成功的产品经理-基于市场需求的产品运营(精华版)课件

1、主讲：刘铭 成功的产品经理 -基于市场需求的产品运营学员演练：组建学习团队团队任务：为团队命名（尽情发挥想象力）选定团队领袖、发言人、书记员（建议轮流担任）识别针对本课程的共同期望与要求成员任务：选定自己或团队熟悉的产品或产品线识别该产品的目标客户群及其特征识别客户购买该产品的关键购买因素讨论成果反应在大白纸上时间：20分钟发言人第一次代表小组发表成果课程目录深入理解产品管理1产品经理的职责，角色与定位2核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力3：管理产品开发和需求变更5核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6高效产品经理培养7本次课程在产品管理体系中的

2、位置管理细分市场并评估绩效产品战略集成组合管理团队(IPMT)理解市场市场细分组合分析制定细分市场BP融合产品线业务计划产品平台与技术开发概念(需求)计划(方案)开发(实现)验证(测试)发布(上市)PMTMktDevMfgProcSvcFinPDTMktDevMfgProcSvcFinTDTMktDevMfgProcSvcFin产品规划(MM)流程集成产品开发(IPD)流程IPMT市场需求收集需求库需求分析需求分析与管理流程导入成长产品生命周期管理(LM)T衰退饱和成熟LMTMktDevMfgProcSvcFin研 发 项 目 管 理研 发 质 量 管 理课程1：产品与技术创新体系：主要针对产

3、品创新型企业的高中级管理人员，帮助企业构建基于PACE和IPD思想与方法的完整的产品创新与产品管理体系。课程 1课程 4课程4：集成产品开发流程：主要针对产品经理和项目经理，详细讲解产品立项到上市的整个过程，在产品开发的过程中，构建产品的质量、成本、DFX、保证、物料、采购、上市策略、文档等，确保开发成功的产品包，缩短产品上市周期。课程5：研发项目管理：主要针对研发项目经理和骨干人员，详细讲解研发项目项目干系人需求与期望、QCTS、人/过程/技术等之间的系统思考方法、掌握研发计划与控制的方法、研发风险的识别与应对等。课程6：研发质量管理：主要针对研发与其他领域骨干人员，详细讲解产品质量计划、技

4、术评审方法、测试手段、研发QA机制等，建立起在产品开发流程中构建质量的意识与机制。课程 5课程 6课程2：成功的产品经理：主要针对产品经理和产品管理人员，为企业构建以市场/客户需求为导向的产品运营体系。强调产品规划与产品定义、产品开发与上市、产品生命周期为整体的端到端的产品全生命周期管理模式。强化产品经理的职责与素质模型。课程 2课程 3课程3：从市场需求到产品规划：主要针对产品经理、产品管理人员，详细讲解如何进行市场细分、识别目标客户群体的业务需求和产品需求(需求收集、分析、传递)、产品组合分析、项目优先级排序等，最终制定出产品线的产品规划。市场与客户需要的是什么？各种欲望的满足产品：一部手

5、机一台空调1万M2玻璃承诺年收益300%的害死人的银行理财产品服务：顺畅的购买渠道：网站、代理店、直销店灵活的付款方式：现金、信用卡、网淘宝及时的服务响应：7*24 Call Center，免费升级、3年包换还是别的什么？抵制日本货与我家的装修风格不匹配产品(Product) Vs. 产品包(Offering)狭义的产品：指具有某种特定物质形状和用途的物品，是看得见、摸得着的东西。广义的产品：即指产品包，指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲望的物品总和，它既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益。 基本效用包装质量款式特色安装指导保证维修品牌形象心理产品附加产品有形产品核心产

