战略管理(二)ppt课件

1、战 略 管 理李垣 教授西安交通大学管理学院3.1教科书Miller，A. Strategic Management, McGraw Hill, 19983.2主要参考资料(1) Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the future. Harvard Business Press,Boston, 1994(2) Collins, D.J. & Montgomery, C.A., corporate Strategy: A Resource Based Approach, McGraw Hill, 1998(3) Porter, M.E.,

2、 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Macmillan, N. Y.(4)Shone L.Brown, Kathleen M . Eisenhardt, Competiting on the Edge: Strategy as Structure Chaos, Harvard Business Press,19983.3其它参考资料1 Kim,C.W., Mauborgne,R., Strategy,value innovation, and the knowledge economyJ,

3、Sloan Management Review,Spring,1999, Vol.41, Issue 1, 4153.2 Ghoshal.S, et al, A new manifesto for managementJ, Sloan Management Review, Spring,1999,919.3 Savage. C. M., Fifth generation ManagementM, ButterworthHeinemann, 1996.4 Barney, J.B., (1991),Firm resource and sustained competitive advantage.

4、 Journal of management, 17(1):99120.5 Lwendahl, Bente and Ivind Revang (1998). Challenges to existing strategytheory in a postindustrial society, Strategic Management Journal, 19(7), pp.755-773.6 Rainer Feuer, et al, Analysis of strategy formulation and implementation in HewlettPackard, Management D

5、ecision, Vol.33, No.10, pp417.7 刘益，“五力模型的缺陷及改良，管理工程学报，1999年，Vol.13, Supplement, 1316。8Lan R S M. Strategyic Flexibility: A New Reality for World-Class Manufacturing. SAM Advanced Management Journal, Spring 1996,1115.9 Sanchez. R. Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management Jou

6、rnal, 1995,16(6):15910 Evans J R. Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Frameworkr. Journal of Management Studies, 1991.28:698911 Stalk G.(1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, Harvard Business Review, Vol.70, pp. 57-69.12 Ansoff, H. I. (1

7、991). Critique of Henry Mintzbergs “The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 12(6) pp.449-461.13 Mintzberg, H. (1990). The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 11 (3),

8、pp. 171-195.14 Mintzberg, H. (1991). Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, 12(6) pp.463-466.15Hamel, G. (1998,Winter). Opinion Strategy Innovation and The Quest for Value, Sloan Management Review, pp. 7-14.16 李 垣，刘 益，企业竞争战略构成的整合分析方式，西安交通大学学报，Vol.31, 1997, pp.127

9、-132,。17 Wernerfelt, B.(1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, Vol.5, No.2, pp 171-180.18 Ralph D. Stacey (1995). The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes, Strategic Management Journal, Vol.16, pp.477-495.19 Hammer.M., Cham

10、py, J., Reengineering the CorporationM, Harper Collins Publishers Inc., 1994, 20 Porter, M.E., (1996), What is strategy? Harvard business review. Nov. Dec.1、 企业战略管理概述 1、1 企业战略管理研讨的演进过程与主要流派1.战略管理实际研讨的演进过程1现代意义上的战略管理思想，最早出如今美国经济学家巴纳德的代表作一书中1938年，巴纳德运用战略的思想对企业各种要素以及它们之间的相互影响进展了分析，首开企业运营战略研讨之先河。1962年，美

11、国运营史学家钱德勒发表了，虽然他没有对企业战略本身进展详细分析，但却为企业战略管理研讨开辟了道路、奠定了根底。据此，我们可以以为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研讨的萌芽期。1.战略管理实际研讨的演进过程2从60年代中期到70年代初期，是战略实际研讨的奠基期。在这一阶段中，战略研讨主要集中在战略的概念与构成要素等实际问题上。1965年，安索夫发表，对企业生长的根本原理、实际和程序进展了研讨，初步构成了企业战略管理研讨的实际框架。从70年代初期至80年代初期，是战略实际研讨的探求期，这一时期研讨的中心问题是战略管理。安索夫的1976年和1979年突出地反映了战略管理实际研讨的开展。1.

