集团企业组织设计分析ppt课件

1、第6章 组织设计 组织构造的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果担任，并且消除由于分工模糊不清呵斥的执行申的妨碍，还要提供能反映和支持企业目的的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨 一、组织设计 一组织设计的实际组织设计是以组织构造安排为中心的组织系统的整体设计任务，是一项操作性很强的任务，它是在组织实际的指点下进展的。静态的组织设计实际主要研讨组织的职权构造、部门构造和规章制度等，古典的组织实际对此作过大量的研讨。动态的组织设计实际那么在静态组织设计实际的根底上，加进了人的要素，并研讨了组织构造设计完成以后运转中的各种问题，如协调、控制、信息联络、鼓励、绩效评价、人员配备与训练等，现代的组织实际对

2、此作了大量的研讨，并且还在完善和开展之中。一、组织设计在动态的组织设计实际中，静态组织设计实际所研讨的问题依然占主导位置，依然是组织设计的中心内容。动态组织设计实际是静态组织设计实际的进一步完善和开展。二组织设计的目的与战略组织设计的目的和要求如下：1. 建立组织的三个层面。管理学家佛克斯指出，组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必需设计成符合以下要求的组织:1有益于方案的组织；2有益于指挥的组织；3有益于控制的组织。一、组织设计2.正式组织设计的六个要求。1符合组织的目的；2能使组织成员的才干得以发扬最大的成效；3能使组织成员对组织作出奉献的愿望得以提高；4能使组织成员对组织有归

3、属感；5能不断地继续开展；6富有效率。组织设计的根本战略有以下两种：1功能性组织构造。 功能性组织构造主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事一样或类似的任务的人集中在一同而构成的组织构造。见图6.1所示。2目的导向的组织构造。 目的导向的组织构造，是将实现同一目的的各方面成员集中在一同而构成的组织构造。见图6.2所示。 功能性组织构造图6.1 总经理消费部销售部财务部质管部人事部 目的导游的组织构造图6. 总经理A产品B产品C产品消费部销售部技术部财务部消费部销售部技术部财务部消费部销售部技术部财务部一、组织设计三影响组织构造设计的要素 1规模要素。美国女管理学家琼伍德沃德的研讨

4、发现，一个组织的组织构造设计与其本身规模的关系大体为：1组织规模越大，任务就越专业化；2组织规模越大，规范操作化程序和制度就越健全；3组织规模越大，分权的程度就越高。 2战略要素。美国管理学家雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺1978年出版的一书关于战略影响组织构造的观念如表61所示。战略影响组织构造的观念表6.1 战 略目 标环 境组织结构特征防守型战略 追求稳定和效益 相对稳定的 严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高 进攻型战略 追求快速，灵活反应 动荡而复杂的 松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化 分析型战略 追求稳定效益和灵活相结合变化的 程度

5、集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式一、组织设计美国管理学家亨利明兹伯格又进展了更为深化的研讨。他在1979年出版的一书中明确地提出，一个单位的战略决议着其义务、技术和环境，而这些方面的要素又决议着其本身的组织构造设计。他还以为，一个组织的战略还决议着它的权益分配方式和消费增长率；而权益的分配方式和消费率的增长也影响着其组织的构造。3环境要素。汤姆伯恩斯和斯托克在1961年出版的一书中，首先提出组织构造与外部环境存在亲密关系。他们以为，组织的外部环境可分为相对稳定的环境和不稳定环境 ，与此相对应地，就会构成了

6、两种不同的组织构造，即机械式组织构造与有机式组织构造。一、组织设计美国哈佛大学教授保罗劳伦斯和简洛希在1967年出版的一书中以为，组织单位的组织构造普通可分为两大类：分化式组织构造和整体化式组织构造。他们以为，处于最动荡环境中最有效的组织构造是整体化的组织构造方式。4技术要素。美国女管理学家琼伍德沃德重点分析了企业的技术与组织构造之间的关系。 按照组织的“工艺技术延续性的程度，她把组织分为三种类型：单一和小批量的消费技术，大批量和大量的消费技术，管道延续性的流水作业消费技术。一、组织设计5权益控制要素。斯蒂芬罗宾研讨结论以为：“规模、战略、环境和技术等要素组织起来，对组织构造会产生较大的影响。

