战略1ppt课件

1、战略管理Strategic Management1概述战略管理时代企业运营管理的演进战略管理实际研讨的七个阶段深圳华康公司企业为获得竞争优势而走过的战略管 理过程战略管理的三种方式战略管理课程构造2战略管理时代利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现在军事对抗中，战略实际和实际的不断完善科学技术的开展，使大大小小利益集团运用战略管理成为能够开展中国家地域的经济社会开展，需求长久的开展战略规划环境要素变化迅速，企业只需实施战略管理才干更可靠地谋取到生存、盈利和开展3 企业运营管理的演进实际与实际上，管理功能的变化 三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论企业运营目的的多样化企业高层管理人员

2、任务重点的转移变革科学技术提高，引起企业管理的全面变革4管理学科的开展方案执行组织方案组织指挥协调控制战略思索企业生长R+D利润市场 消费协调专业化方案五元管理功能论多元管理功能论1979年5 企业运营目的的多样化新古典方式企业追求利润最大化市场价值方式企业追求市场销售额现值最大化代理本钱方式企业一切者要付出代理本钱6 企业高层管理人员任务重点的转移变革面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理任务，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间思索整个企业的问题制定预算，预测未来销售额及现金流，管理任务的重点放在预算控制上制定预算，运用目的管理MBO方法来严厉控制预算制定长

3、期方案并实施执行忽略了各种要素的变动制定第一代战略规划制定第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思索7 科学技术提高，引起企业管理的全面变革CAD-CAM-CAP 一体化互联网企业组成环节全球性规划8战略管理实际研讨的七个阶段9战略管理实际研讨的第一阶段60，70年代以安绍夫Ansoff), 安德鲁斯(Andrews)为代表，主要研讨公司战略的概念、战略管理的作用以及组织 环境战略间的关系(后人称环境战略学。概念性的研讨虽然很有价值 , 但并未能进一步使企业在运营上如何构成竞争优势,为企业获得竞争胜利作出非常有适用价值的指点。10战略管理实际研讨的第二阶段60-70年代的同时，以钱得勒C

4、handler)、鲍威尔(Bower) 和范斯尔 (Vancil) 等人为代表主要研讨企业组织构造，并提出“ 组织跟随战略而变化的实际。就是说组织构造必需与企业战略相匹配, 而且集中研讨了大型企业的分散化运营问题.研讨企业建立战略事业单元(SBU),使战略实际与实际相结合大大推进了一步。11例：1953-1969年美国GE的分散性运营绩效62646668年4080120160200240280销售额每股收益投资报酬率 设1962年为100 150个部门各部门独立，系统运营竞争力差整体与部门关系部门指点人任命长期与短期利益关系12发电输配电系统例：1970年后GE的战略管理战略事业单元SBU建制

5、质量，利润，增长多样化运营分散性组织构造对环境变化的战略呼应：事业领域重组强化鼓励政策高级行政指点直接介入战略制定改善外部运营环境总裁副总裁副总裁副总裁SVP行政SVP市场SVP财务SVP工程技术SVP人事技术系统效力和原资料系统消费电器用品工业电器用品国际贸易矿山设备SBUSBUSBUSBUSBUSBU.市场财务R+D人事会计集团办的SBU分部办的SBU处级办的SBU(集团)*(分部)*83年设2个副总裁*89年设3个副总裁*75年9个集团消费/运营13SBU的概念A.D.L具有一组同业竞争者产品价钱受市场价钱变化的影响有一定的顾客群质量和档次的变化将影响销售量具有替代品，各企业内各SBU的

6、产品之间不能具备替代性出于经济上缘由被放弃时，其本身仍可以独立存在14战略管理实际研讨的第三阶段70-80年代,赖莱(Wriyley)、鲁梅尔特(Rumelt)、蒙哥马利 (Montgomery)和希尔(Hill)等人主要研讨大型企业多样化运营的问题，讨论多样化的方式与多样化的范围，方式是指各SBU之间的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研讨合理的SBU数量。15战略管理实际研讨的第四阶段但是，学院式的研讨， 对于企业的战略实际来说，一直存在着一段间隔。因此，60年代末以来，咨询顾问公司不断为企业研讨详细的制定战略的技术方法,例如,一个艰苦的成果是BCG 波士顿咨询顾问公司 在1968年开发