12、战略管理实际研讨的演进过程3从80年代是战略管理研讨的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深化变化，战略研讨学者认识到必需更新70年代构成的战略管理方式，从过分注重企业中物的要素和过分理性化的研讨方法转变为注重企业中人的要素、文化要素和非理性要素，注重研讨方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研讨转机期，战略研讨围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于才干、基于知识等崭新观念，并对战略联盟进展了深化的研讨。上述各阶段的开展过程如表1-1所示。 表11 战略研讨实际的演进过程 开展阶段 代表人物作及著作 主要特征或奉献萌芽期 巴纳德：(19

13、38) 初次在企业管理中30年代末 钱德勒：(1962) 创战略研讨之先河奠基期60年中 安索夫：(1965) 初步构成了企业战 到70年代初期 安东尼(65) 略管理研讨的实际 安德鲁斯：(71) 框架表11(续) 战略研讨实际的演进过程探求期70年代初 安索夫：(1976) 和理性化的研讨方法 和(1979) 战略管理由实际研讨 霍弗：(1978) 开场走向运用研讨争鸣与反思期80年 波特:(80) 整体分析方法与经代初期到80年代末 和(1985) 验分析方法相结合， 泰勒尔: 利用博弈论的分析 德鲁克:工具；注重创新与 彼德斯与奥斯汀： 心思要素、企业文 霍格斯：(1980) 速崛起

14、表11(续) 战略研讨实际的演进过程转机期80年代 沃纳菲尔特：(1984) 资源、才干及途径依 普拉哈拉德，哈梅尔： 赖对竞争优势的影响， (90) 构成战略管理研讨 斯托克：(92) 哈梅尔，赫尼：(1994) 提斯 等：(1997)2.企业战略管理实际的演进过程1企业战略管理的实际，实践上要早于战略管理的实际研讨，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战略思想开场在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以“战略管理这个称号，但在企业的方案管理中已初步表达了战略的思想。从实际上调查，企业战略管理的演进，大致阅历了方案与控制、长期方案、战略方案和战略管理四个阶段。各阶段的主要特征如表1-2所示

15、。表12 企业战略管理的演进过程开展阶段 开场出现的时间 根据的假定 管理的程序 管理的重点方案与控 20世纪初 过去的情况， 周期性程序 以财务预算 制 阶段 必将重现 及对偏向的 控制为重点长期方案 50年代初 过去的情况必 周期性程序 以对生长的阶段 将延续到未来 预测和制定 长期方案为 重点战略方案 60年代中期 环境开展趋势 周期性程序 以顺应经济阶段 和变化均需 环境变化,制 预测和了解 定长久开展 战略为重点表12续 企业战略管理的演进过程战略管理阶段 70年代中期 单纯周期性 因地制宜与 以顺应和预应 方案任务 周期性程序 战略突变及 不能完全满 并存 迅速出现的 足应付变革

16、时机与要挟， 的需求 制定和实施 战略并重为 重点3.战略管理实际研讨的主要流派1在国外有关企业阅历战略和战略管理的实际研讨中，由于观念不同特而构成不同的学术派别。从总体来看，战略管理学派普通可归纳为6070年代开展起来的主流学派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。主流学派包括以安索夫为代表的资源配置学派、以安德鲁斯为代表目的战略学派和以波特为代表的产业组织战略学派。非主流学派那么包括多种派别和观念。3.企业战略管理实际研讨的主要流派资源配置学派的主要观念是，企业运营战略的中心是资源配置的方式。经过谋划、研讨企业未来的资源配置，及其与外部环境的相互作用，去指点和处理

17、企业运营开展中的一切艰苦问题。这一学派的主要代表人物安索夫以为，企业运营战略是“现有资源和方案的布置以及外部环境相互作用的根本方式，这一方式阐明企业组织如何实现其目的。 3.企业战略管理实际研讨的主要流派产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔J. Tirole。波特以为运营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要奉献是提出了分析产业竞争强度的“五力模型，即决议产业竞争强度的五种竞争力量。在此根底上，波特提出了企业竞争战略的三种根本类型：总本钱领先、差别化与集中战略。关于波特的五力模型，我们将在后面详细讨论。4. 企业战略管理研讨的现状分析广义地说，战略研讨要围绕寻求与维持竞争优势这一中心

18、概念。80年代中期以来，不论是什么学派，它们对战略管理的研讨和争论根本上是围绕这一中心问题展开的。根据它们的不同强调点，可分为强调利用市场力量的战略模型和强调效率的战略模型两大类。4(1)强调利用市场力量的战略模型强调利用市场力量的战略模型包括以波特为代表的竞争力模型和以夏皮罗Shapiro为代表的战略冲突模型。1波特的竞争力模型80年代战略管理占统治位置的流派是波特的竞争力方法，其中心是提出了产业分析的“五力模型，这种方法来源于产业组织的构造行为绩效分析方法，强调了企业所能采取的发明防御性位置以抵抗竞争力的行动。 42基于资源的观念基于资源的观念强调企业特殊资源与资产以及作为企业绩效根本决议

