战略管理第4版整本书电子教案完整版ppt课件全书教学教程最全教学课件(最新)

1、2022/7/191战 略 管 理（第4版）2022/7/192第一章 战略管理概论第二章 愿景、使命与战略目标 第三章 外部环境分析 第四章 内部环境分析 第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施第十章 战略评价与控制战略管理（第4版）2022/7/1931、战略管理的历程2、战略内涵 3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作 7、战略管理模型 第一章 战略管理概论2022/7/1941、战略管理的历程早期战略管理理论的起源 武经七书 孙子兵法“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论” 经理的职

2、能 巴纳德（C. Barnard），1938年第一章 战略管理概论2022/7/195近代经典战略管理理论 钱德勒 (A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年安德鲁斯 (K.R.Andrews) 设计学派1971年 公司战略概念安索夫 (Ansoff) 计划学派1965年公司战略论1972年战略管理思想 1976年从战略计划走向战略管理 1979年战略管理 1984年植入战略管理第一章 战略管理概论2022/7/196当代竞争战略理论 1980年代竞争战略理论阶段 竞争战略理论 波特1990年代战略管理理论的新发展 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派 巴

3、尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩 2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图 战略是一个应急过程 第一章 战略管理概论2022/7/1972、战略内涵 战略定义的多样性 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式 第一章 战略管理概论2022/7/198综合性战略的特性总体性指导性系统性稳定性反应性全局性层次性动态性前瞻性2022/7/199战略的构成要素 经营范围（business scope）

4、 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect） 第一章 战略管理概论2022/7/1910战略是什么“5P”战略是定位（Position）战略是观念 （Perspective）战略是计谋 （Ploy）战略是计划 （Plan）战略是模式 （Pattern）第一章 战略管理概论2022/7/1911战略不是什么 战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚 第一章 战略管理概论2022/7/19123、战略管理

5、者战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。第一章 战略管理概论2022/7/1913战略管理者的构成 董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团等第一章 战略管理概论2022/7/1914战略管理者的任务 战略决策（strategic decision） 变革管理（change management）资源配置（resource allocation）应急处理（emergency treatment）运营管理（opera

6、tion management)第一章 战略管理概论2022/7/19154、竞争优势竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。“胜人者有力，自胜者强”第一章 战略管理概论2022/7/1916竞争优势的类别 组织内部优势 企业系统内部的内生优势 外部市场优势 企业所处的行业环境的竞争优势 第一章 战略管理概论2022/7/1917持续竞争优势 （SCA）资源基础理

7、论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。第一章 战略管理概论2022/7/1918持续竞争优势 的条件第一章 战略管理概论持续竞争优势资源异质性不完全流动性竞争的事后限制竞争的事前限制2022/7/19195、企业家精神 企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。 战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。第一章 战略管理概论2022/7/1920第一章 战略管理

8、概论企业家精神创新精神冒险精神诚信精神合作精神执著精神学习精神敬业精神企业家精神的维度 2022/7/1921创新精神灵魂 冒险精神天性 合作精神精华 敬业精神动力 学习精神关键 执著精神本色 诚信精神基石 第一章 战略管理概论2022/7/19226、战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程第一章 战略管理概论2022/7/1923学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成

9、看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程 第一章 战略管理概论2022/7/19247、战略管理模型制定目标和任务陈述战略评价实施外部分析建立长期目标实施内部分析制定评价选择战略战略实施推进落实战略实施营销财务会计研发CIS等 度量评价业绩战略制定战略实施2022/7/1925战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企 业事业部事业部事业部公司战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容2022/7/1926战略管理过程确定企业愿景、使命及战略目标外部环境分析(机会与威胁)内部环境分析(优势与劣

10、势)战略分析与选择战略实施战略评价与控制2022/7/19271、企业哲学、宗旨、理念、核心价 值观2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19281、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1929企业宗旨 从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。第二章 愿景、使命与

11、战略目标 2022/7/1930经营理念对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。特征：开创性、指导性 、适应性 、相对稳定性、传播性、简明性 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1931企业核心价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1932四者之间的关系第二章 愿景、使命与战略目标 企业哲学企业宗旨经营理念核心价值观2022/7/19332、愿景（VISION）愿景的涵义愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈

