第3章IT项目管理之计划为纲ppt课件

1、IT工程管理之方案为纲第三部分看板管理-过程管理出质量看板一个工程的方案方案的动态性、阶段性WBS分解，编制工程范围方案识别风险、建立风险清单和风险应对方案作业分解、依赖关系建立、工期确定构成进度方案、找到关键途径和浮时挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化形本钱钱预算初始基线生成工程的中心过程规划 - 范围方案 1 隙那么存其害、周那么存其利 工程规划的流程工程的范围管理工程范围管理方案把需求转化成可交付件WBS工程方案确定需求工程选择工程执行工程控制工程评价工程终了定义方案实施收尾工程规划流程工程规划的目的是为工程的实施制定一套可行、合理的工程开发方案。工程规划流程可分为：分解需求估算资源制定

2、方案评价风险协商商定工程范围管理工程范围:是指消费工程产品所包括的一切任务产品范围:工程业主/客户对于工程最终产品或效力所要求到达的结果和功能。工程范围和产品范围工程范围管理的重要意义： 1.为工程实施提供义务范围的框架 2.对工程实施进展有效的控制 3.为工程绩效度量提供基线 4.为工程最终交付提供根据范围定义把需求转化成可交付件把需求分解细化转化成可交付件PBS, WBS,OBS产品分解构造: PBS-Product Breakdown Structure任务分解构造: WBS-Work Breakdown Structure组织分解构造: WBS-Organization Breakdo

3、wn Structure 工程范围阐明书三种类型的分解构造：产品分解构造- 要做什么？任务分解构造- 怎样做？组织分解构造- 谁来做？ZenTao(禅道)管理系统禅道管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于LGPL协议，开源免费的工程管理软件，它集产品管理、工程管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能。其开发理念基于国际流行的矫捷管理方式scrum。ZenTao(禅道)的主要功能列表1. 产品管理：包括产品、需求、方案、发布、道路图等功能。2. 工程管理：包括工程、义务、团队、build、燃尽图等功能。3. 质量管理：包括bug、测试用例、测试义务、测试结果等功能

4、。4. 文档管理：包括产品文档库、工程文档库、自定义文档库等功能。5. 事务管理：包括todo管理，我的义务、我的Bug、我的需求、我的工程等个人事务管理功能。6. 组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。7. 统计功能：丰富的统计表。8. 搜索功能：强大的搜索，协助您找到相应的数据。9. 灵敏的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进展扩展。10. 强大的api机制，方便与其他系统集成。 Scrum开发Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于矫捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。虽然Scrum是为管理软件开发工程而开发的，它同样可以用于运转软件维护团队，或者作为方案管

5、理方法：Scrum of Scrums.Scrum中的角色Scrum定义了许多角色，根据猪和鸡的笑话分为两组，猪和鸡。鸡跟猪说：“我们去开餐饮店吧。猪说：“好的，叫什么店名呢？。鸡说：“火腿鸡蛋店。“我不开了，猪说，“我全身投入，而他只是参与而已。Scrum中的“猪角色猪是全身投入工程和Scrum过程的人； they are the ones with their bacon on the line.1、产品担任人产品担任人代表了客户的志愿。这保证了Scrum团队在做从业务角度来说正确的事情。产品担任人编写用户故事，排出优先级，并放入产品订单。Scrum中的“猪角色2、Scrum主管(或促进者

6、)Scrum主管促进Scrum过程，他的主要任务是去除那些影响团队交付冲刺目的的妨碍。Scrum主管并非团队的指点由于他们是自我组织的，而是担任屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum主管确保Scrum过程按照初衷运用。Scrum主管是规那么的执行者。3、开发团队担任交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技艺的人设计者，开发者等组成的小团队完成实践的开发任务。Scrum中的“鸡角色鸡 角色并不是实践Scrum过程的一部分，但是必需思索他们。矫捷方法的一个重要方面是使得用户和利益相关者参与到过程中的时间。参与每一个冲刺的评审和方案，并提供反响对于这些人来说是非常重要的。Scrum中的“鸡角色1、用户软