19、要素的隔离机制的存在性。它假设资源是异质的和不可转移的;由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和维护是获得最正确绩效的必由之路。43基于才干的观念1在战略实际的研讨中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，80 年中期以来，由马歇尔A. Marshall、潘罗斯A. Penrose和理查德森G. B. Richardson等人共同倡导的“企业内在生长论获得了长足的开展，而且在战略管理领域非常盛行。在此根底上逐渐开展构成了基于企业才干的战略实际。这是关于企业竞争优势的构成、坚持和更新的实际，它构成了当今企业战略研讨的一种新范式。43基于才干的观念2概括地说，企业才干实际以为：与企业外部条件相比，企

20、业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决议性的作用；企业内部的才干和知识积累是解释企业获得超额收益和坚持竞争优势的关键性概念。43基于才干的观念3企业才干实际主要包括两个互为补充的两个流派。一派是中心才干论core competence，这一观念以为，企业的中心才干是竞争优势的根底，其价值是由外部环境决议的，管理者的义务是经过选择使企业可以在其才干发扬的更宽广领域中从事消费运营活动。另一派是提斯等人提出的动态才干论，该观念以为，企业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和位置所构成的高绩效的常规，并强调了“途径依赖path dependency的重要性。该实际在“中心才干的根底上，偏重于开展理

21、查德森关于组织间协调和提斯的“协调专门化活动与“互补性资产实际。表344基于整合的战略IntegrationBased Strategy1安索夫在70年代就指出将企业才干与环境有效结合的观念。在以后的研讨过程中，学术界就如何有效地将企业才干和外部环境结合出现了不同的看法，构成了RBS和CBS。沿着以往学者分析问题的思绪，可以发现，目前的实际观念似乎没有将企业的才干、资源和环境看成是相互影响的内在要素，而仅将其中的一个或两个要素看成是内在要素。44基于整合的战略2构成这种分析方法的主要缘由是由于：1长期以来人们普遍以为，环境是企业无法控制的，而企业资源或才干是可控的；2企业资源和才干的平衡是无法

22、摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。3然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或要挟，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业本身。换句话说，各企业改善资源运用效率和提高本身才干的过程就是引起环境变化的过程。44简要结论思索到资源和才干的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的构成该当有更大的选择空间和途径，而不是单一的线形途径。由此，可以得到这样的结论：1在企业战略构成过程中，除了资源或才干的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于才干的资源和基于资源的才干，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。2在特定环境下对资源和才干重新划

23、分的根底上，建立的整合分析方式，与RBS和CBS方式相比，拓展了战略构成和战略目的实现的可行途径。同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更宽广的可行区域和更加合理的选择规范。5.企业战略管理研讨存在的主要问题1 1主流战略管理学派的实际根底存在着明显的缺陷，而非主流学派的实际体系尚没有建立。这样，不仅使战略管理的有关实际观念缺乏科学性和有压服力，而且影响到它们的实践运用。例如，传统战略方案的“刚性无法处理战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾，而战略博弈的分析目前仍未被企业采用。以新古典经济学为根底的资源配置学派无论是基于资源的观念，基于动态才干的观念过分强调和推崇企业的内在性，难以将战略创

24、新视为战略构成与实施的内生变量，并且对组织目的、治理构造、信息等直接影响企业战略的要素也缺乏实际解释。5.企业战略管理研讨存在的主要问题22战略思想方式线性化，忽视对人的能动性及组织与环境的交互作用对战略影响的研讨。以往的研讨虽然注重对环境变化的分析，但往往只注重环境变化的风险分析而忽视了环境变化的混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研讨。同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅影响企业战略构成与执行，而且也能够自动利用变化、制造变化和驾驭变化这一重要问题。5.企业战略管理研讨存在的主要问题33战略动态转换的研讨尚属薄弱环节，特别是对战略创新的研讨刚刚起步。同以往相比，企业所处的环境

25、正发生着宏大的变化，从有形资产消费机器和无形顾客大量市场或细分市场到无形资产竞争力与中心才干和有形顾客有特定需求的顾客；这种转变剧烈地要求战略可以动态地转换。然而，在战略管理的实际研讨方面，已有的成果极少，远远落后于战略管理实际的需求。5.企业战略管理研讨存在的主要问题44战略分析方法单一，不能顺应快变环境的需求。传统的战略分析方法，从波士顿矩阵、麦肯锡(Mckinsey)模型、政策指点矩阵、产品市场矩阵到价值链、顾客消费者矩阵等都是从现有的产业市场出发，强调以市场引力和企业资源实力的平衡来确定企业战略。这些分析方法越来越难以顺该当今市场环境快速变化的需求。5.企业战略管理研讨存在的主要问题5

