整套课件教程：出版管理学

1、第一章 出版战略管理第一节 出版业战略管理概论一、企业战略与战略管理（一）企业战略的含义及内容美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的业务经营，并界定着企业所属的或应该属于的经营类型。美国另一著名管理学家安索夫则认为：企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策。申德尔认为：战略是企业资源、技术与企业所面临的环境、社会、风险以及目的之间取得平衡的过程，并将企业战略分为总体战略、经营领域战略和职能战略三个层次。企业战略 是指企业为了适应未来环境的变化，

2、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。 企业战略由发展战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略等各方面的职能战略构成，它们之间互相配合，互相制约，形成了一个有机整体，我们称之为战略体系。 企业战略不是简单地规定几项任务，确定几个目标，而是由企业使命、战略目标、战略方针、战略重点、战略阶段、战略对策组成的一个完整的战略方案系统。（二）企业战略的特征全局性长远性纲领性抗争性企业战略是以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。企业战略是企业谋求长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统筹规划，注重的是企业

3、长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。企业战略是企业为适应市场经济环境，在日益激烈的竞争中求得生存与发展，为战胜竞争对手而制定的。风险性企业战略着眼于企业的未来，而企业发展具有很大程度的不确定性和诸多动荡因素，因而战略必然具有风险性。（三）实施战略管理的重要意义 战略是企业发展的根本性问题，提供了企业的基本发展方向。战略方向错误，投入越多，走的弯路越多，浪费越大。 企业战略就像企业的大脑，采购、研发、生产、销售、财务等是企业的四肢，受大脑的指挥。大

4、脑紊乱，四肢功能就会失调，发生摩擦和冲突。科学可行的企业经营战略有利于企业明确前进方向，减少发展的盲目性；有利于企业持续健康快速发展；有利于调动员工积极性、主动性和创造性，发挥每个人的才能；有利于提高企业的凝聚力和向心力，使员工对企业的发展充满憧憬和信心；有利于全面提高企业各项管理，提升企业管理平台。战略的制定和规划能力也是一个企业领导人的基本素质。二、出版企业战略管理过程（一）深入分析外部环境与自身条件（二）制定具体的战略举措（三）战略执行（一）深入分析外部环境与自身条件具体来说，应做好以下几点：第一，应深入分析其所面临的外部市场环境，主要内容包括：政策、发展趋势、行业结构、竞争对手、市场规

5、模、增长率、市场回报、技术、用户等。第二，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价：企业拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？第三，在综合分析内外部因素的基础上，研判企业面临的机会和风险以及自身的优势和劣势，从而明确企业未来的发展目标、整体定位、业务框架与业务边界。（二）制定具体的战略举措第一，制定具体的战略举措需要企业对战略规划达成共识。第二，制定具体的战略举措是在深入分析外部环境与自身条件基础上，进一步明晰出版社整体及各块业务的发展或竞争策略，对人力资源、财务资源、技术资源进行合理的分配，支持整体战略的展开与实施。第三，出版社可以考虑借用第三方

6、咨询公司的力量制定具体的战略举措。（三）战略执行规划制定出来以后，接下来的一个问题就是如何让规划可执行、如何让规划真正落地。这就要求必须有一套相对完善的管理系统来切实保证规划的执行和落地，而这个系统本身至少应该具备这样几个功能：第一，对战略目标进行充分分解，制定具体的行动计划，并落实到企业的日常经营管理活动中。第二，任务指标层层分解。第三，不断跟进、阶段检查、及时纠偏。第四，与考核奖惩挂钩。三、出版企业实施战略管理的必要性（一）制定战略规划是实现企业可持续发展的基础战略的问题是全局性、方向性和规划性的问题，是高速度高效率实现企业目标的重要保证，也是事关企业生死存亡的问题。战略提供了企业的基本发

7、展方向，只有方向明确了，我们的经营管理活动才不至于迷失方向；只有方向明确了，我们才能用“正确的方式”去做“正确的事”。因此，欲使一个企业能在风云变幻的市场中屹立不倒，制定科学的企业战略规划是其基础。（二）制定战略规划是出版企业实现资源优化配置的保证企业作为一个组织系统，如果系统内各要素能相互组合、相互适应、相互配合，将能实现企业整体功能的合理优化，通过企业内部各要素的合理科学分配、组合，实现企业功能的质变。而制定企业战略规划正是优化企业内部要素，实现企业整体功能合理化的重要保证。第二节 出版企业战略管理的环境分析一、一般环境分析一般环境又称宏观环境，通常包括政治、法律、经济、技术等环境因素。（

8、一）政治环境（二）法律环境（三）经济环境（四）技术环境数字技术、网络技术给传统出版业带来了严峻的挑战。经济环境社会主义市场经济体制的建立，尤其是知识经济时代的到来，使得出版企业逐步打破计划经济的壁垒我国在市场化改革过程中陆续颁布实施了经济合同法、破产法、专利法、商标法、反不正当竞争法、公司法等一系列法律改革开放以来，中国有了翻天覆地的变化。二、国际环境分析后我们得出，当前国际出版业的发展有三大趋势。（一）集团化发展、集约化经营贝塔斯曼集团培生教育出版集团（二）专业化发展麦克米伦公司（三）网络化、现代化发展随着技术的进步，传统出版业开始向现代出版发展，现代出版的主要内容是：数字内容、网络平台、终