6、品围绕核心产品提供的产品包占总成本的20%，但带来80%的客户影响。核心产品核心产品占总成本的80%产品线/产品系列3产品线/产品系列2产品线/产品系列1产品N产品全生命周期过程产品2随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立基于流程的产品管理方法（产品全生命周期管理）。产品规划MMPDT产品经理PMTLMT产品总监产品1：产品开发流程IPD产品战略管理产品生命周期LM理解产品管理产品包：以满足客户持续需要的产品包为最终目标全流程：强调端到端的产品全生命周期管理跨部门：是企业所有职能部门的共同参与以产品经理和项目经理为首的团队协作以市场成功为

7、唯一评价标准实现价值链PACE诞生于1987，到今天已经成为产品管理的事实标准PRTM has implemented PACE in more than 500 companies628110113430292119189640501001501987-8919901991199219931994199519961997199819992000More than 25% of the R&D in the US is done by companies using PACE-based processesProduct And Cycle-time Excellence , PACE , a

8、ndePACE are registered trademarks of PRTMMarket Sensing and IdeationPortfolioManagementPipelineManagementPMT ChairPortfolioReviewsProductStrategyProcessCSVLeadMarketAttack TeamsPAC ChairPhaseReviewsStructured DevelopmentProcess01234Core TeamsProduct ApprovalCommitteeTechnology ManagementPortfolioMan

9、agement TeamProject ExcellencePortfolio ExcellenceLeadIPD是一套基于实践的系统性产品管理方法集成产品开发IPD(Integrated Product Development)是一套系统的、领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to bett

10、er satisfy customer needs. Software Engineering Institute IPD是一种企业管理产品从Idea（概念）到Cash（现金）直到No More Cash（退市）的理念和方法。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理：在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估。以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。经验之谈、实战之谈 IPD的整体框架课程目录产品经理的职责，角色与定位2深入理解产品

11、管理1核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力3：管理产品开发和需求变更5核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6高效产品经理培养7产品管理的决策团队IPMTIPMT主席研发市场技术支持制造财务采购IPMT：集成产品组合管理团队(Integrated Product Portfolio Management Team)是高层跨部门团队，为产品规划工作指明方向、提供资源与支持、做出决策等，对产品规划的有效性承担最终责任。产品规划的日常管理团队PMTPMT：产品组合管理团队(Product Portfolio Management Team)是支撑IPMT运

12、作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划(Business Plan)、产品组合(Product Portfolio)及路标(Product Roadmap)。产品管理团队PMT PMT经理秘书 客服 产品 研发财务 市场 质量产品经理的典型职责产品经理的定义产品经理(Product Manager)，又称品牌经理(Brand Manager)。通常被赋予管理和经营特定的产品/产品线、品牌或服务的责任，包括既有产品及新开发产品。产品经理是负责倾听用户需求，明确产品概念，定义产品功能，监控产品设计，主导产品上市和生命周期的管理；做各种业务决策。在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，

13、但他并不是老板。无线GSM3G终端基站产品总监产品线经理产品经理企业内部产品经理可能的定位有了客户需求客户需求被满足无法继续满足客户需求IdeasCashNo More Cash立项发布/上市Specified Ideas产品规划MM产品开发流程IPD产品生命周期LM注：本课程关注第4种类型的产品经理产品经理框架1个中心2个突破3种类型4个阶段5项素质6种职责7项原则市场与客户需求市场销售技术预研产品开发新产品新技术需求技术交流市场推动 PUSH需求拉动 PULL新市场新营销市场研发销售产品经理业务成功产品经理与项目经理的区别课程目录核心能力1：捕获市场机会与客户需求3产品经理的职责，角色与定

14、位2核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力3：管理产品开发和需求变更5核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6高效产品经理培养7深入理解产品管理1明确所在产品线的使命与愿景使命：本产品线存在的目的和意义愿景：从事什么业务，通过什么方式，想成为什么样子？用于指导产品规划的统一愿景使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。愿景使命目标项目/年度2008年2009年2010年2011年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）市场占有率产品开发

15、技术预研进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市.明确产品线业务设计(Business Design)的内容环境分析及识别机会与威胁关键环境的情况分析政治经济社会技术环境法律关键问题在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响： 竞争对手分析公司自身分析市场分析基于前述分析进行SWOT总结SW因素：产品质量、产品价格、成本、渠道/销售网络、销售促进、人员素质、管理水平、研