7、但即使组织合起来，也只能对组织构造产生50%的影响作用。而对组织构造产生决议性的影响作用的是权益控制。 罗宾在1987年出版的一书中明确提出：1组织的权益控制者对组织构造模型选择也有最后的决策权。2一个组织的组织构造必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。一、组织设计3权益控制者总是追求权益控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限制。 4权益控制者会采用合理的方式，寻觅组织利益与个人或本人代表的利益集团的利益的结合点。四组织设计的原那么1传统组织的八条原那么。 英国管理学家林德尔厄威克提出了他以为是适宜一切组织的八条原那么：1目的原那么；2相符原那么；3职责原那么；4

8、组织阶层原那么；5控制幅度原那么；6专业化原那么；7协调原那么；8明确性原那么。 一、组织设计2组织设计五项原那么。 美国学者戴尔提出了有关传统组织实际的组织原那么有五项：1目的；2专业化；3协调；4权限；5责任。戴尔以为，以上五项是普通组织最普遍的原那么，假设将头一个英文字母结合起来就称为OSCAR实际。3目的导向的设计原那么。实行目的导向设计原那么的组织，留意力集中在特定的目的上，如特定的产品或效力。在目的导向的组织里，需求各种不同专业技艺的专家，因此对其管理可由通才或专业管理人员来担任。组织设计的重点在于强调任务的成果、任务的目的，而非任务的处置程序和处置方式。一、组织设计4矩阵型的组织

9、设计。 这是一种两种组织战略的混合组织构造，此种构造从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，构成对详细的工程担任、协调的目的导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成工程义务。义务一旦完成，该组织即行解散。如图63所示。 矩阵型组织是一种现代的组织构造，它既有功能单位的上司，又有目的导向单位的上司。 五组织设计的艺术所谓组织设计艺术，是指指点者在进展组织构造设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织构造的复杂化程度不同，从而设计艺术高低也就不同。 矩阵型组织构造图6.3 总经理消费部技术部销售部A产品经理C产品经理B产品经理一、组织设计1“整分合的设计艺术。 1在设计组织机构时，首先

10、要把握组织的整体目的以及根本义务，这就是“整的意思。2在此根底上，按照实现组织整体目的和义务的要求，将组织的义务科学地分解为一个个组成部分、根本环节和要素，据此建立起各种承当这些详细义务的组织机构，并进展人员分工和资源财、物配置。这就是“分的意思。3在分工根底上再进展总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目的和义务的实现与完成。这就是“合的意思。把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。一、组织设计运用这种艺术来设计机构，胜利的关键是分工科学合理。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾一致。 2“封锁的设计艺术。任何一个组织系

11、统，它不仅要与外部坚持必要的联络即输出与输入，而且在组织系统内部也要构成一个封锁的回路。只需构成回路封锁的关系，方能构成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才干到达有效管理的目的。任何一个组织，无论其详细的分工机构构成如何，均必需有四类根本的职能机构。一、组织设计以企业组织为例：1决策机构如企业的厂长办公室、消费调度科；2执行机构如各职能科室和车间；3监视机构如质量检查科、审计科；4反响机构统计科等。 3富有“弹性的设计艺术。 组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境能否顺应，是看它的组织机构能否留有伸缩的余地。要掌握富有弹性的组织设计艺术，必需留意：

12、 1要在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来顺应环境的变化。2面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。3在组织环境发生艰苦变化时，对原有的组织机构就要作出相应的调整，分解出新的组织机构。一、组织设计4寻求最正确指点幅度与层次的设计艺术。 1正立三角形的稳定构造。即“安东尼构造。这种构造把指点分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运转管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定构造。这种构造清楚地阐明了指点的幅度同指点的层次成反比例的关系。 2横式构造和直式构造。在组织机构的设计上，人们通常把扩展指点幅度、相应减少指点层次的方式叫做横式构造，而把减少指点幅度、相应添加指点层次的横式叫做直式构