26、5就中国企业战略管理的实际而言，目前的战略管理实际、方法及有关详细内容都不能有效地顺应我国企业在转型时期的需求，并往往给企业带来“没有战略不行，有了战略也不起作用的两难局面。6. 企业战略管理研讨的开展趋势1 (1) 战略思想方式的转变战略研讨的开展趋势首先是战略思想方式的转变，要提高战略实际研讨对实际的指点作用，必需从线性的战略思想方式转变到非线性的战略思想方式。充分研讨环境变化的混沌性和不可预见性，事物开展的非线性，研讨人自动利用变化、甚至制造变化，驾驭局势的才干。加强战略的“预见力和应变才干。5. 企业战略管理研讨的开展趋势2 (2) 研讨的实际根底进一步拓宽战略管理在实际上的开展进程在

27、很大程度上是由作为其研讨基石的经济学实际决议。经济学为战略研讨提供了语义明晰、表述明确的实际，提供一套用来作为战略研讨根本要素的强有力的知识体系，这使战略研讨问题更准确地被描画出来并给出界定清楚的概念,；经济实际能加强处理战略问题的的思想才干，以便使战略思想更容易接近实际，概念更加明晰，并加强战略研讨人员之间的交流。5. 企业战略管理研讨的开展趋势3在未来的研讨中，战略研讨的实际根底将进一步拓宽，并将与经济实际、心思学、组织实际、复杂性科学、组织学习实际等在更大的范围和更深的层次上浸透、交融。(3) 战略分析方法趋向多种分析工具的整合与创新未来的战略管理必需研讨企业顺应环境的可预测的与不可预测

28、的变化，进而提出各种形状下进展博弈的对策或规那么。要到达这个目的，必需寻求方法上的突破，这种突破来自博弈论、冲突分析、系统科学、非线性分析方法、非平衡分析方法等的整合与创新，从而把宏观分析与微观分析，理性分析与非理性分析有机结合起来。1、 企业战略管理概述 1、2 对企业战略管理的认识1. 对公司战略的认识AndrewsK R 以为，公司战略是决议公司目的、制定实现目的的原那么与政策以及定义公司将要从事义务范围的决策方式；Collis D J 以为，公司战略是公司经过协调和配置或构造其在多个市场上活动来发明价值方式。这里，它强调公司战略的最终目的是发明价值；它关注公司的多市场范围，强大如何管理

29、层面的活动和业务。我们以为，公司战略是公司选择和实现企业价值发明所构成的行动规那么和管理行动过程的方案与行为包括内容、方式、途径及协调手段等。2. 不同战略概念的比较6P战略的概念11作为方案Plan的战略概念它包括指点者提出什么样的组织开展方向和怎样行动。它主要采取预测的方法和理性预期的方法来制定战略。主要问题：方案与实践的符合程度；环境变化的不确定性是难 以预测的；忽视了组织行为对战略的影响；组织能力和资源的变化要求方案的适时调整战略与行动 的衔接；6P战略的概念22作为方案对策Ploy的战略概念在方案战略的根底上，添加与竞争对手的对策分析。3作为方式Pattern的战略概念更多地思索组织

30、中行为对开展的影响；它与方案的战略相结合，构成了谨慎的战略，但却忽视了应急战略。 图1 方案的战略与实现的战略作为方式Pattern的战略概念方案的战略谨慎的战略不实践的战略应急战略放弃实现的战略6P战略的概念34作为定位Position的战略概念；它将组织与环境严密联络在一同，寻觅出企业开展的“细分；主要问题：对变化的思索不够；不太关怀组织的开展方向；6P战略的概念45作为展望Perspective的战略概念；它不仅思索组织的定位，而且更关怀组织的宏观开展；在一定意义上，它是指点者的思想方式；主要问题：往往过于普通化，不易区分不同企业间的战略差别；6P战略的概念56作为范式Paradigm的

31、战略概念它经过总结出来的分析框架和程序了制定战略。主要问题：分析框架和程序的代表性往往不够强；往往过于普通化，不易区分不同企业间的战略差别；6P战略之间的关系1明茨博格以为，定位的战略和观念的战略与方案的战略或方式的战略是可以相融的。现实上，这些不同定义之间的关系更多的是相互包含。例如，有些人将观念Perspective看成是一种方案，而另一些人那么以为它提出了方案。虽然不同定义之间存在着各种关系，但没有一种关系或没有任何一个定义比其它更重要。在一些方面，这些定义是对立的。但是，更主要的是它们相互补充。每一个定义都能使我们在认识战略时思索重要的要素并鼓励我们在总体上对组织提出根本的问题。6P战