9、端阅读、按需定制。（四）中国出版业在国际市场上的地位我国出版业与国际同行仍然存在着相当明显的差距。 2006年全国共出版图书23万种，而新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为504.33亿元人民币，同时全国新华书店系统、出版社自办发行单位年末库存额达到了524.97亿元人民币。同年，美国共出版新书18万余种，出版业纯收入达到了356.9亿美元。 从版权贸易方面来看，2009年全国共引进图书版权13 793种，输出出版物版权4 177种。虽然同以往的101相比，贸易逆差状态已经有了极大改观，但是版权引进与输出的比例仍然约为331，贸易逆差的扭转仍然任务艰巨。 而在媒体经营方面，国外大的出版企

10、业都是纸、磁、光、电综合经营，编、印、发、供多环节配套开拓，融书、刊、报、电视、广播、音像、网络等多媒体于一体，这与实行单一媒体经营的我国出版业相比，无疑能更好地满足客户多元化的需要，更具竞争力。三、行业环境分析 美国哈佛商学院的迈克尔波特教授提出了分析行业竞争的五种力量模型，即产业竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方，为行业环境分析提供了较为常用的分析工具。 结合波特的五种力量模型，可以对我国出版行业环境形成较为清晰的认识。（一）产业竞争状况我国出版业经历了从单一型出版向出版产业化的转变，国内出版企业竞争日益加剧。然而总体来讲，我国出版业仍然呈现出不完全竞争的市场特征（二）进入者威胁我国

11、出版产业目前的主要进入壁垒是国家出版产业政策然而随着市场开放程度的提高，非国有资金已逐步进入（三）替代品威胁产品的替代品主要来自新技术基础上的多媒体网络服务，这给出版业带来的冲击非常明显。（四）供应方与购买方特点出版业从产业链上看，供应方有：作者、出版经纪公司、提供纸张等介质及印刷设备的厂商等，其中作者资源的争夺显得尤为重要。出版业购买方的个性化特点近年来表现得尤为明显。四、中国出版业环境分析中国出版业环境分析出版企业面临三大转型出版竞争面临四大转变出版企业的五大发展机遇出版企业面临的五大挑战（一）出版企业面临三大转型（二）出版竞争面临四大转变（三）出版企业的五大发展机遇（四）出版企业面临的五

12、大挑战政治上文化的技术上市场的需要我们树立大局意识大局意识是出版企业发展过程中必须牢牢把握的方向。需要我们树立责任意识随着世界文化的多样性、政治经济的多元化加强，如何在引进世界先进文化的同时发扬传统文化，成为了新时期出版业的一大挑战。需要我们树立创新意识当前网络技术和数字技术的迅猛发展，正在极大地改变着出版的传播形态和传播方式，也改变着整个出版业的发展态势。需要我们树立竞争意识近年来，随着国家发展民营经济政策的出台，民营书业作为国有出版业体制外力量，成为我国图书市场的重要力量。能力上需要我们树立学习意识随着社会的进步和科技的发展，我们的出版业也在变化。第三节 出版企业的战略选择一、市场角逐的竞

13、争战略结合美国学者迈克尔波特关于企业获得竞争优势的一般性战略理论，我们将出版企业竞争战略分为以下三种：（一）成本领先战略成本领先战略是指出版企业主要依靠追求规模经济，专有技术，优惠的原材料，编辑、出版、营销等生产经营过程中的每个环节及日常管理中严格的成本控制等因素，以低于竞争对手的成本提供出版物产品，来获得较大的市场份额和较高的利润。（二）差异领先战略差异领先战略是指出版企业在行业范围内，根据市场需求变化趋势，在出版物选题结构、内容策划、打造品牌、生产技术、客户服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，在行业内独树一帜，即通过标新立异吸引客户，形成企业的相对竞争优势。（三）目标集聚战略目标集聚

14、战略是指出版企业主攻某个特定的客户群或某出版物产品系列的一个或一组细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。二、业务经营的多元化战略多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。（一）出版企业采取多元化战略的必要性首先，经过20多年的市场化发展，中国出版企业的发展规模日益扩大，已经具备了实施多元化战略的基础和条件。其次，国家正在实施的文化体制改革为出版企业实施多元化战略提供了良好的外部环境和必要条件。（二）出版企业多元化战略模式选择结合我国出版业的背景，出版社

15、实施多元化战略可归纳为以下三种模式：水平多元化模式纵向多元化模式同心多元化模式多元化途径是图书报纸期刊广播电视数字多媒体。水平多元化的目的是以不同的媒体形式来充分利用内容资源，进而形成相得益彰的文化产品格局，其本质就是跨媒体经营。多元化途径是纸张等物资供应（出版上游）出版印刷发行（出版下游），这是出版上下游相关产业的产业链和价值链构造。就是以出版产业为圆心，同时辐射相关产品及相关领域，尽量避免不熟悉的业务领域。（三）出版企业实施多元化战略的前提条件在中国出版企业发展的初始化阶段，多元化经营要具备三个前提条件。第一，主业要有足够的品牌影响力。第二，多元经营的产业要与主业密切相关，辅助产业的发展要