7、件是为了某些人而创建！就像“假设森林里有一棵树倒下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗，“假设软件没有被运用，那么它算是被开发出来了么？2、利益一切者(客户，提供商)影响工程胜利的人,但只直接参与冲刺评审过程。3、经理为产品开发团体架起环境的那个人WBS的定义与作用WBS的定义：一个任务分解构造WBS是工程要素的集合，是对工程总范围的组织和界定。WBS中的每一项任务都与实现工程目的相关假设某个任务不在WBS系统内，那么，这项任务就不在工程范围内。 “必要 且 “足够创建任务分解构造WBSWBS的定义与作用WBS的作用：资源需求的根据本钱估算的根据进度方案的根据风险识别的根据采购方案的根据沟通

8、方案的根据变卦控制的根据质量 Quality时间 Time本钱 Cost范围Scope工程经理WBS 的编码任务分解构造中的每一项任务都要有编号，这些号码的全体叫做编码系统。编码设计与构造设计有对应关系每一层用特定的代码表示代码的长度表示该层活动的数量数字 vs. 字母编码系统的运用:工程各根本单元的查找任务变卦费用计算时间安排资源安排质量要求在工具运用中尤为重要1研制飞机系统11研制机体12研制推进安装13 研制导航系统131研制惯性基准安装132研制天文校正安装133研制卫星导航系统14研制飞控系统15研制突防设备2 研制测控与信息传输系统WBS实例-图表型FF1配置管理F2缺点管理F3平

9、安管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2WBS实例-清单型标识项 功能名F1.1获取网络资源数据F1.2将资源数据存入数据库F1.3获取网络资源信息F1.4察看网络资源F1.4.1依类型分类察看网络资源F1.4.2依形状分类察看网络资源F1.5察看逻辑网F1.6察看资源形状F1.7修正网络资源的形状F1.8依条件检验网络运用情况F1.9显示拓扑图F1.10建立通道WBS实例-交付成果之甘特图WBS的开发方法任务分解技术 任务分解技术是指将工程产出物或工程目的逐层细分为更小、更易管理的子工程或工程要素，直到

10、分解出的要素非常详尽，可以支持下一步的工程活动分析与定义为止的一种方法。 工程任务分解技术的主要步骤如下： 识别主要的工程要素 分解工程的构成要素 检验任务分解结果的正确性建立WBS的指点原那么：每一个WBS项必需有准确描画详细到足以进展管理：方案、管理、实施、收尾 可以有不同的分解程度80小时原那么任务包一个单位任务义务只能在WBS中出现一次一个WBS项的任务内容是其下一级各项任务之和每项任务可以由一个角色或组织担任工程组成员参与WBS 的制定过程任务分解构造WBS的特点定义整个工程范围以可交付件为目的WBS包括管理任务的交付件和产品任务的交付件交付件可检查，有可交付的东西有构造任务包不相互

11、重叠可以规范化任务分解构造WBS 规范和开发由于工程的类似性，WBS可以构成企业规范历史数据的积累知识库的意义 工程的中心过程规划-进度方案 2 兵贵神速怎样才干制定出一个合理的进度方案编制进度表计算活动浮时、关键途径可视化的管理：进度表和网络图进度如何控制和变卦工程方案确定需求工程选择工程执行工程控制工程评价工程终了定义方案实施收尾一、怎样才干制定出一个合理的进度方案将 WBS 进一步分解到各项活动(Activity)建立各项活动之间的关系 排序估算活动的继续时间时间分析过程网络图与浮时资源平衡对工程的影响方案基线的建立和运用WBS的进一步分解在做分解时不要排序分解成最低层的作业不大于1个人