12、述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1934第二章 愿景、使命与战略目标 企业方向企业前景企业优势愿景愿景的构成2022/7/1935愿景的构成内容企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1936第二章 愿景、使命与战略目标 员工管理过程文 化最高管理层组织结构价值观 存在理由战略愿景的框架 2022/7/1937愿景的作

13、用凝聚（solidify） 导向（orientation） 激励（inspirit） 竞争（competitiveness） 合作（cooperation） 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19383、使命 （mission）使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等，都表明组织或个体存在的理由和价值追求。 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1939有效企业使命陈述：反映对未来增长方向的判断为战略的选择提供标准为产生和甑别备选战略提供基础是动态的有助于产生多种可行的备选战略内容宽泛，不过

14、分具体有效地调和企业的不同利益相关者达到具体性和一般性之间的平衡第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1940使命的构成要素第二章 愿景、使命与战略目标 企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体 2022/7/1941愿景、使命与价值观的相互关系： 第二章 愿景、使命与战略目标 愿景使命核心价值观反映指导反映指导2022/7/19424、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1943伦理关系企业与投资者（

15、股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等的关系；伦理意识企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；伦理准则营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19战略管理（第三版）44商业伦理规范由四大构成要素：目的、手段、准则和自律四者组成的一个有机系统。 商业伦理规范三方面要求： 客观性层次性阶段性第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1945商业伦理建设 思想上高度重视伦理取向要突出社会责任 重视领导的表率作用 求同存异，加强沟通 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1946企业社会责任广义：指企业

16、作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1947第二章 愿景、使命与战略目标 美德责任伦理责任法律责任经济责任企业社会责任金字塔 2022/7/1948社会责任的动因经济学视角：利益相关者理论企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。 法理学视角：企业公民企业为了表达出对人类、社区以及环境的

17、尊重，所做出符合道德及法律规范的发展策略。 社会学视角：和谐社会企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19495、战略目标 战略目标（strategic objectives）是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1950战略目标的分类基于所涉及时间的长短，分为长期目标和短期目标；基于所涉及范围的不同，分为总体战略目标和经营单位战略目标；基于所属层次的不同，分为公司层战略目标和业务层战略目标。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1951战略目标的特征可度量性：战略目

18、标应该是具体的、可度量和可检测的。激励性：战略目标是企业经过努力所能达到的程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。 系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及诸多子目标构成的一个网状的有序系统。 相对稳定性：战略目标不能因为企业内外部环境的变化和市场行情的波动而轻易改变。第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1952战略目标体系: 第二章 愿景、使命与战略目标 生产财务产品技术人力资源企业职工社会福利竞争战略目标第二章 愿景、使命与战略目标 获利能力生产能力产品结构人力资源开发员工福利市场竞争地位财务状况技术水平企业发展社会责任2022/7/1953战略目标的内容：2022/7/1954战

19、略目标分解职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包括纵向分解和横向分解。 时间分解，把战略计划的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。 综合协调，指按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作。 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19556、战略导向与使命驱动 战略导向企业的发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等诸多导向之后，逐渐向战略导向演化。 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/1956使命驱动旨在表明，企业经营行为的根本动力和终极

20、动力是使命使然。与资源驱动、资本驱动或知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。 第二章 愿景、使命与战略目标 2022/7/19571、外部环境分析概述 2、PESTEL分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析 7、波特的“钻石模型”8、利益相关者分析第三章 外部环境分析 2022/7/19581、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境，顺应环境变化第三章 外部环境分析 2022/7/1959外部环境分析的目的 就是要明确“我们可做什么”

21、揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁第三章 外部环境分析 2022/7/1960环境分析的内容宏观大势研判：社会发展趋势行业前景考察：行业未来态势行业结构分析：竞争合作形势利益相关者分析：关系依赖局势第三章 外部环境分析 2022/7/1961第三章 外部环境分析 外部环境分析外部环境分析内容结构宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析利益相关者分析行业环境分析的方法行业生命周期分析波特的五力模型竞争者分析竞争态势矩阵2022/7/1962第三章 外部环境分析 替代品供应商潜在竞争者消费者竞争企业经济环境法律规则技术环境社会价值和生活模式人口因素宏观环境公司环境分析层次结构 2022/7/1963