16、发能力、规模/资金、增值服务、关系建立等OT因素：PESTEL、竞争态势、客户行为分析、技术趋势等优势S劣势W (列出优势) (列出劣势) 机会O (列出机会) （利用优势，抓住机会） （抓住机会，克服劣势）威胁T (列出威胁) （利用优势，避免或减少威胁）（克服劣势，将威胁最小化）课程目录核心能力2：制定产品概念和业务计划4产品经理的职责，角色与定位2核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力3：管理产品开发和需求变更5核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6高效产品经理培养7深入理解产品管理1对产品所处市场进行细分分析各细分市场的宏观态势及战略 低高避免/退出增长/投资收获/重新细分竞争

17、地位获取技能低高通常无利润几乎总是有利润的削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入几乎无利润通常是有利润的退出没有利润的细分市场管理现金/回报提高回报整合机会市场吸引力SPAN：Strategic Position Analysis分析各细分市场财务回报内部收益率IRR累计收入低高累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率FAN: Financial Analysis财务分析内部收益率%PTI: Pre-Tax Income 税前收入 财务分析(FAN)：将各细分市场预期的收益率与累计收入进行比较：明确各细分市场的战略方向/SWOT优先级/主

18、要驱动因素细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额在广告与客户履行方面投资500万RMB税前净收益下降3%改进业界最佳20%40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌200WRMB通过销量实现改进改进改进10%30%提供应用平台的开发性，改进易用性50WRMB收支平衡改进改进20%25%退出优势与劣势排序对业务的重要性HL对业务的重要性发生的可能性H LHL威胁排序H L对业务的重要性发生的可能性机会排序HLANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架第3年第2年第1年市场渗透市场开发产品开发多样化整理实现财务目标的细分市场和产品包组合老产品1老产品2老产品3老产品n老市场1老市场2老

19、市场3老市场4老市场n老产品新产品老市场市场渗透产品开发新市场市场开发多样化新产品1新产品2新产品3新产品n老市场1老市场2老市场3老市场4老市场n老产品1老产品2老产品3老产品n新市场1新市场2新市场3新市场4新市场n新产品1新产品2新产品3新产品n新市场1新市场2新市场3新市场4新市场nANSOFF矩阵定义各细分市场价值定位确定总体的价值定位，即回答“客户为什么要向我购买？”的问题1. 为谁：目标客户2.需要什么：客户需求3.提供什么：产品/产品包名称4. 属于什么类别：该产品属于某种类型5. 主要优势：能够提供怎样的关键利益6.不像谁的产品：主要的竞争对手产品7. 主要的差异化特征：我们

20、的产品具有的竞争优势细分市场价值定位描述的格式：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）；该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）；它不像谁的什么产品（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）。细分市场业务计划的6要素评估各细分市场的风险程度市场风险影响市场上客户对产品包或提供商的接受影响市场的总体规模技术风险影响规定的技术性能影响产品的及时获得财务风险影响产品生产成本及利润率影响开发费用及投资回报时间高失去市场份额的可能性 25%，锁定的目标市场将萎缩的可能性 25%进度延迟的可能性 25% 性能有可能会下降到不具备竞争力的水平超出开发费用承诺的可能性25% 产

21、品 再生产成本增加的可能性25% 中失去市场份额的可能性为 10-25%锁定的目标市场将萎缩的可能性为10-25%进度延迟的可能性为 10-25% 性能有可能会下降到不具备竞争力（但不是最佳的）水平超出开发费用承诺的可能性为10-25% 产品 再生产成本增加的可能性为10-25% 低失去市场份额的可能性 10% 锁定的目标市场将萎缩的可能性 10%进度延迟的可能性 10%有可能会失去产品部分比例的性能优势超出开发费用承诺的可能性10%产品 再生产成本增加的可能性 OSP)；项目团队为实现业务计划中的各要素而共同工作，并实现QCTS之间的平衡。项目编号及名称：项目概述：开发背景什么产品产品功能销

