第二章工程项目管理组织与项目团队ppt课件

1、第二章 工程工程管理组织与工程团队学习目的1了解工程工程管理组织的特点；2熟习工程工程管理组织的根本原那么，熟习工程工程管理组织方式的构成根底、主要方式及其特点，工程工程管理者的主要任务内容，主要的工程工程管理方式及其特点；3掌握工程工程管理组织方式的选择规范，现代工程工程管理对工程经理的要求。4根据工程工程建立的实践情况设计、构建适宜的工程工程管理组织和工程工程管理组织。5经过本课程的学习，培育学生的职业品德观和行业自律精神，为毕业后成为合格的工程管理者奠定根底。学习重点1施工工程管理的根本组织实际和组织工具；2施工工程组织构造的设置原那么；3施工工程经理的位置和责、权、利；4施工工程部的位

2、置和性质；5施工工程团队建立的内容。第一节 工程工程管理组织概述一、工程工程管理组织的概念一组织的概念组织就是为了使系统到达它特定的目的，使全体参与者经分工与协作以及设置不同层次的权益和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：1目的是组织存在的前提；2没有分工与协作就不是组织；3没有不同层次的权益和责任制度就不能实现组织活动和组织目的。组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的运用效益。第一节 工程工程管理组织概述二工程工程管理组织的概念 施工工程管理组织是指为实施工程工程管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现工程工程目

3、的所进展的各项组织任务。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织任务。工程工程组织是管理的一种重要职能，其普通概念是指各消费要素相互结合的方式、制度和组织活动。由于消费要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和一切方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。第一节 工程工程管理组织概述二、工程工程管理组织的职能一组织设计1组织设计的根据组织设计的主要根据有：管理目的及义务；管理幅度、层次；责权对等原那么；分工协作原那么；信息管理原那么等。2组织设计的内容组织设计的主要内容包括：设计、选定合理的组织系统含消费指挥系统、职能部门等；科学确

4、定管理跨度、管理层次，合理设置部门、岗位；明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限；规定组织机构中各部门之间的相互关系、协调原那么和方法；建立健全必要的规章制度；建立各种信息流通、反响的渠道，构成信息网络。第一节 工程工程管理组织概述二、工程工程管理组织的职能二组织运转1组织运转的根据组织运转的主要根据有：鼓励原理，业务性质，分工协作等。2组织运转的内容组织运转的主要内容包括：做好人员配置，业务衔接，明确职责、权益、利益；各部门，各层次、各岗位的任务人员各尽其职、各负其责、协同任务；保证信息沟通的准确性、及时性，到达信息共享；经常对在岗人员进展培训、考核和鼓励，以提高其素质和士气。第一节

5、 工程工程管理组织概述二、工程工程管理组织的职能三组织调整1组织调整的根据组织调整的主要根据有：动态管理原理；任务需求；环境条件变化。2组织调整内容组织调整的主要内容包括：分析组织体系的顺应性，运转效率，及时发现缺乏与缺陷；对原组织设计进展改革，调整或重新组合；对原组织进展调整或重新安排。第二节 工程工程管理组织机构一、工程工程管理组织机构的作用一组织机构是施工工程管理的组织保证 二构成一定的权益系统以便进展集中一致指挥 三构成责任制和信息沟通体系 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式一任务队式 任务队式的施工工程管理组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工工程部

6、的方式。1特征 1工程经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构任务队，由工程经理指挥，独立性大。 2工程管理班子成员在工程建立期间与原所在部门断绝指点与被指点关系。原单位担任人员担任业务指点及调查，但不能随意干涉其任务或调回人员。 3工程管理组织与工程同寿命。工程终了后机构吊销，一切人员仍回原所在部门和岗位。 2适用范围 这是按照对象原那么组织的工程管理机构，可独立地完成义务，相当于一个“实体。企业职能部门处于服从位置，只提供一些效力。这种工程组织类型适用于大型工程、工期要求紧迫的工程、要求多工种多部门亲密配合的工程。因此，它要求工程经理素质要高，指挥才干要强，有快速组织队伍及擅长指挥来自各