22、2、PESTEL分析 PESTEL所代表的是六个主要环境因素：政治（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology） 生态（Environmental）法律（Legal）第三章 外部环境分析 2022/7/1964第三章 外部环境分析 行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力政治环境经济环境技术环境社会文化环境法律环境生态环境2022/7/1965政治环境政治体制 政治形势政局态势 政府态度方针政策 相关法规 第三章 外部环境分析 2022/7/1966经济环境经济周期 GDP规模可支配收入

23、 价格水平经济基础设施第三章 外部环境分析 2022/7/1967社会文化环境人口因素社会阶层文化因素第三章 外部环境分析 2022/7/1968技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响第三章 外部环境分析 2022/7/1969生态环境绿色环保的理念低碳经济、循环经济、绿色经济企业公众形象和厂区选址可持续发展第三章 外部环境分析 2022/7/1970法律环境国家和地方的法律规范经济法律法规专利权第三章 外部环境分析 2022/7/1971情境分析（Scenario Analysis）又称剧本描述或脚本呈现，是20世纪70年代兴起的对可变因素较多的宏观环境进行风险预判的一种直观定性分析

24、方法。情境分析一般分为四个步骤：（1）定义主题，界定范围。（2）辨识主要影响因素，构造趋势组合。（3）选择并阐明环境情境。（4）识别影响。第三章 外部环境分析 2022/7/1972外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。 第三章 外部环境分析 2022/7/19733、行业环境分析 市场？行业？对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业

25、的集合成为行业（供方）第三章 外部环境分析 2022/7/1974行业环境分析的内容 行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景 第三章 外部环境分析 第三章 外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”2022/7/1975行业环境主要经济特性：2022/7/1976行业分析中的预测方法与技术定量技术（quantitative techniques） 回归分析（regression analysis）趋势外

26、推法（trend extrapolation）时间序列分析（Time series analysis） 动态模型法（dynamic modeling） 第三章 外部环境分析 2022/7/1977定性技术（qualitative techniques）销售人员预测法 德尔菲法（Delphi Method） 头脑风暴法（brain storming） 情境预测法（scenario） 关键事件分析法（critical Incident Technique） 第三章 外部环境分析 2022/7/19784、行业生命周期分析 市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；只是一般规律；行业不同，

27、表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；同样适用于产品、企业、个人。第三章 外部环境分析 2022/7/1979第三章 外部环境分析 成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图市场/行业生命周期各阶段特点2022/7/1980发育期成长期成熟期衰退期产品系列的拓展性产品品种单一产品系列迅速扩展扩展缓慢或停止品种减少技术的作用技术是重要角色前期：产品技术重要；后期：生产技术更为重要生产工艺和材料替换是重点技术完全成熟、稳定、易于掌握产品技术高度产品创新主导性产品设计出现渐进性创新，修修补补产品很少有改变市场/行业生命周期各阶段特点2022/7/1981发育期成长期成熟期衰退期生产技术柔性制

28、造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化很少或没有工艺改变定价模式价格高而且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销促销对象是“革新者”和“尝鲜者”侧重建立品牌形象调整策略以适应不同的细分市场主要依靠惯性维持市场市场/行业生命周期各阶段特点2022/7/1982发育期成长期成熟期衰退期竞争者的数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业进一步集中新进入者很少，竞争者继续减少市场份额的分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争的性质有限竞争市场的迅速增长而掩盖了竞争为了生存，竞争达到顶峰竞争者倾向于低度竞争市场/行业生命周期各阶段特点2022/7/1983发育期成长期成熟期衰退期进入的难度容易，无控制者一