12、40小时暂时不思索资源的限制先管理后产品动+名名+动团队一同做头脑风暴不要分解到太细(可以支持工期和排序将WBS的最底层任务包分解到详细的动作二、编制进度表工程活动排序识别工程活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对工程各项活动的先后顺序的安排和确定任务。工程活开工期估算对各项活动的时间进展估算制定进度方案，根据活动定义、活动排序、工期估算制定进度方案三种进度的表示方式里程碑图-Milestone Diagram甘特图-Gantt Diagram网络图-Network Diagram(ADM/PDM)活动之间的逻辑关系终了 开场开场 开场终了 终了开场 终了活开工期估算方法与工具1专家

13、评价，基于历史信息的专家评价2类比法3模拟法 假定活动的工期存在三种能够：悲观、正常、乐观三种情况PERT: t = ( t0 + 4*tm + tp) / 6PERT 活动历时(Program Evaluation and Review Technique)-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%工程进度方案的制定根据：1工程活动网络图(关系)2活开工期估算3资源要求和资源约束4作业制度8小时/3班24小时5约束条件，包括强迫日期、关键事件或主要里程碑6

14、日历进度编制的根本方法关键途径法正推法逆推法时间紧缩法赶工Crash平行作业-快速跟进Fast tracking:搭接 关键链法三、关键途径法根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开场和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的途径。确定工程完成时间关键途径、活动浮时的特性关键途径 (CP)网络图中最长的一条途径浮时(Float)为零的一条途径最能够引起工程延迟在工程进展中有能够改动活动浮时Slack/Float在不影响后面任务的前提下，可以浮动的时间最晚开场和最早开场的差网络图中义务进度时间参数阐明最早开场时间(Early start)最晚开场时间

15、(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间(Late finish)自在浮动Free Float总浮动 Total Float超前(Lead)滞后(Lag)六参数法浮动时间(Float)浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者工程完成的情况下可以延迟的时间量。自在浮动与总浮动时间总浮动 Total Float在不影响工程最早完成时间本活动可以延迟的时间自在浮动Free Float在不影响后置义务最早开场时间本活动可以延迟的时间确定工程的开场和终了时间1在工程方案开场时间的根底上，确定每项活动的最早开场、最早终了时间2在工程方案终了时间的根底

16、上，确定每项活动的最晚开场、最晚终了时间3进展资源平衡，将有限资源优先分配给关键途径上的活动关键途径的计算与调整优化工程经理必需把留意力集中于那些优先级最高的义务完成，关键途径上的任何活动的推迟将使整个工程推迟。有浮动时间的活动提供了进度方案管理的灵敏性对ES、EF、LS、LF和浮动时间的掌握可协助制定有意义和合理的工程进度方案。向关键途径要时间，向非关键途径要资源。基于PDM的关键途径开场A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)终了基于ADM的关键途径正推法(Forward pass)按照时间顺序计算最早开场时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立工程的开场时间工程

17、的开场时间是网络图中第一个活动的最早开场时间从左到右，从上到下进展义务编排 当一个义务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置义务的最早开场日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs 小写s为successor正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task F710LFLSEFESDura

18、tion=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task E46Finish当一个义务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置义务的最早开场日期逆推法(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开场时间和最晚终了时间的方法,称为逆推法. 首先建立工程的终了时间工程的终了时间是网络图中最后一个活动的最晚终了时间从右到左，从上到下进展计算 当一个前置义务有多个后置义务时，选择其中最小最晚开场日期作为其前置义务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp 小写p为predecessor逆推法实例StartLFLSEFESDuration=

19、7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task F7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task E461214Finish当一个前置义务有多个后置义务时，选择其中最小最晚开场日期作为其前置义务的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18CP估计123

20、A:100天B:10天进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90 , LF=100公式: EF= ES+duration, LS=LF- duration, TF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90义务滞后Lag活动A活动B终了-开场Lag=3A完成之后3天B开场进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式: ES(S