7、的增长市场份额矩阵 (GrowthShare Matrix),这一工具一段时间以来 成为多样化运营公司的资源规划决策工具之一。16BCG矩阵相对市场增长率SBU1SBU2明星业务SBU3SBU9SBU10问题业务SBU14SBU4SBU5SBU6现金牛业务SBU15瘦狗业务1010.1相对市场占有率17战略管理实际研讨的第五阶段85 年以来，詹森Jensen) 、施米兰斯(Schmalensee)、科皮兰特 (Copeland)、 鲁梅尔特 (Rumelt) 等人根据资本市场 的开展，提出了基于价值的战略(Value-Based)， 以为公司的目的是要实现股东长久财富最大化和利益相关者的价值最

8、大化。18战略管理实际研讨的第六阶段80年代中期，以波特Porter)、古特与坎贝尔(Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研讨 公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别是波特Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业构造分析、价值链(Value-Chain) 分析,区域经济开展阶段和菱形钻石体系分析等.19战略管理实际研讨的第七阶段90年代以来, 以沃纳菲特(Wernerfelt)、戴尔利克斯(Dierickx)和库尔(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于资源的观念 ( Resource - Based View

9、), 以为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的中心作用。即企业的特有才干或中心才干是企业价值发明之源。所以，一个多样化企业实践上是才干的优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化组合问题。然而，一切事物都是人类发明出来的，由此更领会新情势下人才的重要性。20“没有战略的组织就好似没有舵的船,会在原地打转. Joel Ross and Michael Kami“战略管理21深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区开展集团公司, 广东省林业 厅和香港中发贸易公司合资运营，股 比为 ：45% : 45% : 10% , 协作期十年, 注册资本7

10、56万元。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。22深圳华康公司 1982-1996年,公司的运营中心业务发生两次艰苦变化。198219911996贸易为主导物业管理为主导装修业务为主导建材贸易 室内外装修设计1998年涉足家俬业转手贸易 (装饰资料, 家俬配件1983年11月合资新建 华康铝合金制品厂,一年多后 失败。1987年合资建深圳新丽 企业,运营拉链、箱、 袋、电脑刺绣，一年多后失 败家俬厂停业贸易无利可图装修未构成规模物业出租利用商业街位置开饭店、 商店92年,在山东成立旅游公 司,96年因亏本停业完善物业管理重新确定装修业务为 主导业务23

11、企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程麦金赛公司系统研讨120家企业的归纳阶段第1 阶段根本的财务方案第2 阶段基于预测的方案第3 阶段面向外部环境的方案第4 阶段战略管理运营控制年度预算管理任务集中在 职能部门为增长而制定 更有效的方案环境分析长期预测静态布置资源加强对市场与竞争 反响透彻的情势分析与 竞争评价动态布置资源为建立竞争优势, 优化资源配置战略地选择规划 框架建立柔性规划过 程后勤价值系统及 总的开展趋势价值系统为满足预算而运营预测未来制定长期方案战略地思索、动态地顺应环境变化发明未来24企业战略管理的三种方式战略规划型(Strategic Programming)组织学习型(O

12、rganizational Learning)渐进型(Incrementalism)25战略管理方式之一战略规划型企图将企业推向一个新的战略位置上，并尽能够有效而直接地维持这一 战略位置。战略规划的前提假设是：企业根据本身资源条件进展战略分析并构成战略。 环境要素是可以预测的。 企业组织是可以控制的。有许多有用的规划工具和技术来到达制定规划的目的。但实施方案会由于一些情况的出现而无效，所以规范的方案常细分为假设 干实施阶段。设计最短的途径实现目的26使命垄断全球通讯技术实现公司使命的组织构造例: 美国电报公司(1981年以前)美国电报公司贝尔实现室西方电气公司贝尔电报公司从事通讯领域的根底实际