16、能扩大主业的品牌影响。第三，多元化必须巩固和加强建立在主业基础上的核心竞争力，这是出版企业开展多元化经营的重要基础和前提。（四）多元化战略与专业化战略的关系在出版企业战略选择环节中，应当注意处理多元化与专业化的关系：第一，强调主业突出，就是不能忘记自己的核心竞争优势是出版，其他业务应该为这一主业服务；第二，多元化的方向是向关联产业拓展，注重产业链之间的互补，采取“纵向一体化”的上下关联方式来设计多元化战略；第三，多元化主要采取跨媒体的方式，在图书、期刊、电子音像、电视、报纸和网络等媒体之间实现互动，相互借势，既做大主业又拓展自身业务；第四，注意把高新技术引入出版领域，形成多元化的突破口三、技术

17、创新的数字化战略（一）出版企业实施数字化战略的必要性截至2009年6月底，中国网民规模达到3.38亿人，较2008年年底增长13.4%，半年增长了4 000万人。其中，宽带网民规模达3.2亿人，占总网民数的94.3%，较2008年年底上升了3.7%。（二）出版企业实施数字化战略的模式数字化出版的出版模式目前主要分为五种：一是传统出版业的数字化。即以传统纸介质出版物为主体，通过配套的光盘或网站为纸介质出版物提供内容丰富、图文声像并茂、交互性强的增值产品或服务，形成以图书为主、光盘和相关网站为辅的立体化出版资源。二是互联网出版(也叫网络出版)。即通过互联网出版和销售数字出版物，以低成本、无物流、无

18、库存、无印数要求、即时更新、环保等为显著特点。三是内容资源库。即传统出版社将其所拥有的丰富的内容资源加以系统化和集成化，以实现更方便的管理和对内容资源进行二次营销而建立的内容数据库。四是按需出版。即根据客户要求，按照不同地点、时间、数量、内容的需求来制作个性化出版物。五是移动终端出版，俗称“手机出版”。四、空间拓展的国际化战略（一）中国出版企业实施国际化战略的优劣势分析优劣势分析优势规模巨大的受众市场低廉巨量的智力资源潜力无限的广告市场较为先进的硬件设备劣势经济实力不强出版企业结构单一、规模小出版企业管理还有待完善（二）中国出版企业国际化战略的途径1出版理念的国际化2出版市场的国际化对于中国出

19、版业来说，出版产业的国际化不仅意味着中国的出版市场、出版资源将更趋开放，而且意味着中国出版界具有越来越多的与国际出版界交流，同时走向国际市场的机会。3出版营销的国际化一方面，出版阅读与国际同步的趋势，是出版产业国际化的重要标志之一。另一方面，在营销创意、营销投入和营销效果等方面，中国出版业正与国际先进水平缩短距离。【思考题】1选取你熟悉的一家出版社，从战略管理的视角分析它所处的外部环境和具备的自身条件。2企业发展战略的制定和执行必须符合企业规模的特点，试比较说明大型出版集团和地方中小出版企业在战略管理过程中的异同。3数字化战略已经成为许多出版企业的重点战略，如中国出版集团、凤凰出版传媒集团都制

20、定了较为具体的数字化战略设想，但都处于尝试和探索阶段。你对目前中国出版企业的数字化战略制定和实施情况有何看法？第二章 出版组织管理第一节 出版组织管理概述第二节 出版组织管理发展与现状第三节 出版组织管理模式比较分析第四节 出版集团化进程第一节 出版组织管理概述一、出版组织管理概述（一）出版组织管理的内涵与特点从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。在计划经济时代，出版社曾经是非营利性的社会组织，随着出版市场改革的深入及市场环境的演变，大部分出版社都需要以

21、赢利为目标。（二）出版组织的特点特点有明确的目标拥有资源人力资源财力资源物的资源信息资源时间保持一定的权责结构 出版机构在特定的目标之下，对实现该目标所必需的活动加以分工和协调而呈现出来的某种格局、形式及管理模式，即出版组织。 出版组织包含两方面的内涵，一是出版机构的组织结构，即出版社采取的部门设置模式；二是出版机构对其内部组成部分的管理，即出版社对其下的部门及人员采用的管理模式。二、出版组织结构类型及分析（一） U型出版企业1 U型出版企业组织结构所谓U型出版企业是指出版企业根据整个出版运营流程，按照不同的专业职能单位，部门之间职能各异，相互关联，相互影响。出版企业最高领导层编辑部印制管理部

22、市场营销部财务部人力资源部行政管理部2 U型出版企业优势U 型组织结构的最大优势就在于专业化，其部门负责人和员工都在某个业务领域内从事某项专门工作，任务单一，目标明确、具体，因此便于进行业务指导与监控，便于按照职能关系进行工作交流。3 U型出版企业的弱势首先，U型出版企业组织结构影响了企业高层领导对企业战略性计划的考虑。其次，U型出版企业组织结构限制了企业分管领导和职能部门经理对部门工作协调和控制的能力。再次，这种结构不利于出版企业优化配置。在这种层级结构下，企业的利润目标难以分解到各职能部门，在整个经营过程中，各职能部门也就不可能有任何营利的压力和动力，从各职能部门负责人的动机出发，他们也不