21、)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5Float 例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5同时浮动时间B可以浮动的时间：80*10/15=53C可以浮动的时间：80*5/15=2

22、7问题：假设由于B， C分别延误80天，呵斥100万损失，应该如何赔偿？同时浮动赔偿B赔偿：1001-2/3C赔偿： 1001-1/3作为工程经理应该防止一些对工程不利的要素严禁不应该的浮动防止损失关键途径的两种不同表示方法最早开场(ES) 是活动最早开场的时间。它等于前导工序的最晚完成时间。如它是第一项活动，那么，他的ES应该是“1最早完成(EF) 是一项活动最早完成的时间。它等于它的ES加上它的工时减1最晚完成(LF) 是一项活动最晚完成时间。它等于它的后续活动的LS减1最晚开场(LS) 是一项活动最晚可开场的时间，同时，它不影响它的最晚完成。LS等于LF减去它的工时D=6:ES=1 EF

23、=6 表达清楚ES=1 EF=7 便于计算关键途径表示法2-时间参数及其计算用正推法(Forward Pass)来计算最早时间ES，EF ES= EF前置活动的并且是最晚的EF1 EF=ES+D(作业时间)-1用倒推法(Backward Pass)来计算最迟时间LS，LF LF=LS后续活动的并且是最早的LS-1LS=LF-D(作业时间)+1ESTFEF活动/DLSFFLF关键途径表示法2-用正推法计算最早时间(Forward Pass Calculations)关键途径表示法2-用倒推法来计算最迟时间(Backward Pass Calculations)关键途径表示法2-总浮时TF与自在浮

24、时FF101A 1101402B 3402905D 590512010F 312010938E 2635716C 2342ESTFEF活动 TLSFFLFTF=LS-ES或LF-EF；FF=ESS-ESP-D；关键途径的其他阐明明确关键途径后，他可以合理安排进度关键途径能够不止一条在工程的进展过程中，关键途径能够改动的课堂练习LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuratio

25、n=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定以及的长度？2.的自在浮动和总浮动？课堂练习-答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A-E-C-D-GCP Path:27

26、FF(F)=4TF(F)=4四、可视化的管理:进度表和网络图工程管理软件被广泛地运用以协助工程进度的编制。这些软件可自动进展数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以思索和选择。用这些软件，还可打印显示出方案编制的结果。网络图甘特图/横道图直方图报表 向关键途径要时间赶进度 Crashing 对本钱和进度进展权衡，确定如何在尽量少添加本钱的前提下最大限制的缩短工程所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而经常添加直接本钱 平行作业法-快速跟进Fast Tracking) 同时进展通常按先后顺序进展的活动。快速跟进往往呵斥返工，并通常会添加风险 五、进度的控制与变卦向非关键途径要资源调整进度，

27、平衡资源 (Resource Leveling)“及早开场的初步进度经常呵斥某些时段所需资源数量超越实践可用资源 稀缺资源首先分配到关键途径的活动之上 验证进度方案假设工程进度安排网络图义务估算义务的必需角色人员技艺人员可用性匹配时间紧缩法时间紧缩法是在不改动工程范围的前提下缩短工程工期的方法应急法-赶工Crash平行作业法-快速跟进Fast tracking:搭接应急法-赶工Crash赶工也称为时间-本钱平衡方法在不改动活动的前提下，经过紧缩某一个或者多个活动的时间来到达缩短整个工程工期的目的在最小相关本钱添加的条件下，紧缩关键路经上的关键活动历时的方法关于进度紧缩的费用进度紧缩单位本钱方法

28、：线性关系：Charles Symons(1991)方法进度紧缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨进度紧缩单位本钱方法前提：活动的正常与紧缩工程活动的正常值正常历时正常本钱工程活动的紧缩值紧缩历时紧缩本钱进度紧缩单位本钱方法进度紧缩单位本钱=紧缩本钱-正常本钱/(正常进度-紧缩进度)例如：义务A:正常进度7周,本钱5万；紧缩到5周的本钱是6.2万进度紧缩单位本钱=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周假设紧缩到6周的本钱是：5.6万时间紧缩例题以下图给出了各个义务可以紧缩的最大限制和紧缩本钱，请问假设将工期紧缩到17，16，15周时应该紧缩的活动和最后的本钱？开场AN:7周:5万:C:5周:

29、6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万终了开场AB终了Path:16周开场CD终了CP Path:18周总本钱20万计算单位紧缩本钱 义务单位紧缩本钱紧缩本钱(万/周)0.610.50.6时间紧缩例题将工期紧缩到17时应该紧缩的活动和最后的本钱？开场AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万终了开场AB终了Path:16周开场CD终了Path:17周10周-9周4万- 4.5万总本钱20.5万时间紧缩例题将工期紧缩到16

30、时应该紧缩的活动和最后的本钱？开场AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万终了开场AB终了Path:16周开场CD终了Path:16周10周-9周4万- 4.5万总本钱21.1万8周-7周3万- 3.6万时间紧缩例题将工期紧缩到15时应该紧缩的活动和最后的本钱？开场AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万终了开场AB终了Path:15周开场CD终了Path:15周10周-9周4万- 4.5万总

31、本钱22.3万-6周-4.2万7周-6周5万- 5.6万8周-7周3万- 3.6万时间紧缩答案可以紧缩的义务紧缩的义务本钱计算(单位:万)工程本钱(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3赶工时间与赶工本钱关系图紧缩角度，越小越好追加本钱紧缩时间关于进度的一些阐明工程存在一个能够的最短进度Charles Symons(1991)方法进度紧缩因子=紧缩进度/正常进度紧缩进度的任务量=正常任务量/进度紧缩因子例如： 初始进度估算是12月，初始任务量估算是78人月， 假设进度紧缩到1

32、0月，进度紧缩因子= 10/12=0.83， 那么进度紧缩后的任务量是：78/ 0.83=94人月 总结：进度缩短17%，添加21%的任务量研讨阐明：进度紧缩因子0.75，最多可以紧缩25平行作业法-快速跟进Fast tracking:搭接是在改动活动间的逻辑关系，并行开展某些活动工程管理:100需求:10设计:5时间义务设计:5义务超前(Lead)活动A活动B终了-开场Lead=3A完成之前3天B开场作用：1处理义务的搭接2对义务可以进展合理的拆分3缩短工程工期义务拆分工程管理:100需求:10设计:5时间义务设计:3设计2进度编制的根本方法关键途径法正推法逆推法时间紧缩法 赶工Crash快

33、速跟进Fast tracking:搭接关键链法关键链法的预备知识管理预留约束实际 管理预留管理预留是一项加在工程末端的人为义务 Parkinson法那么声明，“扩展任务是为了填补时间以便可以完成。 缓冲约束实际 一切现实系统都存在约束。约束的存在阐明系统存在改良的时机。 “木桶效应 约束实际五大关键步骤找出系统中的约束要素；决议如何发掘约束要素的潜力；使系统中一切其他任务服从于第二步的决策；提升约束要素的才干；假设该约束曾经转化为非约束性要素，那么回到第一步，否那么回到第二步，要留意不要让思想惯性成为新的主要约束要素。 关键链法约束要素平安时间与缓冲时间 SafetyTime ProjectB

34、uffer 非关键链缓冲时间 FeedingBuffer 工程的中心过程规划风险管理3 安知千里外，不有雨兼风风险的定义和类型风险管理过程风险应对战略风险管理工具引见实战练习：制定风险管理方案工程方案确定需求工程选择工程执行工程控制工程评价工程终了定义方案实施收尾风险的定义和类型风险：一种不确定的事件或条件，假设发生将会对工程目的呵斥正面或负面的影响风险有以下属性：一个事件发生概率呵斥影响风险的类型技术、质量或性能风险如对于复杂技术的依赖、不真实践的绩效目的、工程执行过程中的技术变化工程管理风险时间和资源的不良分配、工程方案失误等组织风险工程的优先级问题、资金缺乏或供应中断、与其它工程的资源冲