13、造。横式构造的界限是上级指点者能否有效地监视与控制。 一、组织设计5权变的设计艺术。 高超的组织艺术必需视“情势而定，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。 组织构造有四种影响力量的函数：1最高指点者的影响力量。 2组织义务的影响力。 3客观环境的影响力。 4员工的影响力。组织机构的设计没有一种共同的、不变的方式，必需分析组织的各种内外要素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才干保证机构设计的科学性和有效性。 二、部门分工 一部门的概念所谓部门department，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的义务而有权管辖的一

14、个特定的领域。部门既是一个特定的任务领域，又是一个特定的权益领域。 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化；纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。管理的部门，是指组织中主管人员为完成规定的义务有权管辖的一个特殊的领域。二、部门分工劳动分工发明了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指点下任务，可以促进这种协调。 建立一个企业的部门，主要根据如下一些要素：1所开展任务的职能；2所提供的业务或效力；3所设定的目的顾客或客户；4所覆盖的地理区域；5所投入转换为产出运用的过程。选择部门化方法需求反映最有利于实现组织目的和各单位目

15、的的要求。一种最常见的方法是按履行的职能组织任务活动，称之为职能部门化。部门化最近出现两种趋势：一是顾客部门化越来越遭到高度的重现；二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来生硬的部门划分得到补充。 二、部门分工二部门划分的根本原那么 1确保组织运营目的的实现。 2职责的明确性与平衡性。 3力求部门高效精干。 4坚持弹性。 5部门之间要有良好的配合与协调。三部门划分的方法 部门化是将任务和人员组织成可以管理的单位的过程。1人数部门化。 2时间部门化。二、部门分工3职能部门化。 4程序部门化。 5业务部门化。 6区域部门化。普通地说，企业职能或顾问机构普通都按职能划分；消费部门可按程序或业务划分

16、；销售部门那么可根据实践需求按地域或客户划分。 四部门的职能 1部门的本职任务。 2部门主要职能。 3部门兼管职能。二、部门分工五部门之间的职能范围的界定 1职能部门的职能互不重叠无重叠。1“一事无二管，主要指时间上不重叠和范围上不重叠。2“政出多门是管理的大忌，各部门应该有固定的分工，不能混杂。 2职能部门的职能相互衔接。1组织运转所需求的职能都有相应的部门担任，不能留下任何空白。2不同职能部门的职能不同。3组织内部不能有两个职能一样或类似的部门。4根据既定的部门职能，对相关部门进展详细界定。 二、部门分工六部门间的横向联络为了组织的整体目的，在不同部门之间就必需建立良好的横向联络与协调机制

17、，为此就需求进展横向联络设计。 1横向联络设计的复杂性。 1横向之间的关系不像纵向之间的上下级关系。 2横向联络的程度在各个部门之间也不尽一样。 3组织所处的环境也会影响到横向部门间的联络程度。 4组织规模的大小对横向联络设计有影响。 5新老组织在横向联络上的困难程度有所不同。 6创新性组织和常规消费性组织在横向联络设计上的要求也不同。 二、部门分工2横向联络设计的根本思绪。1要搞好组织构造的分化与组合。2要采取有效的协调方式和手段。3要建立协调机构，保证联络的正常化与稳定化。4要制定促进横向联络的监视机制与奖励制度。3横向联络的协调方式。 1汤普森的三种协调方式。美国管理学家、组织学家汤普森

18、James Thompson以为，组织中的各个部门之间存在三种不同类型的相互依赖关系：间接影响的动摇型相互依赖关系。如图64所示。间接影响的动摇型相互依赖关系图6. 组织ABCD 二、部门分工直接影响的延续型相互依赖关系。相互影响的交叉型相互依赖关系。这三种不同类型的相互依赖关系反映出一种组织的开展顺序，即在最简单的组织中，仅存在动摇型的相互依赖关系；在比较复杂的组织中，动摇型与延续型的相互依赖关系兼而有之；而在最复杂的组织中，那么同时呈现动摇型、延续型与交叉型的三种互依赖关系。汤普森以为，对不同类型的相互依赖关系，可采取以下不同的协调方式。在动摇型关系之下，部门间的横向协调可以经过规范化的决