23、会去追求企业整体利润的最大化。（二） M型出版企业1 M型出版企业组织结构所谓M型出版企业是指依照分权的原则，采取将战略决策职能与日常运营决策职能相分离的方法，在总部集中领导下，设立多个相对独立业务运营部门的出版企业，它的最简单形式是由一个出版企业总部和一些半自治的出版分社、分公司等业务运营部门组成。出版企业（集团）总部分社(公司)A编辑印制营销分社(公司)B编辑印制营销分社(公司)C编辑印制营销总编办财务部人力资源部行政管理部2 M型出版企业组织结构的优势其一，有利于总部高层决策者从日常运作的繁杂事务中解脱出来，使之专心进行企业战略规划的制定和战略实施的监控，快速扩张出版企业的经营规模。其二

24、，减少了管理的中间环节，可极大地提高工作效率。其三，各运营部门相互独立有利于改善出版资源配置。其四，M型出版企业通过内部资本市场可以实现比外部资本市场更高的效率和最低的风险。3 M型出版企业组织结构对企业发展的局限性第一，在M型出版企业中也可能会出现部门利益与整体利益之间的冲突，如果不根据M型组织结构模型对其再次进行多部门划分和分权，则原来U型组织结构企业中的所有问题将会重新出现在M型出版企业基层部门一级的层面上。第二，在资源配置过程中，出版企业总部高层领导可能会因为暂时的目标在不同经营部门之间进行交叉补贴或提供优惠政策，同时在一定程度上限制企业内部各部门的竞争与差异化，因此有可能不会像M型出

25、版企业理性要求的那样实行资源配置。（三）混合型出版企业混合型出版企业中，有些部门职能单一，与其他职能部门业务相互关联，只有通过联合才能构成完整的运营系统， 比如，几个出版分社的出版物全部为纸质产品，则出版企业可设置一个生产印制部门、一个物流配送服务中心，集中为这些分社提供印制和发货服务，从而降低企业各经营职能部门的交易成本。而有些职能部门自身具有连续运营的功能，经营相对独立， 比如出版企业的音像出版、电子出版等部门则可设置成相对独立、运营功能较全的职能部门。混合型出版企业组织结构适用于出版物品种类型相对集中、经营特征相似，或企业规模发展较快，但在企业集约化程度上或在经营管理能力上尚未完全具备建

26、立M型组织结构条件的出版企业。三、出版组织管理原则（一）组织结构选择原则1出版组织必须适应于工作任务 对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的出版组织结构加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果难以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。2出版组织必须适应于技术工艺特性 以出版组织的工艺技术特性来分，出版组织的类型可分为三种，即单件小批量生产（如在地方一地印刷、利用某地有效发行出版物的地方出版组织）、批量生产（如在区域两地或两地以上同时印刷、利用某区域有效发行出版物的区域出版组织）和大批量生产（如在全国多地同时印刷、利用全国有效发

27、行出版物的全国出版组织）。3出版组织必须适应于周围环境出版组织的周围环境是指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境：社会环境：人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣爱好和价 值观等；经济环境：国际与国内市场的竞争、开发，以及价格等；技术环境：新技术、新工艺、新材料和新设备等；政治环境：国际国内政治形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、 税收政策等。相对一个出版组织而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类。（1）第一类是稳定的环境。（2）第二类是变迁的环境。（3）第三类是剧烈变化的环境。（二）组织结构设计原则1企业战略、规模和组织结构匹配的原则战略决定组织结构，有什么样的战略就应有什

28、么样的组织结构；组织结构是实施战略和实现组织目标的重要工具，组织结构必须随战略的变化而及时调整。2管理幅度和管理层次适当的原则管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当，但每个层次最适当的管理幅度并无一定法则，确定管理幅度最有效的方法是随机应变，3统一指挥和权责对等的原则统一指挥要求组织中一个下级部门岗位只能接受一个上级指挥，尽量避免多头领导，保证统一的指挥和命令关系。权责对等原则要求职权和职责必须相等。4精简和分工协作的原则在组织设计中，坚持按精干高效的原则设置部门、岗位和编制，尽量合并分工过细的职能或岗位和编制，对于非核心职能，应比较自建和外包的成本，选择成本最低方案。5稳定性和适

29、应性的原则一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。四、出版组织管理流程组织结构的建立是通过一定的方法，重新配置组织结构要素，以发挥组织的最大效率的活动。组织管理流程的建立应按以下程序进行：1根据出版业改革发展方向，结合本企业实际状况，在征求内部高层管理人员和外部专家意见、借鉴成功企业经验的基础上，确立企业的发展方向、战略和目标，找出企业与目标的差距。2对每个机构和每位员工的工作内容和流程进行分析，找出与实现组织目标不适宜的内容和流程，提出对于组织结构改进的措施。3按照出版企业组织目标的要求明晰工作内容并改善业务流程、遵照组织设计的原

30、则设计组织结构、规范岗位职责和部门间的横向流程、建立管理规章制度、实行竞聘上岗、完成组织结构的再造。4将新的组织结构用于实践，在运行中加以检验，找出偏差，不断改进和调整，达到组织的优化以实现组织目标。第二节 出版组织管理发展与现状一、出版组织管理演进长期以来，我国出版业实行的是一种U型组织机构形式，即在社委会下设若干编辑室、出版科、发行科、财务科、总编室、行政科、人事科等。社长（总编辑）全面主持工作，若干副社长或副总编分管几个科室。社长（总编辑）副总编副社长总编室编辑室（若干）校对室美编室发行科行政科人事处储运科对外合作处财务处这种组织在出版业均衡格局的时期是适应实际需要的，在出版社规模都不大