13、，运用研讨及开发研讨消费各种通讯器材全国城市公司业务效力研讨部开发部系统工程部27例: 美国电报公司(1981年以前)贝尔实验室的使命研讨20年后的通讯技术贝尔实验室的战略思想“技术上处于全球行业内领先位置，以稳定和保证公司的垄断位置。经过大量的根底实际研讨、运用研讨和开发研讨来实现技术上的领先位置经费充足年预算10亿经过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明发明研讨课题非常广泛，上级只制定战略目的，研讨人员自行选定研讨课题不断开发新产品，提高产质量量，效力质量，满足顾客多方要求以稳定市场28例: 美国电报公司(1981年以前) 技术生长寿命周期需求由需求诱发出原始思想研讨写成文章为人们了解

14、接受设计制造实验设备制造样机新产品改良获专利改进消费工艺降低本钱提高质量改良消费过程中的消费设备改良消费方案提高企业的社会声誉培育出更好的人才为开展贮藏技术29实际问题技术难题例: 美国电报公司(1981年以前)技术生长的管理社会需求需求信息各城市电报电话分公司信息西方电气公司系统工程部未来产品技术要求或新工程开发部研究部交流世界科技界30战略管理方式之二组织学习型企业经过不断的调整，将本人推向新的战略位置并维持这一战略位置。企业在推进过程将会有许多失误，但企业可以发现许多新的途径实现目 标。在管理上，着重在主要方面的改良，并在接受一定风险下矫正失误。强调每一个人都必需求学习，并经过学习新情况

15、找出管理的新方法。寻觅应该做些什么任务31行业内企业竞争的动态性外部冲击构造行为运营效绩行业消费者反响反响协作与竞争32战略方案的方法行业情况行业成熟度企业业务单元情况企业竞争位置业务单元组合矩阵战略推进力战略选择绩效分析管理系统分析风险分析33战略管理的三种方式之三渐进型企业从一个战略到另一个战略探求着开展，企业的运营环境变化超出经 理们所能控制的范围。经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必需延续不断的调整 战略。强调顺应性和战略实施。不强调自动地努力去掌握企业的未来或命运。战略方向不明34战略管理方式的实践情况战略规划型组织学习型渐进型利用一个制定规划 的程序将企业的战 略意图变换

16、成有形 的可管理的文件及 实践行动未来是无知或不可知企业受外部要素影响 太大经理无法制定方案35企业战略管理方式分布在规划型与渐进型两种极端形状之中竞争的稳定性竞争的复杂性不稳定复杂简单稳定制定战略与战略方案应急战略与组织学习型战略管理36战略管理的主要方法论 系统方法论 战略制定与执行过程视作为一个系统时间上综合 战略管理是一个过程实现战略管理的逻辑思想步骤 综合运用各种专业知识来开展战略管理37战略管理课程构造不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程构造体系38战略管理课程构造例一The Strategic Management ProcessAnalysis and Diagnos

17、is ChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelements ofstrategists,Missionand objectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreats andOpportunitiesInternal Competitive Advantages Consider Alternative StrategiesChoose the StrategyResources and Structure Policies and Adminis

18、trationEvaluation of Results and StrategyTo determine goals and values of key decision makers and the firmTo search the environment and diagnose the impact of significant factorsTo examine and diagnose the firms strengths and weaknessesTo ensure that the most appropriate strategy is chosenTo allocat

19、e resources and organize to match the strategyTo match functional policies and administrative style with strategyTo ensure that strategy and implementation will meet objectivesFeedback39战略管理课程构造例二The Strategic Management ProcessChapter 2 External EnvironmentChapter 3 Internal EnvironmentStrategic In

20、tent Strategic MissionStrategy FormulationStrategic Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative StrategiesChapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure & ControlChapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship & Inno