22、往何处（市场）销售渠道市场及竞争分析目标细分市场及其关键需求各细分市场财务目标和份额竞争性产品及卖点产品竞争优势市场其他概述承诺（利益诉求描述）同情（消费者态度描述） 原因（诉求支持）重申诉求产品线路标位置项目目标各阶段点时间目标关键质量指标关键财务指标（成本与收益）项目组核心成员课程主题核心能力3：管理产品开发和需求变更5产品经理的职责，角色与定位2核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6高效产品经理培养7深入理解产品管理1TTM是对产品利润影响最大的因素产品开发过程不畅的征兆术语和定义不一致进度表不准确无法估计出资源需

23、求小组与小组之间的计划不衔接过量的任务间的相互依赖对职责理解不够注意力集中在“救火”上开发产品没有一个“统一方法”过多的澄清会议中层管理人员太多浪费在没有附加值的工作上的时间端到端的产品开发流程（E2E PDP）概览E2E PDP 概念阶段E2E PDP 计划阶段E2E PDP 开发阶段E2E PDP 验证阶段E2E PDP 发布阶段E2E PDP 生命周期阶段产品开发团队PDT的组织形式 PDT（产品开发团队）采用基于矩阵结构的跨职能领域的核心项目小组，保证沟通、协调和决策的高效。E2E PDP中的业务决策评审业务决策评审DCP流程及结论Go：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶

24、段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。Stop：项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。Redirect：IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。DCP交付件准备IPMT准备讲解准备讲解10-30分钟讨论0-15分钟会议结束讨论5-15分钟（签定项目合同或撤销项目合同）E2E PDP中的技术评审产品生命周期中需求因角色而异每个人，每个环节对于需求都有自己的观点和看法，导致需求理解差异。客户需求的收集方法需求的6条传递路径正确认识需求变更

25、缺乏有效的产品规划外部环境发生变化（无法控制）信息渐进明细，认识提高（依赖于能力提升）早起的需求分析错误（不可推脱的错误） 为什么会发生需求变更变更一定会发生，只是少与多的问题动机是好的：希望产品更符合用户的要求变更管理是困难的：原有格局被打破变与不变是取舍、是平衡需求变更是好事还是坏事如何拒绝客户/领导提出的变更？能不能不让变更发生或少发生？谁批准变更？需求变更管理的难点有了规范的需求变更管理就能避免变更带来的负面影响需求变更管理的最常见误区漂浮的目标是无法射中的，所以需求应该被基线化12理解需求基线Baseline基线是一组配置项在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状

26、态，而这个过程被称为“基线化”。通常与计划中的里程碑对应；基线由众多的配置项组成；配置项是纵向描述了产品或过程的演化；基线则是横向反映产品或过程的变化；后一基线的配置项全包含前一基线。需求基线 时间点与 里程碑对应由 配置项构成当 需求发生变化了， 就是对需求基线的变更基线1.01.11.21.31.01.11.21.31.41.51.61.71.01.11.21.31.41.51.01.11.21.31.41.51.61.7版本配置项1配置项2配置项3配置项4配置产品发布基线原型机基线设计方案基线需求基线产品开发过程中的CCB评估变更影响分析10要素序号项目说明1规模更改范围的大小2期限更改

27、完成的紧急程度3复杂性实现的技术复杂程度4系统资源影响对装备、工艺、采购等的资源影响5费用影响对项目和产品费用的影响6测试需求可测性7风险相关的风险分析，比如是否涉及到关键模块和技术8外部影响对用户，市场策略的影响9资源需求对项目资源，比如人员技能、软硬件资源、设备等的需求10替代方案有无更好的替代方案需求双向跟踪，确保需求满足3C原则目的：建立与维护“需求设计实现测试验证”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求两种方式：正向跟踪逆向跟踪需求规格标识设计规格、方案标识图纸、代码标识测试用例标识1标题或标识符标题或标识符代码名称测试用例名称234567正向跟踪逆向跟踪需求跟踪表示例制定专人