31、、有明确的专业分工条件下，职能组织结构简单、权力集中、管理分工专业化，便于出版社实现管理的敏捷性和监管的有效性。长期的这种结构安排，使出版业人员形成了以特定业务为中心，而不是以市场为中心的工作理念，从而使得出版社的市场业绩不好，出版、发行之间脱节现象十分严重。而随着出版社规模的扩大，这种弊端表现得越来越明显。利：弊：出版社规模的扩大大多表现在以下几个方面：一是差异化图书品种的膨胀，二是不断介入新的图书出版领域和地域市场，三是实施跨出版经营，四是市场需求和渠道关系多样化、复杂化。 这样一来，社内管理层的压力骤增，要处理的事务不但数量多，而且牵涉面广，差异性大。原来的职能部门对此往往力不从心，对市

32、场的反应也会趋于钝化。二、出版组织管理变革的必要性这种组织结构的优点是每个部门都由专业人员组成，能够提高职能管理工作效率、节约管理成本，但其弊端也是十分明显的，主要体现在以下几方面：（一）职能部门追求职能目标，忽视出版社整体最终目标（二）中层管理者积极性难以发挥，信息沟通渠道单一 由于实行高度集权，出版社部门负责人既不是政策和计划的制订者，又不是执行者，只能起到“上传下达”的作用，其积极性难以发挥。（三）组织结构封闭性和局限性的缺点，决定了不能满足图书时效性和创新性的需要 图书最突出的特点是时效性和个性化，需要各部门共同合作完成，由于部门组织结构封闭，横向信息不能很好地沟通，往往导致图书不能按

33、时出版，或产品创新性不够，进而影响出版社整体效益。三、出版组织管理模式探索延续数十年的直线式职能型组织结构已经不能适应现在出版工作的需要。综览当今图书市场的发展态势，采用直线式职能型组织结构进行管理的出版社，已经无法适应市场的急剧变化，那种“打一枪换一个地方”的出版方式，既浪费出版资源，又浪费出版精力，同时更是制约了出版社的自身发展。因此，淡化编辑室的分工，建立社、部统一调度的编辑部，是符合目前形势发展需要的，也只有这样，图书出版的板块化、系列化才可能得以实现，多层次、多角度地开发出版资源才不至于成为一句空话。这些是对传统出版组织的微调，只能暂时适应时代的变化，真正的组织变革起于出版业的事业部

34、制。第三节 出版组织管理模式比较分析一、直线职能制二、出版事业部制三、项目管理制一、直线职能制 目前，大多数出版社仍是直线式职能型组织结构，这种组织结构是按照业务职能来划分责任的，每一项业务职能都有一个专门的部门，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局限于那些直接与本部门特性相关的业务总体来看，直线式职能制有以下几方面的弊端： 第一，编辑室的职能是对稿件进行文字加工编辑，考核目标是加工的字数和差错率，编辑不重视前期市场调研和后期图书销售。 第二，设计、印制等部门专业性强，难以考核，不能与出版社整体目标合理挂钩；这些部门与编辑室之间相对独立，常常责任不清、相互推诿。 第三，发行部门基本不

35、参与选题策划，销售人员粗略按片区或图书品种划分，有什么卖什么，被动销售。 第四，在传统的直线式职能制组织结构下，编辑部门按学科和图书类别划分为若干个编辑工作室。各个工作室各司其职、各自为政，部门之间的合作和交流很少，相互割裂，信息多向上传递少横向沟通，横向的联合与合作遇到极大制约，部门本位主义滋长，部门之间的横向协调出现困难，工作上也容易产生脱节和矛盾，结果造成资金、人员、信息的重复、浪费，且时间成本很高。 第五，组织整体应变能力差。二、出版事业部制（一）起源与应用 事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复

36、杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 按照授权的程度，可以将事业部分为两种类型： 一种是所谓的“自主事业部制”或“联邦事业部制”。这种类型的事业部制，各事业部有自己的管理层，他们具有“自主经营权”，能够自行负责事业部的运营、绩效，承担出版社的责任，它实际上是一个独立的经营单位，能对市场作出快速反应，具有较强的适应性。 另一种是模拟分权式事业部制。它不是独立的经营实体，而是一种“事业部门”，有单立账户的“独立核算”，对自身经营的盈亏负有责任，“事业部门”之间也存在“结算关系”，以内部模拟市场的价格作为核算的依据，而外在

37、的社会市场价格只具有参考价值。 二者各有利弊，很难说哪一种更优，关键取决于出版社的管理规范程度和控制力。 为了使出版组织保持完整性，也为了使管理高层不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，“群雄割据”，管理高层当局即主管单位必须保持三个方面的决策权：1事业发展的决策权 整个出版组织采用什么技术、打入什么市场、搞什么产品、开辟什么新产品、放弃什么产品等出版经营方针，以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。2运营资金分配的决策权 资金的供应以及资金分配必须由出版组织管理高层控制，而不能交由分权的事业部处理。3人事安排权 事业部组织下的采编经营职员，尤其是管理者和专业人员都是整个