7、方人员的才干。第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式一任务队式 3优点 1工程经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在工程管理中配合，协同任务，可以取长补短，有利于培育一专多能的人才并充分发扬其作用。 2各专业人才集中在现场办公；减少了扯皮和等待时间，办事效率高，处理问题快。 3工程经理权益集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵活。 4由于减少了工程与职能部门的结合部，工程与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干涉，使工程经理的任务易于开展。 5不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保管。 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式一任

8、务队式 4缺陷 1各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，相互不熟习，难免配合不力。 2各类人员在同一时期内所担负的管理任务义务能够有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，能够导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂运用。 3职工长期分开原单位，即分开了本人熟习的环境和任务配合对象，容易影响其积极性的发扬。而且由于环境变化，容易产生暂时观念和不满心情。 4职能部门的优势无法发扬作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进展有效的培育、指点，消弱了职能部门的任务。当人才紧缺而同时又有多个工程需求按这一方式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种工程组织类型。 第二节 工程工程

9、管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式二部门控制式1特征 这是按职能原那么建立的工程组织。它并不打乱企业现行的建制，把工程委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门施工队指点，在本单位选人组合担任实施工程组织，工程终止后恢复原职。 2适用范围 这种方式的工程组织普通适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工工程。 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式二部门控制式3优点 1人才作用发扬较充分。这是由于由熟人组合办熟习的事，人事关系容易协调。 2从接受义务到组织运转启动，时间短。 3职责明确，职能专注，关系简单。 4工程经理无需专门训练便容易进人形状。

10、 4缺陷 1不能顺应大型工程管理需求，而真正需求进展施工工程管理的工程正是大型工程。 2不利于对方案体系下的组织体制固定建制进展调整。 3不利于精简机构。 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式三矩阵制式 1特征 1工程组织机构与职能部门的结合部同职能部门数一样。多个工程与职能部门的结合部呈矩阵状。 2把职能原那么和对象原那么结合起来，既发扬职能部可的纵向优势，又发扬工程组织的横向优势。 3专业职能部门是永久性的，工程组织是暂时性的。 4矩阵中的每个成员或部门，接受原部门担任人和工程经理的双重指点。 5工程经理对“借到本施工工程部来的成员，有权控制和运用。6施工工程部的任务

11、有多个职能部门支持，工程经理没有人员包袱。第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式三矩阵制式 2适用范围 1适用于周时承当多个需求进展工程管理工程的企业。在这种情况下，各工程对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一同数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个工程进展管理，特别有利于发扬稀有人才的作用。 2适用于大型、复杂的施工工程。因大型复杂的施工工程要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种工程要求；混合任务队式组织又因人员固定而难以调配。人员运用固化，不能满足多个工程管理的人才需求。

12、 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式三矩阵制式 3优点 1它兼有部门控制式和任务队式两种组织的优点，即处理了传统方式中企业组织和工程组织相互矛盾的情况，把职能原那么与对象原那么溶为一体，求得了企业长期例行性管理和工程一次性管理的一致性。 2能以尽能够少的人力，实现多个工程管理的高效率。理由是经过职能部门的协调，一些工程上的闲置人才可以及时转移到需求这些人才的工程上去，防止人才短缺，工程组织因此具有弹性和应变力。 3有利于人才的全面培育。可以便不同知识背景的人在协作中相互取长补短，在实际中拓宽知识面；发扬了纵向的专业优势，可以使人才生长有深沉的专业训练根底。 第二节 工程

13、工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式三矩阵制式 4缺陷 1由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在工程上的力量减弱，往往使工程组织的作用发扬遭到影响。 2管理人员假设身兼多职地管理多个工程，便往往难以确定管理工程的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3双重指点。4矩阵制组织对企业管理程度、工程管理程度、指点者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求。第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式四事业部制式 1特征 1企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的运营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地域设置，也可以按工程

