(最新)“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系讲义课件

1、“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合一,机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱港口机械欧美日本韩国中国欧美日本韩国中国欧美日本中国1900194019701990机械制造产业转移态势分析数控机床船用柴油机工程机械电机缝制设备集装箱制造飞机重卡输配电石油钻采造船集装箱起

2、重机萌芽起步加速期成熟期规模及产能二,中国机械产业战略方向的转移抗经济周期波动能力一体化解决方案政策法规并购重组供应链管理或参与能力资产及周转品牌竞争力营销管理服务大规模柔性制造三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起

3、的法理管理冲突集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景总部再定位总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力?增长阶梯四,集团战略体系发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部职能拓展战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团战略管理能力五,一汽集团的集团战略 一汽集团确定的“十一五”五大发展战略 一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。 五大发展战略产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地

4、、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。 零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建

5、设，为“管理数字化”提供有力支撑。六,探索集团发展模式-寻找发展的本质和规律1，集团战略引领单元战略2，外部千手观音效应与内部精确制导效应3，产融结合4, 政商合一5, 透过投资和产业组合寻求发展6, 风险经营7, 子公司分类管控8, 多层次利润9, 集整的商业模式七,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力)6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能

6、拓展战略,总部能力建设战略)7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略)8,子公司产品与服务整合9,战略管理体系竞争情报体系风险管理与内部控制体系业务管理体系绩效管理体系战略规划体系 经营计划体系 预算与控制体系 战略实施管理型企业文化体系八,华彩的集团战略管理体系一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四, 资本运作与并购重组整合一,管理?管控?管理直接的插手的干预的控制通过体系结构计,掌握规则制定权管控就是基于控制的管理管控对于控制进行补偿和修正的宏观管理治理法理上的三权分立设计,保护出资人利益 内生式集团管控三步曲内生式集团管控三步曲之一事实总部出现核心企业(事实

7、总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。内生式集团管控三步曲之二初步出现总部,逐步建立管控核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化,管控逐步体系化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划

8、管理筹资，投资，预算财务制度化管理外延式集团管控三步曲外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐步谋取管理控制权外延式集团管控三步曲总部出现,管控逐步建立总部新并购或合资企业治理控制管理外延式集团管控三步曲总部逐步强化,管控逐步体系化总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易管控管控二,集团管控的操作七流派治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派母公司用交易换取管控投资组合派 母公司类似基金经理内部控制派 强调秩序和安全经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞体系化管控派治理+

9、控制+管理三,集团管控操作的错误在于对运作理解僵化,法理问题无力应对集团无战略，沦为出资人总部控股化,服务化,空心化，总部文职化跨层次兼任,母公司综合部门被架空母公司中央服务差，业务不增值事中控制多,事前事后控制少并购缺模式,低成本收购高成本整合跨行业,跨地域无力管控财务漏洞大,价值损耗多业绩管理弱,效益提升现瓶颈四,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,

10、这种管理界面设计的合理么,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系五,管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这

11、样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控六,管控框架-治理+控制+宏观管理控制宏观管理治理所有管理与业务条线母合与调控集团战略制度输出与平台共享高频度评测与反馈内控业务管理系统/管理报告风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行1)在治理中实现管控1,章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建,运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员

12、会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理6,跨层次治理的实现2)控制体系建立的六个层次1,战略管控2,制度体系输出3,职能或业务的管控设计4,知识,能力输出,平台共享5,建立内控体系6,建立风险管理体系我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们也重视审计稽核等事后控制手段我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径3)宏观管理宏观调控价值创造(资源与平台输出与共享)制度整合与输出七,管控体系的搭建-组织整合体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控

13、价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控有了管控框架,需进一步集团组织整合总部子集团运

14、营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性从投资中心到主业+投行+基金从利润中心到行业整合中心从成本中心到有竞争力的产品或服务的提供者总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心总部重新定位母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流

15、体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力

16、，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全资本运营板块经营协调板块战略管理板块资源管理板块监控板块审计/风险管理部法务部财务管理部人力资源及行政部信息部战略发展部资金管理部考核与督导部资产管理部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会产权管理部经营管理

17、部投资部融资管理部/证券部集团总裁子集团子集团子集团子集团集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化 工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门 直接沟通临时小组或委员会专职协 调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵 结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四, 资本运作与并购重组整合管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的

18、运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控HR管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控组织管控一,集团战略执行的重点在于战略管控治理控制 宏观管理在章程中对业务范围,发展原则进行一定的约束通过董事会成

19、员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过战略投资委员会对战略方向进行把握战略管理制度输出构建集团战略制度战略汇报和审批制度探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准资本运作战略/产业组合战略/横向战略集团总部组织设计集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)总部能力建设协调资本运作与实业运作战略绩效管理培育集团/板块核心能力集团战略的核心变量资本运作产业组合横向战略搭建资本-资产放大架构理清产业框架发展脉络实现产业协同整体协同(1)、集团战略之资本运作战略 财务公司/结算中心/ 集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资/内部担保票据贴现/股权计

20、价流动；内部转移价格内涵式资本运作IPO,借壳,发债,信托/杠杆收购承担债务收购,股权协议转让. 公众流通股转让,资本市场并购债务交换,债转股战略联盟,供应链外延式资本运作金融信息,金融工具,金融人才,金融产品服务于产业金融产业与实业之间的互动产融结合资产处置(关停并转),业务重组/资产重组,置换,资产租赁,资产计价流动,提升资产效率/资产结构资产运作产融结合七阶段单一融资渠道管理借贷关系管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理多元融资平台管理发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式的管理和组合资产证券化能力建设信托、发债、IPO、股权融资、私暮、借壳等金融服