38、出版组织的资源。（二）出版事业部制的基本形式（1）按出版范围或专业出版方向设立事业部，如外语事业部、法律事业部等。该范围内的市场调研、选题策划、编辑制作、图书营销等业务，均由事业部负责。（2）在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”原则，领导层研究和制定发展战略、经营目标，最大限度地把管理权下放给各事业部。事业部自主经营，充分发挥自身的积极性和主动性。（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心。在财务集中管理的基础上，各事业部分设账户，实行独立核算。各事业部之间、事业部与出版社之间分账结算，是模拟的市场关系。（4）出版社高层和事业部内部仍实行职能式组织架构。为实现集中控制下的分权，提高管理的经

39、济性，出版社要根据情况设一些职能部门，如资金供应和管理部门、物资采购部门、人事管理部门等。对事业部来说，作为独立经营单位，也要建立相应的管理部门。（三）出版事业部制优势分析1利于建立市场导向的理念，增强竞争力 事业部全面负责自己的图书和市场，编辑、印制、发行等人员对本事业部图书的市场表现负责。有利于编辑转换思维，既关注产品，又关注市场。2有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势 事业部制使管理层摆脱了日常行政事务和具体的经营工作，集中精力研究战略性问题；由于事业部独立经营，类似一小型出版社，有利于培养混合型管理人才，为出版社未来发展储备干部；有利于调动各个层次的积极性、主动性和创造性。3有利

40、于实现出版的专业化和规模效益 出版事业部制根据专业方向把选题策划、书稿审读、校对以及营销宣传集中到一起，减少了中间环节，减少了管理协调的“交易成本”，更重要的是它使得选题方向更为集中、运作更为专业化，个人的技能和专业知识可以得到更好的发挥和展示，更有利于把某类产品做到最优，从而形成竞争对手无法企及和替代的核心竞争力。4有利于业绩考核因为每个事业部权责明确，因此出版社可以按照统一的标准建立衡量事业部及其负责人工作效率的考核体系，尽量减少考评中人为的主观成分，比较公平地做到多劳多得、优劳优得。（四）外语教学与研究出版社的事业部制探索 十几年来，外语教学与研究出版社将早期的“编辑室”演变为“工作室”

41、，再到后来的“事业部”，直到现在的“分社”（实际上也是事业部制的一种形式）。 十几年前，外语教学与研究出版社取消了传统的大编辑部，四大编辑室代之而起。除了以不同目标市场为定位的辞书、读物、教材和综合这四个编辑室外，还有了专事版权和外联的对外合作部。 后来，外语教学与研究出版社与音像出版社合并，四个编辑室之外，又增加了一个音像编辑室。随之，外语教学与研究出版社抽调大批编辑，相继组建如大学英语工作室、基础英语工作室等面向重大领域进行系列项目开发、营销和推广的工作室。 随着战线的迅速拉长，为了克服编辑总体力量匮乏带来的困难，并配合全局工作，适应新的形势，出版社传统的编辑室建制撤销，代之以“编辑项目组

42、制”作为编辑的基本组织形式，同时辅以“三审制” 改造（为事实上的“五审”）。2001年，外语教学与研究出版社对原来的“工作室”进行了改革，成立了“大学英语部”、“中小学英语部”、“语言学与辞书部”、“综合英语部”等10个事业部。2007年，外语教学与研究出版社再度将事业部改为八大分社，各分社完全模拟独立企业的运作机制，实行独立核算、自负盈亏，已经具有独立企业的特质，具有比较独立的人、财、物支配权，是相对独立的经营实体。在管理上，外语教学与研究出版社实现了内部管理机制的全面改革，实现了以“社长负责制”为基础，“社务委员会”、“编辑委员会”、“经营管理委员会”参与经营管理的集体领导模式，为建立法人

43、治理结构奠定了基础。在人事制度上，实行全员聘任制，以岗定职、以职定薪，目前外语教学与研究出版社有员工1 500多人，事业编制的只有148人。分配制度上，在全员聘任的基础上实行年薪制，在年薪制外还有效益奖励，体现了“多劳多得，兼顾效率与公平”的原则。此外，外语教学与研究出版社以成本核算、利润考核为管理核心，大力推行模拟法人制，在分社内部实行模拟法人管理，设立分账户，推行责任会计制度，各个分社单独核算，自负盈亏，实现内部的优胜劣汰机制。通过改革，分社具有选题自主权、用人自主权、财务相对自主权、分配相对自主权等。在人员考核机制上，外语教学与研究出版社实行分层、分类的设计方式，将社内的部门、分社、子公

44、司划分为三大责任中心，即利润中心、成本中心和收入中心，不同的责任中心，其考核的关键业绩指标不同，考核结果与员工的绩效工资、奖金发放、提升等项挂钩，实现了“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的用人模式。事业部制既激发了员工的创新能力、积极性与部门自主性，又与出版组织的一些特质相适应，便于重大选题和项目中优势资源的集中利用，有效地促进了组织的自我完善与效益的提升。三、项目管理制（一）项目的定义与特征项目是指由一系列关联的任务构成、有一个明确的目标、具有有限的资源和临时性质的独特工作或活动。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始

45、、执行，直至终止的过程。总体来说，项目具有以下特征：一次性独特性目标的确定性活动的整体性项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要特征衍生出来的。项目之间会有类似的情况出现，但每个项目都具有自身的特点，在时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件等方面区别于其他项目，因此项目总是独一无二的。项目有确定的目标。项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。（二）项目管理与项目管理制项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要