14、类型或运营内容设置。事业部能较迅速顺应环境变化，提高企业的应变才干，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化开展并实行作业层和运营管理层分别时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强运营战略管理，又可以加强工程管理。 2在事业部普通为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部下边设置施工工程部。工程经理由事业部选派，普通对事业部担任，有的可以直接对业主担任，是根据其授权程度决议的。 第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式四事业部制式 2适用范围 事业部制式工程组织适用于大型运营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需求留意的是，一个地域只需一个工程，没有后续

15、工程时，不宜设立地域事业部，也即它适用于在一个地域内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地域市场同寿命。地域没有工程时，该事业部应予吊销。 3优点 事业部制式工程组织有利于延伸企业的运营职能，扩展企业的运营业务，便于开辟企业的业务领域。还有利于迅速顺应环境变化以加强工程管理。 4缺陷 按事业部制建立工程组织，企业对施工工程部的约束力减弱，协调指点的时机减少，故有时会呵斥企业构造松散，必需加强迫度约束，加大企业的综合协调才干。第二节 工程工程管理组织机构二、工程工程管理组织机构的方式五施工工程管理组织方式的选择1大型综合性企业，人员素质好，管理根底强，业务综合性强

16、，可以承当大型义务，宜采用混合任务队制式、矩阵式、事业部制式的工程组织机构。2简单工程、小型工程、承包内容专注的工程，应采用部门控制式的工程组织机构。第二节 工程工程管理组织机构三、工程工程管理组织机构的设置一施工工程管理组织机构的设置原那么 1目的性的原那么2精干高效原那么3管理跨度和分层一致的原那么 4业务系统化管理原那么5弹性和流动性原那么 6工程组织与企业组织一体化原那么第三节 施工工程部一、施工工程部概述一施工工程部的位置二施工工程部的性质1施工工程部的相对独立性2施工工程部的综合性3施工工程部的暂时性第三节 施工工程部三施工工程部的作用施工工程部是工程管理的任务班子，为了充分发扬施

17、工工程部在工程管理中的主体作用，必需对施工工程部的机构设置加以特别注重，设计、组建、运转好，从而发扬其应有的功能。施工工程部的作用有：1施工工程部是企业某一工程工程上的一次性管理组织机构，由企业委任的工程经理指点。2施工工程部对施工工程从开工到开工的全过程实施管理，对作业层负有管理与效力双重职能，其任务质量的好坏将对作业层的任务质量有艰苦影响。3施工工程部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建筑单位全面担任、全过程担任的管理实体。4施工工程部是一个管理组织体，要完成工程管理义务和专业管理义务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进协作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发扬每个

18、人的岗位作用，为共同目的进展任务；贯彻组织责任制，搞好管理；及时沟通部门之间、工程部作业层之间、工程部与公司之间、工程部与环境之间的信息。第三节 施工工程部二、工程经理责任制一施工工程经理责任制的内容工程经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；工程经理的位置和素质要求；工程经理目的责任书的制定和实施；工程经理的责、权、利；工程管理的目的责任体系；包括工程经理的目的责任制、施工工程部内各职能部门的目的责任制、施工工程部各成员的目的责任制；可建立以施工工程为对象的三种类型目的责任制：工程的目的责任制、子工程的目的责任制、班组的目的责任制。第三节 施工工程部二、工程经理责任制二施工工程经理责任制的

19、作用1建立和完善以施工工程管理为基点的顺应市场经济的责任管理机制。2明确工程经理、企业、职工三者之间的责、权、利的关系。3利用经济手段、法制手段对工程进展规范化、科学化的管理。4强化工程经理人的责任与风险认识，对工程质量、工期、本钱、平安、文明施工等方面全过程担任，促使施工工程高速、优质、低耗地完成。第三节 施工工程部二、工程经理责任制三施工工程经理的责、权、利1施工工程经理的职责施工工程经理的职责是由其所承当的义务决议的。施工工程经理该当履行以下职责：1贯彻和执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济权益。2严厉财经制度，加强本钱核算，积极