32、略之间的关系2作为方案，战略涉及到指点人如何努力地为组织提出方向，并置与事先 确定的行动内容之中。作为方案的战略还提出了根本的认识问题如何在可是时就可以掌握大脑中的认识，即，认识的真正含义。在研讨方案的战略时，我们必需掌握战略家的真正想要做的事情。作为计谋，战略引导我们进入直接竞争的世界，在那里，要挟和牵制以及其它战略被用来获得竞争优势。这种战略是在动态条件下完成战略构成过程的。6P战略之间的关系3作为方式，战略的焦点是行动，它使我们认识到假设不思索行为，这一概念将不能阐明任何问题。方式的战略也引进了集中的性质，即获得在组织行为方面的一致性。怎样获得这种一致性？这种一致性源于何处？在我们思索谨

33、慎战略的同时，现实战略鼓励我们思索战略可以忽然出现以及被有意强加的属性。作为定位，战略使我们认识到在其所处竞争环境中的组织它们怎样找到本人的位置，并在满足竞争、躲避竞争或破坏竞争的情况下维护它们的位置。6P战略之间的关系4作为概念，战略提出了对集体范围内的认识和行为产生兴趣的问题。假设我们将组织定义为追求普通使命的集体行动，那么，概念的战略就提出了这样的问题：认识怎样在人群中分散以成为共享的规范和价值，行为方式怎样扎根于群体之中。6P战略的适用性16P战略主要是对可预见的战略情况进展分析，忽视了战略的不确定要素及动态变化过程。现实上，随着科技的开展及世界经济一体化进程的加快，不确定要素对战略构

34、成及实施的影响越来越大。另一方面，战略发扬作用的时间也随着竞争的加剧越来越短。因此，6P战略存在的问题就显得也越来越突出。假设按战略环境确实定程度来划分，可以界定三种战略：确定型战略、风险型战略和不确定型战略。未来形状现实形状现实形状未来形状图2-a 确定型战略图2-c 不确定型战略形状选择形状1形状2形状n.图2-b 风险型战略2 6P战略的适用性2所谓确定型战略，是指战略构成和实施的内外环境可以根本上被战略家所认识，并把握战略变化的方向和途径。此时，可以以为战略信息是白色的；所谓风险型战略，是指战略家对战略构成和实施的环境要素有比较模糊的认识，需求借助于风险分析工具来协助其分析和选择战略方

35、案，并判别战略变化的趋势。此时，可以以为战略信息是灰色的；所谓不确定型战略是指，战略构成和实施的环境根本上是不清楚的，战略分析者难以用风险分析工具来分析和选择环境要素，更难以判别战略变化的趋势。此时，可以以为战略信息是黑色的。图2描画了它们的差别。 由此看来，6P战略中没有一个战略可以较好地处理图2形状c的战略问题。不难了解，图2C主要反映了企业在不确定情况下所遇到的战略问题。它的主要特点是不确定性强，战略的制定和实施难度大，甚至不能构成完好的战略方案。面对这种情况，柔性战略可以较好地协助企业决策者从战略上进展分析和决策。3. 柔性战略的根本含义(1) 所谓柔性战略，是指企业为了更有效地实现企

36、业目的，在动态的环境下，自动顺应变化、利用变化和制造变化以提高本身竞争才干而制定的一组可选择的行动规那么及相应方案。柔性战略的根本含义(2)柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的方案性；柔性战略强调利用变化和制造变化，构成新的竞争优势，而不是仅仅顺应环境变化；柔性战略依赖于企业的柔性系统，因此，它是一个分层次的战略；柔性战略强调经过战略设计获取更多的行动时机，而不仅仅思索战略规划的实现目的；柔性战略是以企业的创新为依托的战略，它既强调企业家的创新，又强调组织群体创新；柔性战略同时关注企业战略的转换效率和转换本钱；战略管理一体化框架评价与控制战略构成战略实施战略转换4. 柔性战略的根本范围(1)资