46、和期望。所谓项目管理制是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，为取得良好的效益而设计的组织结构与管理制度。项目管理的过程大致可以分为五个步骤：1启动 批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2计划 制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担的目的目标。3执行 协调人员和其他资源并实施项目计划。4控制 通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5收尾 对项目的正式接收，使项目有序地结束。（三）出版

47、行业实施项目管理制的可行性与必要性并非所有行业都可以引用项目管理的方法，只有具有项目特征的行业才能运用。出版社的基本活动是图书的策划、组稿、编辑加工、装帧设计、印制、发行等。每一过程都涉及可行性论证、成本预算、资金投入、风险分析、管理控制、总体评价等。因此，出版社出版的每一本或每一套书都可以视作一个独立的不同的项目，都具有项目管理的特征，一本书可以看做一个项目，一套书可以看做一个项目或项目群。当前，出版社正面临从以内容提供为中心向以服务客户为中心转变，图书市场出现供大于求的局面，同行业竞争激烈，潜在竞争者(工作室、民营书商)和替代品(网络出版及其他介质的出版物)突起；国外大出版集团纷纷进入国内

48、图书市场，利用大资本运营和最新颖的管理模式和最先进的市场竞争手段，在中国出版行业占有一席之地。中央已经做出加快出版改革的决策，明确提出出版业要改制和转制，即经营性的出版业从传统的事业单位转向出版企业，一部分出版企业要从单一所有制转变为多种所有制。在这种背景下，传统出版流程已不适应新的要求。出版业应按照市场经济的规律来改造和提升原有的出版流程，引入先进的项目管理模式。项目管理在出版业中有很广的应用，最主要的应用有以下两个方面： 一是在出版社管理中引入项目管理，这是任何组织都可运用的，不应该有出版业和非出版业的区分。 二是项目管理在图书出版业务中的应用，即在出版业务中引入项目管理。 目前，我国出版

49、企业尚未采用真正意义上的项目管理，很少有出版社有意识地进行项目管理。出版企业现在的项目管理活动具有以下特点： 第一，没有专门的人员或机构进行项目管理活动，每个人或每个部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定的对策，缺乏系统性、全局性。 第二，绝大部分出版社根本就没有项目及项目管理的概念及意识，少数的项目管理也基本上是一种被动式管理，是临时性、一次性的应付活动。 （四）项目管理制的基本形式项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，这将对传统的组织形态和文化带来很大冲击。将等级森严的、垂直的职能型结构变革为资源利用更有效和更注重客户关系的组织类型，使其等级界限模糊、组织结构扁

50、平化，如矩阵型、项目型或混合型组织。通常项目管理组织有以下三种形式：职能组织型项目组织型矩阵组织型该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。在这种组织形式中，将一些大型出版项目作为一个小出版社那样运作，项目组的成员来自不同的职能部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。（五）项目管理制的优势分析 项目型组织的最大优点就是，以任务为中心、以目标为导向，是最有利于开展项目的组织。一次大型的图书出版活动，如

51、我们的教材出版，都是一个典型的项目。它包括策划、组稿、教材编写、编辑加工、出版、发行、推广及信息反馈等一系列子项目。实施项目管理可对这一项目的启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段、结果阶段的各部分工作进行细分，充分考虑到各种因素对每一阶段的影响及作用，并针对每一具体任务，确定所需资源(包括人力、物力、时间、资金等)及主从人员，将责任落实到人头上。 出版社实施项目管理，可以培养出版工作者的市场竞争意识、风险意识、创新意识、利润意识，从编辑到社长都能够树立起出版市场意识。 实施项目管理，减少了重复多余的环节，可以极大地提高出版的效益和效率。 因此，在目前出版资源有限、变化迅速的市场环境下，在出版

52、业务中引入项目管理方法应该是大有作为的，它在时间、成本、质量方面的精细化管理模式正是我们出版业寻求的由粗放型向集约化、质量效益型转变的有效途径，从优化配置资源、提升核心竞争力的长远发展看，出版社引入项目管理制也是势在必行。第四节 出版集团化进程一、我国的出版集团化现状 我国出版行业集团化进程开始得比较晚，由于计划经济体制对出版业的长期影响，使得在筹划和组建出版集团的过程中遇到了难以预料的困难和矛盾。 出版企业集团在自身实力、发展方式的选择和组织体制等方面，存在着一些严重的缺陷：第一，出版企业集团规模偏小，不利于在国内外激烈的出版物市场竞争中取得并巩固竞争优势。第二，技术创新能力弱，没有形成集团

53、的核心能力。第三，一些出版企业集团在引进国外先进出版技术和网络出版设备时，往往只重视硬件，不注重对软件的研究和人员的培训，因此，很难通过引进消化吸收创新过程，达到形成自我开发能力的阶段。第四，出版企业集团在发展战略和发展方式选择上的盲目性。第五，出版企业集团体制改革亟待深化。出版企业集团的公司制股份制改造的实际效果不尽如人意。第六，数字出版战略不清晰。第七，出版企业集团的产权问题尚未解决。第八，依赖教材出版与发行，并对其实行专营，计划经济的痕迹十分明显。二、出版集团组织管理基本形式 随着我国出版集团的组建和发展，母子公司制已逐渐成为出版集团重要的组织形式。出版集团母子公司管理和控制结构模式有以