20、组织工程款回收，正确处置国家、企业与工程及其他单位的利益关系。3签署和组织履行，执行企业与业主签署的中由工程经理担任履行的各项条款。4对工程工程施工进展有效控制，执行有关技术规范和规范，积极推行运用新技术、新工艺、新资料和工程管理软件集成系统，确保工程质量和工期，实现平安、文明消费，努力提高经济效益。第三节 施工工程部二、工程经理责任制三施工工程经理的责、权、利1施工工程经理的职责5组织编制工程工程施工组织设计，包括工程进度方案和技术方案，制定平安消费和保证质量措施，并组织实施。6根据公司年季施工消费方案，组织编制季月度施工方案，包括劳动力、资料构件和机械设备的运用方案。据此与有关部门签署供需

21、和租赁合同，并严厉执行。7科学组织和管理进入工程工地的人、财、物资源，做好人力、物力和机械设备等资源的优化配置，沟通、协调和处置与分包单位、建立单位、监理工程师之间的关系，及时处理施工中出现的问题。8组织制定施工工程部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联络和经济往来，定期向公司经理汇报。9做好工程开工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好施工工程部的解体与善后任务。第三节 施工工程部二、工程经理责任制三施工工程经理的责、权、利2施工工程经理的权限1用人决策权2财务决策权3进度方案控制权4技术质量决策权5设备、物资采购决策权第三节 施工工程部二、工程经理责任制三

22、施工工程经理的责、权、利3施工工程经理的利益1获得根本工资、岗位工资和绩效工资。2在全面完成“工程管理目的责任书确定的各项责任目的，交工验收并结算后，接受企业的考核和审计，除按规定获得物质奖励外，还可获得表扬、记功、优秀工程经理等荣誉称号和其他精神奖励。3经考核和审计，未完成“工程管理目的责任书确定的责任目的或呵斥亏损的，按有关条款承当责任，并接受经济或行政处分。第三节 施工工程部三、施工工程部的设置一施工工程部的设置原那么1要根据所设计的工程组织方式设置施工工程部。2要根据工程工程的规模、复杂程度和专业特点设置施工工程部。3施工工程部是一个具有弹性的一次性施工消费组织，随工程义务的变化而进展

23、调整。4施工工程部的人员配置应面向施工工程现场，满足现场的方案与调度、技术与质量、本钱与核算、劳务与物资、平安与文明施工的需求。5在工程管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的任务制度。第三节 施工工程部三、施工工程部的设置二施工工程部的部门设置和人员配备1部门设置小型施工工程，在工程经理的指点下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员，不设专业部门。大中型施工工程部，可设立专业部门，普通是以下五类部门：1运营核算部门，主要担任预算、合同、索赔、资金收支、本钱核算、劳动配置及劳动分配等任务。2工程技术部门，主要担任消费调度、文明施工、技术管理；施工组

24、织设计、方案统计等任务。3物资设备部门，主要担任资料的询价、采购、方案供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套运用等任务。4监控管理部门，主要担任任务质量、平安管理、消防捍卫、环境维护等任务。5测试计量部门，主要担任计量、丈量、实验等任务。第三节 施工工程部三、施工工程部的设置二施工工程部的部门设置和人员配备2人员配备施工工程部人员配备应视工程的规模以及岗位的关键程度而定。目前，各地建立行政部门为了加强建筑市场管理，规范建立工程施工工程部关键岗位人员配备和管理，确保建立工程质量和平安消费，根据、等相关法律法规、规范规范制定了相应施工工程部关键岗位人员配备的详细规定。第三节 施工工程部四、

25、施工工程部的运作一根据组织机构方式运作矩阵制组织构造下的任务关系特点是：1工程经理在公司经理或工程部经理的直接指点下任务，工程经理对公司经理或工程部经理担任。同时工程经理直接指点工程管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对工程组织全体人员担任。2施工工程部各职能部门由公司 或工程部各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既遭到业务部门指点，又受工程经理指点。3工程组织内各承包队或作业队是纯作业队伍，它们接受工程经理的指点和各职能部门的专业指点，完成作业义务。4工程组织与外界环境的任务关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联络且由工程经理负总责。5工程组织与监理单位的关系很重要。第三节 施工