35、突外部风险法律及法规变化、劳资纠纷、政局不稳及不可抗力等风险的特点概率 (Possibility) - 风险发生的概率影响impact) 发生后呵斥的后果能够发生的时辰 何时该风险发生预期的发生频率早期告警迹象 应该得到确认和监测触发事件Trigger 可以呵斥该风险发生的事件风险管理一种对工程风险进展识别、分析、应对的系统过程。提早为风险建立应对框架。继续的风险识别风险的评价与分析选择风险应对战略风险的跟踪与控制当风险发生时执行应对方案风险的评价与应对是贯穿工程一直的过程选择需求应对的风险有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小风险管理的目的努力识别工

36、程的风险努力防止消极工程风险事件的发生积极消除工程风险事件的消极后果鼓励对工程目的有正面影响的风险发生并加强其影响充分汲取工程风险管理中的阅历与教训何时识别风险风险的识别应在尽能够早的时候进展在每一个工程阶段,在每一个工程阶段和关键里程碑处贯穿工程一直 七种风险识别的手段头脑风暴德尔菲法(Delphi Technique)专家面谈SWOT分析核对表(Checklist)假设分析图解法：流程图、 因果图风险清单定性风险分析评价风险发生的概率和其后果Evaluating一切风险的优先级排序(Priority)必需优先处置或进一步分析的风险清单趋势分析P-I 评价按严重性排序的风险列表四种风险应对战

37、略风险躲避Avoidance 重新制定方案/改动工程范围，以躲避风险风险减轻Mitigation 经过重新制定方案来减轻风险的负面影响，减小其发生概率风险转移Deflection，Transfer/allocate 经过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风险担任风险接受Acceptance 假设风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的战略workarounds，叫“权变措施风险应对手段保险 将不可知的风险转化成可知风险和本钱签署合同Contracting 假设对方更有阅历，那么他是在减轻风险Risk Mitigation). 假设经过合同使对方接受风险，他那么是风险转

38、移。应急贮藏/贮藏Contingencies/Reserves 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由工程经理或管理团队控制. 预算贮藏金建立和控制预算贮藏金是风险管理的重要组成部分应急贮藏金Contingency Reserves用于已识别出的风险管理贮藏金Management Reserves用于那些没有被识别出的风险 假设工程范围变卦，预算将随着添加，但是贮藏金不是用于工程范围变卦的风险监视和控制风险必需靠方案来进展管理，是一个“积极自动的控制过程 风险有没有发生 风险有没有变化 风险有没有专人担任跟踪 有没有新的风险为做决策提供协助沟通非常重要关注“二级风险，经过

39、应对，真的工程整体风险小了吗？风险管理计划例如：风险必需有专人担任Establishing a ProjectEstimate建立工程估算 4、为将之道、必知其用，兼其内外之资何时进展估算估算不是一次性任务；在整个工程生命周期中多次执行估算。 在以下时候预备估算：在构成 WBS 之后在确定能否对时机招标时在接手一个工程以验证建议的估算时在进入到工程下一阶段时在证明假定无效时在 WBS 发生变卦以确定与变卦相关的任务量和本钱时在资源、物资或效力中存在已授权变卦时在预备一个估算之前他必需创建WBS，即使仅仅是个初始版本估算的方法 最常用的估算方法是：自顶向下估算：对比历史资料的阅历来估算，这种估算