54、下几种类型：（一）资本控制型 资本控制型是指出版集团母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东并且掌握子公司的控股权。母公司子公司A股东会子公司A董事会子公司A子公司B股东会子公司B董事会子公司B子公司C股东会子公司C董事会子公司C子公司C其他股东子公司A其他股东子公司B其他股东（二）行政控制型 行政控制型是指出版集团母公司通过全资投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的绝对控制权。 行政控制型模式的优点是控制距离短，出版集团母公司的经营决策能够在子公司得到最迅速的实施及信息反馈，管理层次少，管理力度增大，能够确保出版集团组织秩序的稳定有序，易于提高出版集团的组织效率。 行政控制型模式的缺

55、点是，由于出版集团母子公司资产经营一体化，容易导致母子公司产权关系不明晰，母公司的经营风险增大，子公司的成败与否，对母公司的影响巨大(三）参与控制型参与控制型 集团母公司投资控股子公司，这种模式既明晰了出版集团母公司与子公司的资产关系，又有利于调动子公司管理层人员的积极性。其优点表现在：出版集团子公司管理层人员参股子公司成为子公司资产的所有者之一，使母公司与子公司管理层人员的目标一致，子公司管理层人员通过其投入的股份分得子公司的收益，从而大大地增强了子公司管理层人员的经营动力这种模式的缺点是，出版集团子公司的发展在很大程度上取决于子公司管理层人员的素质和经营能力。（四）平台控制型 平台控制型是

56、指出版集团母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的作业平台，子公司完全按母公司的总体安排在平台上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作(如出版物的加工生产销售等业务)。这种模式的优点是，由于出版集团子公司的投资较小管理成本较低，母公司可以迅速简便地在各地设立子公司，扩大市场的覆盖面。这种模式的缺点是容易造成子公司的工作能动性不足，严重的甚至会导致子公司被动应付，不利于子公司作用的发挥，在一定程度上影响产品销售和市场开发。母公司产品事业部1子公司A产品事业部2子公司B产品事业部3子公司C三、国外出版集团组织管理概况（一）国外出版业集团的集团化历程

57、国外出版业集团的集团化和集约化经营大体经历了三个发展阶段： 第一阶段是规模化扩张，主要是20世纪80年代以前，如默多克的新闻集团于20世纪60年代收购了英国的世界新闻，然后又购入了英国的太阳报等。 第二阶段是跨出版经营，主要是20世纪80年代至90年代中期，如读者文摘集团于1986年进入录像业，并出版了第一本趣味杂志。 第三阶段是专业化经营，主要是20世纪90年代至今。在这一时期，加拿大的汤姆逊集团进行了频繁的购并；德国贝塔斯曼出版集团用14亿美元收购兰登书屋，用6亿美元收购了施普林格；英国培生教育出版集团用46亿美元兼并马休本德等。通过多次的联合兼并，巨型出版集团增加，对世界市场的争夺更加激

58、烈。（二）国外出版集团的组织架构目前，国外出版集团主要有两种组织架构： 一种称为M型集团组织结构，如汤姆逊公司； 另一种是U型集团组织结构，如兰登书屋。M型集团组织结构有以下特点：（1）集团设董事会、经营班子，下设分社，各分社下设营销部、编辑部，各分社都是业务单位，与集团的联系通过选题和财务来实现，独立运作，有各自的损益表，按各业务单位利润的一定比例作为其运营成本。（2）集团总部设印制部、设计部、人力资源部、财务部、仓储管理部门、IT部门等服务部门。U型集团组织结构有以下特点：（1）集团按图书出版的业务流程来设置相应的组织机构，如编辑部、印制部等，各业务部门再按功能细分成不同的子部门，如编辑部

59、门按图书类型分为科技图书编辑部、大众类图书编辑部、儿童读物类图书编辑部等。（2）集团总部设人力资源部、财务部、行政部门等职能部门。从以上分析可看出，一些国外的出版企业的内部组织结构与我国的出版企业大体相同，但他们的工作效率大大高于国内出版企业，原因主要是在于企业的管理体制与机制。 尽管组织结构模式不尽相同，国外出版集团之间仍具有一些共性：其一，国外出版集团主要是通过上市获得融资和实现并购的。其二，出版集团全球化趋势十分明显。其三，国外许多大出版公司一方面多属于更大的传媒集团或其他行业的大集团，另一方面又下设许多专业的出版集团。其四，出版集团化促进了出版物市场的垄断，而高度垄断又反过来促进了出版

60、集团化的发展。（三）国内外出版集团的差异比较1国内外出版集团在专业优势上的差别 国外的出版集团往往在某个领域有突出的专业优势; 我国的出版集团则欠缺专业优势，大部分是从事各种图书的编辑、印刷和零售，业务简单重复，没有核心竞争力。2中外出版集团形成的过程不同 国外的出版集团虽大，但都不是一蹴而就的，贝塔斯曼出版集团距今已有160余年的历史，培生教育出版集团也有150余年的历史，新闻集团有近50年的发展历史。 我国出版集团大部分组建时间仅短短几年，最早的出版集团也不超过14年，而且无一例外的都是在各级政府的行政力量的主导下建立起来的，多数是“包办婚姻”。3中外出版集团面对的宏观管理体制不同 西方国