19、策、法规和决策程序的建立来处理，它最容易建立稳定的协调机制。 二、部门分工在延续型关系之下，部门间的横向协调可以经过共同指定的方案、蓝图和作业顺序来实现，它也可以建立起有次序的协调机制。 在交叉型关系之下，部门间的横向协调那么要经过彼此的调理，经过各部门的互动和反响才干做到。在日常任务中，那么不断经过各种协调人员、协调小组或协调部门来处理横向间的矛盾与冲突。 2明茨伯格的根本协调方式。加拿大管理学家明茨伯格以为，组织的本质是协调，而一个组织可以采取以下几种根本的协调方式。 相互调整的协调方式。直接监视的协调方式。规范化的协调方式。二、部门分工明茨伯格以为，当组织规模较小时，采取相互调整的方式进

20、展协调；随着人数增多和复杂程度提高，便采取直接监视的方式进展协调；再进一步开展时，就采取规范化的协调方式；而当组织变得非常复杂时，相互调整的协调方式又被重新采用。3达福的六种协调方式。美国管理学家达福RichardDaft提出了组织的六种协调方式： 经过文书档案任务进展协调。经过直接接触进展协调。设置联络员进展协调。设置暂时性委员会进展协调。设置专职协调员进展协调。设置常设委员会进展协调。 4建立协调会议机制。三、职务设定一职务设计一个组织是由成千上万个义务构成的，这些义务可以组合为职务。职务设计job design一词，指将义务组合起来构成一项完好职务的方式。职务因义务组合的方式不同而各异，

21、而这些不同的组合那么发明了多种职务设计选择。1职务专业化。遵照着亚当斯密等人提出的指点思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽能够简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的义务。 三、职务设定2职务轮换。 防止职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进展职务轮换job rotation。这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而防止产生厌倦。在实际中有两种类型的职务轮换：纵向轮换指的是升职或降职。但我们普通谈及职务轮换是指横向轮换。横向的职务轮换可以有方案地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。见图65 所示。职务轮换图6.

22、 职务C职务B职务A 0 1 2 3 4 5 6时间单位：月三、职务设定职务轮换具有以下明显的有利之处： 1拓宽了员工的任务领域，给予他们更多的任务体验。 2为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的预备。 职务轮换的缺陷包括： 1需求添加培训本钱，还会导致消费效率下降。 2组织需求有良好的对策处置日常出现的问题，但这些问题能够产生于让缺乏阅历的员工去完成新的义务，也能够产生于轮换后的经理人员对手头的任务缺乏阅历就作出决策。3能够使那些聪明而富有进取心的员工积极性遭到影响。 三、职务设定二职务扩展化在推行工人义务的横向多样性的同时，另一种早期努力是职务扩展化job enlarge

23、ment。这一方案使职务范围job scope增大，也就是添加了一项职务所完成的不同义务数目，并减少了职务循环反复的频率。如图66所示。三 职务丰富化职务丰富化job enrichment是添加职务深度job depth。如图67所示。职务丰富化允许员工对他们的任务施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完好的活动。这种义务还应该能提供反响，以便任务者可以评价和改良本人的任务成果。 职务扩展化图6. 112233456通常的职务广泛的职务范围较少的任务循环反复狭窄的职务范围频繁的循环反复扩展化后的职务职务丰富化图6. 管理活动作业工人的活动CDBA三、职务设定四任务团队 当职务是围绕小组，而

24、不是围绕个人来进展设计时，结果就构成了任务团队work team。任务团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。任务团队主要有两种类型：综合性的和自我管理式的。1综合性任务团队integrated work teams。在综合性任务团队中，一系列的义务被分派给一个小组，小组然后决议给每个成员分派什么详细的义务，并在义务需求时担任在成员之间轮换任务。如图68所示。综合性任务团队图6. 小组主管小组成员A小组成员C小组成员B小组成员D三、职务设定2自我管理任务团队self-managed work teams。 自我管理任务团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性任务团队相比，它拥有更大的自主权。一旦给

25、自我管理任务团队确定了要完成的目的以后，它就有权自主地决议任务分派、工间休憩和质量检验方法等。这些团队甚至经常可以挑选本人的成员，并让成员相互评价任务成果。其结果，团队主管职位就变得很不重要，有时能够被取消，如图69所示。目前，有许多组织曾经将其员工的任务义务重新设计为自我管理任务团队的方式。 自我管理任务团队图6. 小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D小组成员E小组成员F三、职务设定五职务特征模型JCM 1从任务中心维度。 1技艺多样性ski11 variety；2义务同一性task identity；3义务重要性task important；4自主性autonomy；5反响feedba