26、工程部四、施工工程部的运作二施工工程部的解体施工工程部是一次性具有弹性的施工现场消费组织机构，工程开工后及时解体并做好善后处置任务。施工工程部解体应具备以下条件：1工程已开工验收；2与各分包单位曾经结算终了；3已协助企业管理层与发包人签署了“工程质量保修书；4“工程管理目的责任书曾经履行完成，经企业管理层审核合格；5已与企业管理层办理有关手续；6现场最后清理终了。第三节 施工工程部五、建造师执业资历制度一建造师的资历一级建造师执业资历实行全国一致大纲，一致命题，一致组织的考试制度，由人事部、建立部共同组织实施，原那么上每年举行一次考试；二级建造师执业资历实行全国一致大纲，各省、自治区、直辖市命

27、题并组织考试制度。二注册建造师与工程经理的关系建造师与工程经理定位不同，但所从事的都是建立工程的管理。建造师执业的覆盖较大，可涉及工程建立工程管理的许多方面，担任工程经理只是建造师执业中的一项；工程经理那么限于企业内某一特定工程的工程管理。建造师选择任务的权益相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；工程经理岗位那么是企业设定的，工程经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程工程施工管理者。第四节 工程工程团队建立一、工程工程团队建立概述一工程工程团队建立的概念工程工程团队是指工程经理及其指点下的施工工程部和各职能管理部门。工程工程团队建立就是指将肩负工程管理使命的团队成员按照特定

28、的方式组织起来，协商一致，以实现预期工程目的的继续不断的过程。它是工程经理和工程管理团队成员的共同职责，团队建立过程中应发明一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有一致感和使命感，实际证明，团队成员的社会化将促进团队建立，而且团队成员之间的相互了解越深化，团队建立就越出色。第四节 工程工程团队建立一、工程工程团队建立概述二工程工程团队建立要求工程工程团队建立应符合以下要求：1工程团队应有明确的目的、合理的运转程序和完善的任务制度。2工程经理应对工程团队建立担任，培育团队精神，定期评价团队运作绩效，有效发扬和调动各成员的任务积极性和责任感。3工程经理应经过表扬奖励、学习交流等多种方式调和团队气氛，

29、一致团队思想，营造集体观念，处置管理冲突，提高工程运作效率。4工程团队建立应注重管理绩效，有效发扬个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。第四节 工程工程团队建立一、工程工程团队建立概述三工程工程团队的特点1伴随着工程的开展过程，工程团队具有一次性的特点2工程工程目的的明确性决议了工程团队具有明确的目的3工程工程的整体性、复杂性要求工程团队具有良好的团队精神第四节 工程工程团队建立二、工程工程团队的指点组建一支根底广泛的团队是建立高效工程团队的前提，在组建工程团队时，除思索每个人的教育背景、任务阅历外，还需思索其兴趣喜好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。

30、团队建立是工程建立中的一个关键领域，工程经理应该充分认识到团队建立的重要性，在工程组构造一个调和的团队气氛，使团队成员为实现一个共同的工程目的而努力。第四节 工程工程团队建立二、工程工程团队的指点在工程团队建立的过程中，工程经理应该认识到以下几点；1工程经理是团队的中心，工程经理的任何举动对团队成员都将有影响，所以工程经理必需坚持高度的自律；2每个公司有公司文化，但公司内各工程组之间存在差别，工程组内根据本身的工程特征，也会存在本人的团队文化，所以工程经理应该加强团队文化的建立；3让大家对工程的目的有明晰认识和了解，大家才干共同的目的努力；4对每位成员的角色要有明确的划分，对成员之间的沟通和协

31、作方式建立流程规责；第四节 工程工程团队建立二、工程工程团队的指点5对每位成员的才干、性格等要有明晰的了解，合理地进展任务的分配，把适宜的人放在适宜的位置上，以发扬每个人的优势；6注重对工程组成员才干的培育，在员工刚参与工程组的时候，加强对他们进展工程相关业务和技术的培训，当员工在本身岗位上表现突出的时候，要留意按更高一级的岗位的要求去培育他；7在团队建立一个开放、坦诚、及时的沟通环境，让大家都擅长沟通，乐于沟通，大胆提出本人的想法和意见；8加强团队的协作精神，团队成员不仅要完本钱人的义务，还要协同其他成员共同完成承当的工程，把本人在工程中的阅历和教训跟大家分享，以防止他人犯同样的错误，或到遇