37、源柔性 不只是指这些资源应具有多样的可选择性，而且还指那些如今不是企业资源但经过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性；才干柔性 它不仅包括企业才干构成要素的整体协调，而且涉及资源才干的相互促动；组织柔性 它包括组织构造的柔性和组织管理的柔性。战略柔性的程度及其有效性的表达集中在组织构造转换的高效率、高效益及组织创新的提高上；柔性战略的根本范围(5)消费柔性它包括柔性制造系统、柔性效力和柔性协作；文化柔性 它对战略的影响主要表达在企业价值观、运营理念、组织气氛和群体调和性等方面； “目的本身日益成为首要的关注点，由于目的关乎价值，这就意味着世界正重新留意价值的重要性，换句话说，它正变得更为价

38、值驱动。5. 以往战略和柔性战略的概念、原那么比较(1) 内容 以往战略 柔性战略 概念 一体化决策 开展规那么的设计 目的 明确竞争过程和结果 发现和扩展时机 观念 环境观念 整合观念 根底 有效配置资源 合理积聚和开发资源 重点 注重资源或/和才干 注重资源、才干与环 境的整合 出发点 产品/市场焦点 (相关者)行为/关系焦点 立足点 寻求确定性 注重不确定性 分析方式 因果分析 适时反响、超前行动5. 以往战略和柔性战略的概念、原那么比较(2)目的 注重目的分解 追求时机占有指点者 做任务 交还任务思想方式 分析与线性思想 综合与并行思想(非线性)构成方法 预测 想象 组织 等级制 网络

39、 控制 指挥与控制 影响与自组织 变化 形状 转换过程范围 竞争相关者 产业及其相关者1. 企业战略管理概述 1. 3 企业战略管理的根本过程及主要任务1. 3. 1 战略管理的特点1 全局性2 深远性3 竞争性4 纲领性 2 战略管理的过程就单一的战略管理过程而言，它包括三个阶段，完成五大义务： 1开发业务概念并构成组织的远景和使命；2将使命转化成特定的长期目的和短期目的；3完成实现目的的战略；4实施和执行所选定的战略；5适时评价每一步任务，根据环境及组织变化重新审查组织的情况，并根据变化调整有关义务。战略构成阶段 战略执行阶段 战略控制阶段 适时控制2. 战略管理的过程 (2)战略管理过程

40、的特点：过程中的各义务之间是相互作用的；一切战略管理的义务不能被孤立的完成。它们需求其它管理活动的配合与支持；战略过程需求不断的反响和修订。3. 战略层次企业战略 企业的战略角度范围和多样性竞争战略 寻求业务独特的竞争优势职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源运作战略 企业各个岗位联络产生的优势3. 企业战略的层次(1)(1) 公司战略研讨对象是一个组织；该组织是一些相对独立的业务集合体；主要内容是：“我们应该做什么业务？ “我们怎样管理这些业务？3. 企业战略的层次(2)(2) 竞争战略又称“业务战略、“SBU战略主要研讨的是产品和效力在市场上的竞争问题；需求回答的问题：“我们应该在何处竞

41、争？ “我们要与哪些产品竞争？ “我们怎样管理这些业务？3. 企业战略的层次(3)(3)职能战略研讨的对象是公司内各个职能部门；它要阐明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发扬什么作用，以及怎样发扬这些作用。不同层次战略的区别(1) 战略层次 主要的战略开展责任者 战略制定的功能和关注的领域 公司战略 CEO，其他关键的人员 建立和管理高程度执行一切业务 决策执行人员, 是典型的 单元的事物制定收益目的，加 指点者集体决议。) 强现有业务的位置，剥离不顺应 管理方案的业务； 在有关业务单元之间寻求最正确 的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资 源投入最有吸引力的时机业

42、务； 重新审查/修订/一致由各业务经 理提出的主要战略途径和方式。不同层次战略的区别(2)业务战略 总经理/业务单元的指点 设计胜利竞争的步骤和方式以及 决策主要由公司高级执行 维护竞争优势； 官完成，普通是CEO 构成对改动外部条件的反响； 一致关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物 和运作问题。职能战略 职能经理决策主要由 制定职能领域/部门的措施和途 业务单元的指点作出 径以支持业务战略并实现职能/ 部门的业绩目的；以下领域需 要有职能战略： R&D/技术；消费/制造；营销； 财务；人力资源 审查/修订和一致由下级经理提 出的相关战略措施和途径。不同层次战略的区别(3)运

43、作战略 详细单位的指点/职能领域的下级 构成更集中和更 专门针对职能 经理决策由职 能部门指点作 出 和业务战略 以及实现单位/ 部门目的的途径 /措施。战略构成的不同观念与战略思想2. 1 战略构成的不同观念1. 基于资源的战略ResourceBased Strategy，RBS(1) 美国学者Wernerfelt.B 于1984年在战略管理学报SMJ上发表了题为“基于资源的企业观念的论文，提出企业战略的根底是资源，并引起了人们对企业战略管理根底的讨论。随后，许多学者将这一观念运用于企业战略涉及的各个方面，构成了基于资源的战略框架。1. 基于资源的战略(2)根据RBS，战略的概念被视为“对公