26、ck。图610给出了这一模型。假设一项职务具有前三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。此外，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对任务结果的个人责任感，而假设职务能提供反响，那么员工就会知道他所进展的任务效果如何。 职务特征模型图6.10 任务中心维度关键心思形状人员与任务成果技艺多样性义务同一性义务重要性体验到任务的意义了解到任务活动的实践结果体验到对任务成果的责任高度的内在任务鼓励高质量的任务表现高度的任务称心度低缺勤率和低离任流动率员工生长需求强度自主性反响三、职务设定2从鼓励的角度。职务特征模型指出，要是一个人知道对结果的了解他个人在其关注的义务上完成

27、得很好，那么，他会获得一种内在的鼓励。职务越是具备这三个条件，员工的动机、绩效和称心感就越强，而旷工和辞职的能够性就会越小。正如上述模型显示的，职务维度与这些结果度量之间的联络，遭到个人生长需求强度员工对自尊和自我实现的需求强度的中和与调整。具有高度生长需求的员工，面对中心维度特征高的职务，在心思形状上要比那些只需低度生长需求的员工有更高程度的体验。三、职务设定而当这种心思形状存在时，高生长需求的员工也比低生长需求的员工能作出更为积极的反响。3职务模型的寓意。职务的诸中心维度可以综合为一项单一的目的鼓励潜力得分MPS。 鼓励潜力得分的计算公式为：4对管理者的指点。 职务特征模型为管理者从事职务

28、设计提供了详细的指点，见图611。从模型中可推导出如下建议： 职务再设计指南图6.11 开展反响渠道纵向扩展职务建立起客户联络构成自然的任务单位反响自主性义务重要性合并义务义务同一性技艺多样性建议措施任务中心维度三、职务设定1合并义务。这将使技艺多样性和义务同一性得到提高。 2构成自然的任务单位。这可使员工产生这项任务“归属于我的觉得，鼓励员工将他们的任务视为意义艰苦，而不是无关紧要甚至令人生厌的。 3建立起客户联络。这可添加员工的技艺多样性、自主性和绩效反响。 4纵向扩展职务。可使员工产生责任感，并掌握以往保管在管理者手中的控制权，从而增大员工的自主性。 5开通反响渠道。员工不仅能了解他们所

29、从事的任务做得如何，还能知道他们的绩效改善程度。 四、职权、职位与职责 一职权、职位与职责 按传统的观念，所谓职权authority，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权益。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。 职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同方式的职责：最终职责与执行职责。最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终担任，所以最终的责任永远不能下授。执行职责是指管理者该当下授与所授受职权相等的执行责任。 四、职权、职位与职责职权关系的两种根本方式：1直线职权line authority。

30、是指给予一位管理者指挥其下属任务的权益。正是这种上级一下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而构成所谓的指挥链chain of command，如图612所示。在指挥链环中，拥有直线职权的管理者均有权指点下属人员的任务，并无须征得他人意见而作出某些决策。2顾问职权staff authority 。直线管理者为他们配置了顾问职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。直线职权图6.12 首席执行官研讨与开发财务会计营销消费人事职权四、职权、职位与职责二职权和权益古典学者以为，组织职位中所固有的权益是影响力的独一源泉。管理的研讨者和实际者们如今都发现，他不用成为一个管理者就可

31、以拥有权益，权益也未必与一个人在组织中所处的位置完全相关。1职权。1职权是这样一种权益，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权益。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决议的。2职权是更广泛的权益概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联络的正式的权益，只不过是影响决策过程的一种手段而已。 四、职权、职位与职责2权益。 权益power那么是指一个人影响决策的才干。l权益是一个三维的概念，用图613中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职权层次的两维，还添加了第三维，称为中心性centrality。权益那么是同时由它的纵向职位和它与组织权益中心或中心的间隔所共同决议