28、负责（兼任）考虑跟踪时间成本的投入需求标识命名规则基线管理有效的需求跟踪有助于削弱需求落差课程目录核心能力4：组织产品上市及生命周期管理6产品经理的职责，角色与定位2核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力3：管理产品开发和需求变更5高效产品经理培养7深入理解产品管理1产品经理在新产品上市管理中的使命确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货包括销售、营销、制造、订单履行、服务等为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划为根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动充

29、分利用区域市场的成功案例，积极地解决问题，取得成功经验，并复制到全球的销售体系产品上市关键活动根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87：13！产品市场发布计划市场发布资源计划产品进度计划市场发布人员与环境资源计划生产计划生产准备计划供货能力计划产品宣传、推广、销售渠道扩展计划产品技术发展市场支持计划产品新技术、新功能的开发计划新产品鉴定计划产品新技术、新功能的市场推进计划技术、宣传资料使用和更新计划用户服务和技术支持计划用户服务计划培训计划技术支持产品销售计划产品销售额月计划和年计划；产品市场占有计划产品市场管理组织发展计划产品市场管理组织结构适应产品

30、市场发展的管理运作计划产品定价策略产品成本竞争者的价格和代用品价格独特的产品特点低价格高价格在这个价格上不可能有需求。建立需求弹性模型考虑要素： 在这个价格上不可能获利。直接成本开发成本一般营销管理费用以成本定价以利润定价受控宣传和受控销售在产品开发完成前，启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说，都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的，称之为“受控宣传和受控销售”受控宣传和销售的目的技术保密防止在产品规格和推出进度上做过度承诺，维护客户满意度防止产品不成熟带来的问题迅速扩大，损害品牌减少产品更改带来的维护工作量，PDT为改问题疲于奔命、到处救火减少研发

31、成本，防止产品更改带来的硬件呆死料通过市场技术资料（销售指导书等），控制市场销售节奏PDT拟定产品销售指导书：版本、功能、提供时间等研发、市场等部门定期评审发布通过销售计划控制产品早期上市数量和分布PDT拟定产品开发的销售路标计划：特性、数量、地点、开局时间等研发、市场、用户服务、采购、生产等部门定期评审发布受控的内容：宣传受控、销售受控、签单受控、安装受控营销资料包准备营销资料包（市场技术资料）指公司内部的产品上市过程中所必须的由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料销售推广类：产品概述、销售指导书

32、、技术建议书、宣传胶片、产品外部测试报告、产品入网证书工程设计类：产品命名规则、产品配置手册、市场技术指导书现场施工类：安装方案、施工方案客户培训类：产品技术培训教材、教案等资料客户试用新老产品切换控制新老产品切换控制产品生命周期管理的关键活动成立产品线生命周期管理团队(LMT)由LMT来管理GA后的产品线组合，使其最优化。各功能部门代表是与本部门的联系人，提供：希望能够长时间作为团队的成员：与PDT的联系是必须的：课程目录高效产品经理培养7产品经理的职责，角色与定位2核心能力1：捕获市场机会与客户需求3核心能力2：制定产品概念和业务计划4核心能力3：管理产品开发和需求变更5核心能力4：协调组织产品上市及推广运营6深入理解产品管理1产品管理团队成员的组织结构产品经理如何协调各职能部门成员 除了团队成员的明确职责和分工外，产品经理还需要掌握一些合适沟通和激励方法去驱动团队，下面就这两方面做个介绍。如何沟通：和上级沟通：争取资源、促进决策。跨部门沟通和专业部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和管理部门的沟通：争取政策、支持和培训等和下级沟通解析产品需求及业务计划，确保工程师正确理解产品规格书并严格实现。如何激励：软方法：如个人魅力，影响力等硬方法：如 KPI平衡记分卡如何得到上级的有