29、般困难困难很少有新进入者投资需求逐渐地投资一直持新产品为支持增长，资金需求最大为保存生存能力仍需再投资很少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负的现金流盈利，但现金流仍然是负的盈利下降，但有正的现金流利润很低，现金流很少2022/7/19845、 “五力模型” 行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手第三章 外部环境分析 2022/7/1985第三章 外部环境分析 行业内对手现有公司间的竞争潜在对手供应商顾客替代品新对手的威胁购货商议价能力购货商议价能力供货商议价能力2022/7/1986企业间的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选

30、择 与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互 竞争。第三章 外部环境分析 2022/7/1987五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁 第三章 外部环境分析 2022/7/1988行业内企业的竞争程度取决于以下因素：行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒第三章 外部环境分析 2022/7/1989市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复

31、杂性竞争者的多样性风险性第三章 外部环境分析 2022/7/1990购买方的谈判力量主要包括如下因素：行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性第三章 外部环境分析 2022/7/1991决定买方力量的因素：买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性第三章 外部环境分析 2022/7/1992决定供方力量的因素：投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关

32、的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力第三章 外部环境分析 2022/7/1993决定替代品的威胁的因素：替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向第三章 外部环境分析 2022/7/1994潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和

33、感情上的退出屏障 第三章 外部环境分析 2022/7/1995进入壁垒：规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复退出壁垒第三章 外部环境分析 2022/7/1996“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型第三章 外部环境分析 2022/7/19976、竞争者分析 竞争者的界定引领者（leader） 挑战者（challenger） 追随者（follower） 补缺者（nichers） 第三章 外部环境分析 2022/7/1998竞争者分析的关键问题竞争对手的目

34、标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应第三章 外部环境分析 2022/7/1999竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM：Competitive Profile Matrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 第三章 外部环境分析 2022/7/19100竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异第三章 外部环境分析 涉及对象关键因素层次关键因素类别CPM企业自身及竞争对手宏观、笼统外部/内部EFE企业自身微观、具体机会/威胁2022/7/19101战略集团（Strategic group

35、s）又称战略集群或行业内战略群，是指在同一产业中具有相似经营范围及资源配置的企业组成的集合；或一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。可以分为两大类：一是企业的活动范围，如产品种类、地理区域以及使用的分销渠道等；二是资源投入状况，如品牌营销投入、纵向整合程度以及组织规模等。 第三章 外部环境分析 2022/7/19102红海与蓝海红海代表现今存在的所有产业,即已知的市场空间；蓝海代表当今尚不存在的产业,也就是未知的市场空间。蓝海战略是指通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面实现创新，从红海竞争中解脱出来，发现和开创蓝海市场机会。价值创新

36、（Value Innovation）是蓝海战略的基石。 第三章 外部环境分析 7、波特“钻石模型”Diamond Model波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的因素有四种，即生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。第三章 外部环境分析 企业战略、产业结构和同业竞争生产要素相关支撑产业政府需求要素机会第三章 外部环境分析 波特“钻石模型” 2022/7/191058、利益相关者分析 利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众

37、多的社团等。 第三章 外部环境分析 2022/7/19106企业的主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工 外部利益相关者政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体第三章 外部环境分析 2022/7/19107利益相关者讨价还价的行为模式 第三章 外部环境分析 不合作合作对 抗规 避坚定不坚定融 洽强 势折 中2022/7/191081、价值链分析 2、资源与能力 3、知识资源为何成为战略资源 4、核心能力 5、核心能力的培育与管理 6、持续竞争优势 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵 第四章 内部环境分析2022/7/191091、价值链分析

38、作业链=价值链价值链微观定义：企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。企业就是一组价值链基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。第四章 内部环境分析2022/7/19110第四章 内部环境分析基本价值链的构成利润内部后勤生产运营外部后勤市场与营销售后服务基本活动人力资源管理企业基础设施技术开发采购辅助活动2022/7/19111价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素第四章 内部环境分析2022/7/19112价值链分析的意义从企业

39、的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。 第四章 内部环境分析2022/7/191132、资源与能力 资源：显在、静态、有形的客观使役对象；能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。企业本质上是能力的集合体第四章 内部环境分析2022/7/19114资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机

40、器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力资源素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等2022/7/19战略管理（第三版）115企业能力分类与举例-1项目企业能力类型举例职能领域能