44、司收益延续的搜索和维护Bowman，H， 1994，资源是战略分析的最根本单位Grant，R M，1991；资源既包括有形资源，如：资金、设备、人员等，也包括无形资源，如：企业声誉、KnowHow等Barney J，1991。这一学派的学者以为企业的收益来自企业有价值的资源，而判别资源能否有价值的主要标志是这些资源的稀缺性、可获得性、不可模拟性、不可替代性、可继续性和可改善性。一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入妨碍，阻止新进入者的侵入。同时，可降低企业的资源运用本钱以降低产品本钱，从而获得竞争优势。1. 基于资源的战略3特别是经过对企业拥有的资源进展有效配置后，还可以加快新产品和新工

45、艺的创新并提高创新质量，从而提高顺应环境变化的才干。总的说来，RBS是经过提高企业资源的拥有量及资源的运用效率来使企业获得竞争优势。1. 基于资源的战略4然而，这一实际观念也有其本身的局限性。一个主要的问题是RBS忽视了资源动态转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业才干发扬的过程，并且企业的动态转换才干往往是企业的中心才干。不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要根底。但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判别规范已不能顺应企业动态竞争的需求，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势。另外，动态的的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调整过程中，往往原有可继续运

46、用的资源价值大大降低，许多企业因不愿承当这种调整给企业带来的损失而回绝改动原有资源的运用方式，从而使企业的运营惯性加大，逐渐失去竞争优势。2. 基于才干的战略1持CBS观念的学者以为，企业运营环境的变化越来越快，企业的战略该当是动态的。目前，企业间的竞争已成为一种 “运动中的战争，其获胜的关键在于对市场趋势的顺应性和对变化的顾客需求的反响才干。在这样的环境下，企业战略的本质不再是公司产品和市场的构造，而是全本身行为的动态变化才干。George Stalk 等人据此提出了四条原那么：2. 基于才干的战略(2)a公司战略构成的基石不是产品和市场而是业务过程；b竞争获胜取决于将公司关键的业务过程转换

47、成战略性的才干，这些才干可以向消费者提供优越的价值；c企业要经过向可以支持联络和超越原有战略业务单元SBUs的根底设备投资来发明这些才干；d由于这些才干必需贯穿不同的职能部门,因此,基于才干的战略是对公司首席执行官的挑战。2. 基于才干的战略(3) 进一步，Stalk等给出了主要才干的五个方面，即，速度Speed，即企业对消费者或市场需求的快速反映才干和将新概念和新技术迅速转化成产品的才干；一致性Consistency，既消费出满足消费者需求的产品；敏锐性Acuity，既清楚的认识竞争环境，预测消费者提升的需求本作出反响的才干；矫捷性Agility，既同时顺应多种不同的业务环境的才干；创新In

48、novativeness，既产生新思想并组合现有要素来发明新的价值来源。2. 基于才干的战略(4)虽然CBS有助于企业注重发掘本身潜能，并经过创新来提 高本身才干，但容易忽视资源的配置效率，甚至在一定时期内因受资源约束而难以实现这里战略目的。正如RBT的一些学者所言，CBS的重点放在企业内部的才干，而短少将这些才干与外部环境相衔接的桥梁，虽然CBS以为应投资于制约企业才干提高的资源，但资金本身就是一种经常缺乏的资源，并且，许多才干的构成是需求一定过程和时间的，而环境变化又是迅速的，如何正确地选择需求提高的才干本身就要求一定现实资源的支持。3. 基于中心才干的战略Core Competence

49、Based Strategy 4. 基于整合的战略IntegrationBased Strategy(1)安索夫在70年代就指出将企业才干与环境有效结合的观念。在以后的研讨过程中，学术界就如何有效地将企业才干和外部环境结合出现了不同的看法，构成了RBS和CBS。沿着以往学者分析问题的思绪，可以发现，目前的实际观念似乎没有将企业的才干、资源和环境看成是相互影响的内在要素，而仅将其中的一个或两个要素看成是内在要素。4. 基于整合的战略(2)我们以为，构成这种分析方法的主要缘由是由于：1长期以来人们普遍以为，环境是企业无法控制的，而企业资源或才干是可控的；2企业资源和才干的平衡是无法摆脱环境影响的，