32、到一样问题时能很快处理；9处置员工之间的矛盾和冲突时要公平，公正，就事论事，不能袒护任何一方；10留意适当地运用鼓励措施，当团队成员表现突出时，要对他及时、公开的表扬，让他们觉得到本人的任务获得认可，把任务做得更好，同时也是对其他员工的一种督促；11在任务时间之外，适当安排团队建立活动，一同打球、聚餐等，释放任务的压力，让大家有更充分的了解。第四节 工程工程团队建立三、工程工程团队的沟通一工程沟通管理的概念沟通是组织协调的手段，是处理组织成员间妨碍的根本方法。组织协调的程度和效果经常依赖于各工程参与者之间沟通的程度。经过沟通，不但可以处理各种协调的问题，如在技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的

33、矛盾、困难和不一致，而且还可以处理各参与者心思的和行为的妨碍和争论。工程工程沟通管理就是要确保工程信息及时，正确地提取、搜集、传播、存储，以及最终进展处置所需实施的一系列过程，最终保证工程组织内部的信息畅通。工程组织内部信息的沟通直接关系到组织的目的、功能和构造，对于工程的胜利有着重要的意义。第四节 工程工程团队建立三、工程工程团队的沟通二工程沟通的程序普通来说，组织进展工程沟通时，应按以下程序进展：1根据工程的实践需求，预见能够出现的矛盾和问题，制定沟通与协调方案，明确原那么、内容、对象、方式、途径、手段和所要到达的目的。2针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通方案。3运用计算机信息处置技术

34、，进展工程信息搜集、汇总、处置、传输与运用，进展信息沟通与协调，构成档案资料。第四节 工程工程团队建立三、工程工程团队的沟通三工程沟通的内容工程工程沟通的内容涉及与工程实施有关的一切信息，主要包括工程各相关方共享的中心信息，以及工程内部和相关组织产生的有关信息，详细可归纳为以下几个方面：1中心信息应包括单位工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、与工程有关的消费方案及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章，资料价钱和资料供应商、机械设备供应商和价钱信息、新技术及自然条件等。2获得政府主管部门对该项建立义务的同意文件。获得地质勘探资料及施工答应证，获得施工用地范围及施工用地答应证，获得施工现场附

35、近区域的其他答应证。3工程内部信息主要有工程概略信息，施工记录信息，施工技术资料信息，工程协调信息，工程进度及资源方案信息、本钱信息，资源需求方案信息，商务信息，平安文明施工及行政管理信息，开工验收信息等。4监理方信息主要有工程的监理规划、监理大纲、监理实施细那么等。5相关方包括社区居民、分承包方、媒体等提出的重要意见或观念等。第四节 工程工程团队建立三、工程工程团队的沟通四常见的工程沟通问题在工程实施中出现的问题经常来源于沟通的妨碍。工程沟通中的常见问题包括：1工程组织或施工工程部中出现混乱，总体目的不明。2施工工程部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。3信息未能在正确的时间

36、内，以正确的内容和详细程序传到达正确位置。4施工工程部中没有应有的争论。5施工工程部中存在或分布着不平安、气愤、绝望的气氛。6实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任了解不一或不能了解。7工程得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理效力。第四节 工程工程团队建立三、工程工程团队的沟通四常见的工程沟通问题缘由分析：1工程开场时或当某些参与者介入工程组织时，短少对目的、对责任、对组织规那么和过程一致的认识和了解。2目的之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参与者又从本人的利益出发解释，导致混乱。3缺乏对工程组织成员任务的明确的构造划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。4管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处置有缺点，没有按层次、分级、分专业进展信息优化和浓缩。5工程经理的指点风格和工程组织的运转风气不正。6协调会议主题不明，工程经理权威性不强或不能正确引导。7有人滥用分权和方案的灵敏性原那么，下层单位随意扩展自在处置权。8运用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。9工程经理