬等级程度设计确定薪酬程度战略薪酬总额测算1234薪酬套改方案员工现有工资高于所在级别的最高工资处置建议拉入工资构造体系按照集团设定的一致化薪酬体系，不思索其他要素，直接降低工资，使其回到集团的工资构造内不突破现有的工资体系竞聘上岗实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。经过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最正确配置。或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能到达任职要求，那么转为下一级岗位可以处理人岗不匹配问题工资冻结考核调整工资构造中增设保管工资工程,暂时保管原工资待遇不变。对此部分,实行分三年逐渐伐整到位的方式：根据绩效考核结果进展薪酬调整，当根据考核结果提升薪挡时，不予提升；当根据考核结果降低薪挡时，那么按规定降档表示在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进展规范的管理薪酬管理制