41、力营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位和恰当的促销渠道构建、控制和管理有效的分销和物流体系品牌创建、维护与提升财务能力健全的财务管理体制良好的现金流较强的偿付能力资本运作能力人力资源开发与管理有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系管理组织能力融洽的管理气氛高效的组织运行较高的战略管理水平研发能力快速的产品革新独到的工艺较强的基础研究制造和生产能力敏捷制造、柔性生产精密制造复杂制造管理信息系统开发与集成完整的信息管理体系信息分析和加工电子商务2022/7/19116企业能力分类与举例-2跨职能领域综合能力学习能力良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力创新能力创新意识和创新氛围奇

42、思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理战略谋划能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判审时度势的决断力整合力系统集成能力有效的战略联盟与上下游之间的良好关系，供应链整合能力对资源的发现、整合、调度和优化能力自组织能力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭健康的企业文化，充满活力的工作氛围跨文化领导力，分布式领导2022/7/19117雷达图（Radar diagram）是从企业的收益性、安全性、流动性、成长性和生产性等五个方面，对企业财务和经营现状进行多变量综合对比分析和评价的一种简明方法。 五类指标的基本构成雷达图的绘制及分析步骤 第四章 内部环境分析20

43、22/7/19118雷达图（Radar diagram）第四章 内部环境分析2022/7/19119竞争力（Competencies）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为“独特竞争能力”（Distinctive Competencies）。竞争能力的标准稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。 第四章 内部环境分析2022/7/191203、知识资源为何成为战略资源 知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge） 第四

44、章 内部环境分析2022/7/19121知识资源与物质资源的区别 第四章 内部环境分析物质资源知识资源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清晰，C-D函数投入产出关系模糊复制成本高复制成本低损耗速度快、一般不可再生，衰亡不会损耗、可以多次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境的破坏不破坏自然环境功能、效用品位、情趣第四章 内部环境分析自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境的破坏信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境2022/7/19122知识资源成为战略资源 ：2022/7/1912

45、34、核心能力 核心能力又称核心竞争力，(美) 普拉哈拉德和(英) 甘瑞哈默，企业核心竞争力，1990。核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。第四章 内部环境分析2022/7/19战略管理（第三版）124第四章 内部环境分析企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源有形资源：财务资源物资资源无形资源：技术资源商誉资源文化资源人力资源：专业技能和知识合作和交流能力激励企业能力竞争优势战略产业关键成功要素风险投资产业团簇核心能力2022/7/19125核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性

46、可延展性三个根本要点给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合第四章 内部环境分析2022/7/19126核心能力三个相关概念核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力。终端产品：企业最终产品. 核心产品: 核心竞争力的有形的体现, 在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品第四章 内部环境分析核心能力树2022/7/19127核心能力核心产品各业务单位终 端 产 品 终端产品: 叶,花,果 业务单元: 小的树枝. 核心产品: 树干和主枝. 核心竞争力:树根2022/7/191285、核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发第四章 内部环境分析2022/7/1

47、9129持续学习赋能（Enable）组织赋能个人赋能人工智能（AI）第四章 内部环境分析2022/7/19130第四章 内部环境分析开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段竞争力要素整合阶段核心产品市场的开发阶段核心能力培育的三个阶段2022/7/19131核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性第四章 内部环境分析2022/7/19132 十年后领先 为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些 新的核心能力？ 大商机 参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新

48、核心能力？ 填补空白 通过更好地利用现 有的核心能力，提高我 们在现有市场中地位的 机会是什么？ 空白领域 通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是 什么？新的现有的核心能力现 有 的新 的市 场制定获取核心能力计划2022/7/191336、持续竞争优势 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。 第四章 内部环境分析2022/7/19134第四章 内部环境分析第一曲线第二曲线第三曲线竞争优势竞争优势竞争优势来自一系列竞争优势的收益时间现在未来企业竞争优势持续流2022