21、务金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业产融互动促进产融结合，以融促产、以产助融，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合循环放大以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（综合商社）金融控股集团以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进行高位协同特征：金融做为企业经营的辅助手段特征：金融做为企业经营的重要手段，地位与实业同等特征：金融做为主要手段，排在首位(2),集团产业组合战略维持与退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业维持与退出性产业风险投资性产

22、业准战略性产业战略性产业财务性产业现有产业组合未来产业组合产业组合战略的关键是目前各个产业之间的战略性关系是什么,如何进行更好的组合,未来更具整合效果的产业组合可能是什么,如何从现在过渡到未来,现有的产业组合与未来产业组合之间的起承转合关系是什么厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既

23、要有发展周期上共振的企业，也要有互补的在每个产业板块培育融资平台12345产业组合管理集团产业组合管理汽车行业的细分产业组合0%20%40%60%80%100%利润分布示意图竞争压力新车销售二手车销售汽车金融汽车租赁汽车保险服务/维修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽车市场业务的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具有整合潜力多元化的产业组合专业化的细分产业组合基于国家战略的产业组合(3)横向战略与横向管理宏观调控(复合型商业模式设计)价值创造制度整合与输出复合型商业模式设计第一层次；销售毛利

24、，商品组合第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能第三层次：业务集中管理，连锁效应第四层次：帐期理财，资金集中管理第五层次：商业地产第六层次：物流地产第七层次：数据挖掘与信息分析第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第九层次：多种卖场组合第十层次：代客采购，成为进出口平台管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控

25、框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控二,财务管控治理控制 宏观管理在章程中对出资人财务,利润分配,公积金等原则进行一定的约束通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资,资金控制约定通过投资委员会,非常设的预算管理委员会进行把握财务体系设计出资人,经营者,财务主管财务财务制度输出内

26、控体系/财务组织融投资管理体系/预算资金/资产财务报告体系成本与费用内部交易财务过程管理/财务分析预算滚动管理/审批财务指标监控/偏差分析财务管控的实现财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合 的计划与业绩管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中

27、管理资金集中管理内部审计管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品

28、牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控三, 人力资源管控治理控制 宏观管理在章程中对董事会成员,专业委员会成员的任职资格进行一定的约束通过提名,薪酬,考核委员会干预人力资源管理学习型董事会派出人员管理/通过对高管层的任免,薪酬进行约束人力资源管理制度输出母子公司高管层的职业发展,薪酬,绩效管理设计级任计划管理学院发展型人力资源规划制度输出与咨询集团薪酬与绩效管理绩效管理子公司核心岗位胜任能力评价虚拟人才管理管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价

29、值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控组织管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体

30、系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控

31、财务管控HR管控文化管控组织管控四, 组织管控治理控制 宏观管理在章程中对董事会,专业委员的组成,换届进行一定的约束对公司的组织设计,岗位设立进行财务指标的间接制约组织管理制度输出组织设计,部门职责权限,流程岗位设计,任职资格变革管理流程管理管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程

32、的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控五, 企业文化管控治理控制 宏观管理在章程中对公司精神与价值观进行一定的约束制定企业宪章或基本法企业文化战略企业文化设计企业文化与管理制度的结合企业文化推行管理亚文化管理价值观沟通管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束

33、与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控六,运营管控这些是

34、或有管控母公司通过制度输出和平台共享对子公司进行约束母公司通过管理基本政策,核心模式的选择,流程制定来把运作功能的大方向,核心规定进行约束,这个约束通过制度输出锁定到子公司内子公司在此前提下展开运营总体原则是先集后分研发管控供应链管控营销管控品牌管控联盟管控国际化管控制造管控信息管控汽车零配件供应厂商ChassisWheels &tiresInteriorsPowertrainElectronics管控体系的搭建-管控框架+组织整合+多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合

35、(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控七,审计管控治理控制在章程中对审计,监督体系进行一定的约束监事会与审计委员会的搭建审计制度/内控制度审计部门的组织管理

36、审计流程延伸话题:管控机制的设计业务战略管理体系投资管理体系业务管理体系管理报告体系全面预算体系战略绩效管理体系对标体系内控体系与风险管理推模体系总结:管控体系的设计七步法集团诊断集团战略梳理管控体系框架设计-治理,控制,管理基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)管控子体系的深化设计职能管控条线战略,财务,人力资源,组织,文化管控,业务管控条线(或有)制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控,(联盟,并购,核心竞争力,国际化管控)辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)资产, 稽核(纪检监察),风险,管控,审计6.支撑管控体系的内控与风险管理体系7,管控体

37、系的导入管理计划一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四, 资本运作与并购重组整合 一,新并购,类并购方式前仆后继对股东方或核心决策者分化瓦解的出资方案默多克并购道琼斯(0.3/56),卡俐和卡培拉斯在合并后两年内共享1.15亿美元的特别报酬(1.15/250)对赌型并购中集收购TGE GAS组分不均衡收购银团收购中联重科联合高盛,弘毅等2.7亿欧元收购意大利CIFA产能收购五矿2.6亿美元购买美铝30年每年40万吨产能风险投资-五矿购买探矿权来获取可换股债券收购特别优先股收购在很大程度上,并购是对其DNA的深入灵魂的再造行业与资本市场双周期的并购策略选择资本市场周期 增发融资或作为收购支付手段 换股收购 发债收购 杠杆收购行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业周期行业景气，利润上升，规模扩张牛市行情，价值高估，流动性充足熊市行情，价值低估，流动性不足 积极推进行业整合 对联合银团龙头企业,上市公司进行收购 对收购现金