40、是基于综合判别，过去阅历，并且评价过去类似的活动的数据自底向上估算：先按每个活动或任务包估算其本钱和工期，然后合并汇总，构成工程总的估算类比估算：意味着运用以前类似工程的实践本钱为基准，估算目前工程的本钱也叫类推法参数模型法：运用特定的参数算法来估算完成一项义务或消费一个任务产品的本钱 如：$/每平米，$/每行代码专家判别：使器具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见厂家竞价分析：提供一个好的本钱建议书，招标来寻求合理的价钱此自底向上估算例如是将任务要素向上累加中得到的，累计反映了工程总本钱。自底向上例如WBS 称号估算合计本钱$65,250$19,700$37,150$8,400$6,0

41、00$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6,400$5,250 $2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000开发培训课程 阶段 I：规划和设计 A：搜集需求 B：分析义务 C：定义目的 D：编写高级规划 阶段 II：开发课程 A：编写内容 B：创建媒体 C：复查内容 D：编辑内容 E：产生课程 i：使课程规范化 ii：产生学生笔记 iii：产生教师指南 阶段 III：引导课程 A：执行引导 B：评价课程 C：课程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.1 1.2.5 1.2.4 1.2.3 1.2.2 1.2.1 1.3.1 1.3.2

42、1.3.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.41.11.21.31工程本钱管理工程本钱管理是保证在同意预算内完成工程所需的过程。本钱估算：编制一个为完成工程各活动所需求的资源本钱的近似估算。本钱预算：将总本钱估算分配给各个活动或任务包，以建立一个丈量工程绩效的基线本钱控制：控制和管理本钱基线的变卦编制不测事件方案 编制不测事件方案：是创建一个管理方案，用来当特定风险事件发生时找到其它战略来确保工程胜利的。 不测事件预留或应急预备金，用于无法预见的区域的资金，以及用作有不甚准确估算的区域中的缓冲的资金。 它用于以下情况：当作一个风险包容手段，当义务不在非不测事件方案中时用作进度方案的

43、缓冲注：通常采用 8%-10% 的不测事件预备金。验证一个估算要验证估算：复查工程定义运用与原估算一样的信息和假定关注数据来源比较类似工程的规范复查估算运用的方法以确定能否适用确定估算能否到达目的运用不同的方法验证估算确保估算中包含了一切缓解义务(风险应对义务)在思索终了估算之前对一切估算进展验证方案之奇、方案之曲5、管理阶段段化、开发迭代化了解迭代式方案和迭代式方案的益处:了解迭代式方案相关的术语熟习迭代式方案的原那么和运用中的相关问题牢记一些迭代工程管理胜利的关注点迭代式方案定义迭代式方案: 经过定期的评价与基于这些评价的重新方案来管理工程良好的迭代式方案意味着：在工程的早期处理关键的风险

44、运用架构驱动的方法基于目的的客观度量传统过程 VS. 迭代过程瀑布过程迭代过程 需求驱动 风险被留到工程晚期 本钱控制不当 架构驱动 尽早的关注风险 良好的本钱控制需求分析设计代码单元测试系统集成系统测试风险减轻TimeRiskWaterfall RiskIterative Risk迭代化开发 vs. 模布模型迭代生命周期在迭代周期中：每个阶段被命名以描画工程的形状每个阶段有不同的重点，并包括不同比例的活动时间工程时期生产时期启始精化构建产品化阶段目的启始: 一切涉众对工程的生命周期目的达成一致精化: 基线化架构，为构建阶段的设计与实现任务提供稳定的根底构建: 完成产品的开发产品化: 确保最终用户对产品称心启始精化构建产品化生命周期目的里程碑 产品发布里程碑时间生命周期架构里程碑 最初操作才干里程碑 初启阶段(Inception)确定工程开发的目的和范围定义主要的需求：用例以及主要的用例场景根据一些主要的用例场景来构建一个根本架构估算开发周期和本钱估计潜在的风险软件架构 工程目的 运转才干 产品发布InceptionElaborationConstructionTransition时间精化阶段(Elaboration)尽快稳定并验证软件架构定义一切的需求：一切的用例及用例场景确定工程开发前景(vision)为构建阶段(Construction)制定一个详细的