49、/7/19135核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。核心能力创造企业可持续竞争优势机制。第四章 内部环境分析2022/7/19136第四章 内部环境分析产业环境机会与需求整合生产核心能力创造企业可持续竞争优势机制核心能力核心产品最终产品战略资源创造创造构建持续竞争优势2022/7/191371997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen） 提出战略的动态能力观。动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。 强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。企业必须具有创新

50、能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。 第四章 内部环境分析2022/7/19138动态能力理论基本点动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。企业动态能力是一种开拓性的能力；动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；动态能力具有开放性特征；动态能力处于一种动态的非均衡状态；动态能力关注与竞争对手间的战略互动（Strategic Interactions）。 第四章 内部环境分析2022/7/191397、内部因素综合评价（IFE）矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势

51、进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。第四章 内部环境分析2022/7/19140第四章 内部环境分析资源能力核心能力战略识别企业的资源和能力分析资源和能力的联系价值链分析评估资源能力相对优势识别核心能力内部环境分析框架2022/7/191411、顾客价值 2、总体战略 3、竞争战略 4、职能战略 5、低成本战略 6、差异性战略 7、聚焦战略 8、战略钟第五章 战略分类与基本战略2022/7/191421、顾客价值顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析，消费者剩余营销理论，顾客让渡价值顾客认知价值 第五章 战略分类与基本战略企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞争

52、战略的实质是： 如何给予顾客较之竞争者更多的价值2022/7/19143企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系2022/7/19144增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加顾客价值的方法三种一般竞争战略特色竞争战略把握顾客价值变化第五章 战略分类与基本战略2022/7/191452、企业战略分类总体战略竞争战略职能战略第五章 战略分类与基本战略2022/7/19146第五章 战略分类与基本战略不同层次战略关系图总体战略职能战略竞争战略服从、体现、支撑指导、规范、约束2022/7/19147总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础

53、性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。 制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。 集团公司是总体战略决策的核心。 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19148总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列 公司多元化战略战略协同有所不为 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19149常用的总体战略一体化战略 多元化战略 加强型战略 防御型战略战略外包 并购战略 战略联盟 . 第五章 战略分类与基本战略2022/7/191503、竞争战略 竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心 第五章 战略分类与基本战略2022/7/1

54、9151竞争战略的主要内容 ：权变对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。 运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。 铸能建立、铸造有竞争价值的核心能力。 协同协调和统一各职能部门的战略行动。 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19152竞争战略的分类低成本战略 差异性战略 最优成本供应商战略 基于低成本的聚焦战略 基于差异性的聚焦战略 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19153低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。 格兰

55、仕 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19154差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现的方面：工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19155最优成本供应商战略 通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。 行业过度竞争的产物物美价廉 。 第五章 战略分类与基

56、本战略2022/7/19156基于低成本的聚焦战略 低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。 细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁第五章 战略分类与基本战略2022/7/19157基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。 联邦快递公司第五章 战略分类与基本战略2022/7/19158不同竞争战略的特点第五章 战略分类与基本战略竞争战略战略特点低成本成本领先、规模经济差异性产品差别化最

57、优成本供应商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场2022/7/191594、职能战略 职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略第五章 战略分类与基本战略2022/7/19160职能战略的特点 支持性 具体性 时效性 参与性 弱一致性 第五章 战略分类与基本战略2022/7/191615、低成本战略 低成本战略亦称成本领先战略（Over all cost leadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企

58、业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19162传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。第五章 战略分类与基本战略2022/7/19163传统成本管理与现代成本控制时间成本。不仅要看凝聚在产品

59、中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。 规模化定制 。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19164第五章 战略分类与基本战略大规模生产完全竞争市场标准化或同质化产品产品具有较高弹性价格购买者具有很强的议价能力低成本战略低成本战略的条件 2022/7/19165成本领先战略的优势 就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。 就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额； 就供应商而言，承受原材料价格和各种不

60、稳定的经济因素所带来的负面影响 。第五章 战略分类与基本战略2022/7/19166低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿 顾客偏好的改变 过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争 第五章 战略分类与基本战略2022/7/19167开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。 开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。第五章 战略分类与基本战略2022/7/191686、差异化战略 差异化战略（differentiation strategy），是指企