32、的。一个人间隔权益中心越近，对决策的影响力就越大。2锥体的比喻清楚地阐明了两个现实：一个人在组织中提升得越高反映职权的提升，他与权益中心的间隔就越近；未必需求有职权才干产生权益，由于一个人可以向权益中心的内圈程度挪动而不用往上升迁。 职权与权益对照图6.13 职能职权层次权益中心人事会计营销财务消费研讨与开发权益四、职权、职位与职责三权益和来源 约翰弗伦奇John French和伯特伦雷文Bertram Raven确认了权益有五种来源或根底：强迫的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。1强迫权益coercive power。 2强迫权益也与奖赏权益reward power相对应。 3合法权益leg

33、itimate power。 4专家权益expert power。 5感召权益referent power。五、管理幅度一管理幅度分析 1管理幅度的含义。所谓管理幅度span of control，是指组织中的一名上级指点，能直接而有效地指点下属的能够人数。一名指点究竟直接指点多少人才干保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研讨的问题， 古典管理学家倾向于管理幅度小一些，以为最高管理者理想的直接指点人数是34人，而中低层管理者适宜的管理幅度是812人。2管理幅度方式。法国管理学家格拉丘纳斯V.A.Graicunas在1933年指出，管理幅度以算术级数添加时，管理者和下属间能够存在的相互交往的人际

34、关系数以几何级数添加。 五、管理幅度格拉丘纳斯把上下级之间的关系划分为三种类型： 1直接的单一关系，即上级直接个别地与下级发生联络；2直接的组合关系，即上级与下属人员的各种能够组合之间发生联络；3交叉关系，即下属之间彼此发生联络。 在一定的管理幅度下能够存在的联络总数，或称人际关系数，可用如下的公式来表示： 式中，C为能够存在的人数关系数；n为管理幅度。 五、管理幅度二 管理幅度的影响 1减小管理幅度对组织的影响。1管理层次增多，管理人员添加，相互之间的协调任务难度加大，所破费的时间、精神和费用都要添加；2上下级之间的信息传送容易发生脱漏和失真；3办事效率低，容易助长官僚主义。 2扩展管理幅度

35、对组织的影响。1可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；2信息传送渠道可以缩短，因此可以提高任务效率；3容易导致管理失控，各自为政；4主管人员对下属的详细指点和监视相对减少。 五、管理幅度三确定管理幅度时应思索的要素 1管理任务的复杂性和类似性。2任务才干的强调。 3指点者的指点风格。 4管理业务规范化程度。 5授权的程度。 6信息传送的效率。7下属职能的类似性程度。8组织机构在空间的分散程度。 9得到协助的有力程度。 10运营情势和开展阶段。 五、管理幅度四洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面要素的思索：1地点相近性；2职

36、能类似性；3职能复杂性；4直接监视的需求程度；5督导性协调的需求程度；6方案；7助手配备情况。 五、管理幅度经过对前六个要素划分等级并设置相应的点值，如表62所示，可以相加获得主管人员的监视和控制指数。按助手配备情况，可以得到修正系数如下：配有直接助手时，修正系数为0.7；配有担任行政、方案的助手时，修正系数为0.750.85；配有4位助手时，修正系数为0.4。监视和控制指数修正后的减少，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩展管理幅度。影响管理幅度的要素分级表表6.2 影 响 因 素各 因 素 的 点 值地点相近性职能相似性职能复杂性直接监督需要程度督导协调需要程度计划与决

37、策工作量完全在一起1完全相同1简单重复2监督训练轻松3与别人工作不关联2范围与复杂性很小2在同一办公楼2基本相同2例行性4有限的监督6与别人工作有一定关联4范围与复杂性有限4在同单位的不同办公楼3相似3稍具复杂性6定期性监督9适度、易控的关联6范围与复杂性较广6在同地区的不同办公楼4基本不同4复杂多变8经常持续监督12相当密切的关联8在政策引导下需努力订计划8在不同的地区5根本不同5高度复杂多变10经常紧密监督15相互接触面广且情况多变12没有方向引导需随机订计划10管理幅度建议表表6.2 监督与控制指数管理幅度建议数监督与 控制指数管理幅度建议数40423730343631334546475828302527222469710811对照表63可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。六、管理层次所谓管理层次，是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。 一减少管理层次的益处构成组织的一个重要原那么就是减少管理层次。1可以减少管理人员，节约管理费用。2可以加快信息沟通，减少信息传送中的脱漏和失真，有助于提高管理任务效