50、因此，难以找到两者平衡的有效方法。然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或要挟，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业本身。换句话说，各企业改善资源运用效率和提高本身才干的过程就是引起环境变化的过程。因此，企业战略的构成必需将资源、才干和环境有机地一致，寻求它们之间的有效配置。依此思想，提出了资源与才干之间的如下关系：4. 基于才干的资源3CBR是指在企业才干得到某种程度提高的根底上，才干发扬出所期望效果的资源。这种资源至少有3种类型：a，新生资源类。这类资源是才干提高的直接产物，是指由于才干提高后消费出的新资源。例如，企业企业新制定的一些管理方法是企业有关人员和组织根

51、据需求，在发扬客观能动性，提高管理程度的根底上提出的。当企业的管理才干到达一个新程度时，选择并提高相应的管理方法，而这种管理方法一经产生效益，它们就构成企业的一种有价值的重要资源。显然，这类资源的产生要依靠于企业才干的提高。当企业战略所需求的资源为这种资源时，选择和提高相应的才干应是企业战略构成的基石。4. 基于才干的资源4b，条件资源类。它是指企业目前拥有但因才干所限而没有真正运用的资源。由于企业已投资于这类资源，因此，它将在企业的本钱中有所反映。当企业才干提高后，这类资源就发扬作用而不添加企业原有本钱。反之，这类资源不仅被闲置，而且企业往往因维护这类资源需重新添加投资。c，扩展资源类。它是

52、指这样一类资源，当企业的才干提高后，原来被正常运用的资源具有了新的功能和用途，从而提高了这些资源的运用价值。4. 基于资源的才干5RBC是指企业资源得到改善包含数量和质量两方面后，企业得到相应加强的那些才干。与CBR相对应，它也有3种类型。a新生才干类。这类才干是企业因添加资源或改善已有资源质量或两者兼而有之，从而使原有才干提高或构成的新才干。严厉地说，任何一种新才干的产生都需求相应的资源支持，关键的问题在于，如何更有效地处置好新生才干与资源质量改善和资源数量添加的关系。4. 基于才干的资源6b重新利用的才干。它是指企业已具有这类才干，但由于缺乏实施对象或因某些资源的约束而不能正常利用。当添加

53、某些资源或改善资源约束后，这些才干可得到重新运用。在企业展览构成过程中，注重这类才干的发掘不仅可使企业以更低的本钱抑制进入妨碍或加强企业讨价讨价才干，而且在这类才干的根底上企业的竞争优势更易加强。c延伸才干。这类才干是在资源变动的根底上，使原有才干的适用范围扩展、运用效果提高后而构成的才干。这类才干的产生是资源变动的直接结果。同时，它又使资源的效益得到改善。普通地，当企业在原有竞争领域要进一步提高竞争力或继续维护其竞争优势时，这类才干显得至关重要。 4. 基于才干的资源(6)该当留意到，上述资源与才干之间的关系必需放在特定的环境下去思索，可以说，没有环境要素与资源、才干的相互作用，就不会产生C

54、BR和RBC的分类。思索到资源和才干的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的构成该当有更大的选择空间和途径，而不是单一的线形途径。由此，可以得到这样的结论：1在企业战略构成过程中，除了资源或才干的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于才干的资源和基于资源的才干，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。4. 基于才干的资源(7) 经过对这些详细细分的资源或才干进展分析，可以协助人们认清构成企业展览构成的资源或才干的实践影响。2在特定环境下对资源和才干重新划分的根底上，建立的整合分析方式，与RBS和CBS方式相比，拓展了战略构成和战略目的实现的可行途径。同时，为选择

55、适用而有效的战略措施提供了更宽广的可行区域和更加合理的选择规范。战略构成的不同观念与战略思想 2. 2 企业战略的根本构成1. 企业战略的构造框架(1)由于人们对企业战略有效性的认识不同，因此，目前尚没有哪一个战略构造框架被普遍以为是最有效的。Collis D.J & Montgomery C.A 以为，有效的公司战略是由5个要素组成的一个系统，它可以为企业带来优势并发明经济价值。这5个要素是资源、业务、构造、体制和流程，它们组成了公司战略的三角构造图2-1 。Javidan M 从企业资源、才干和中心才干与企业各类战略的关系，建立了战略构造见图2-2。图2-1图22 1. 企业战略的构造框架

56、(2)需求阐明的是，Collis 和Montgomery对资源和才干的了解是不同的(见讲义图)。我们从资源、才干和环境的关系出发，提出了企业战略的整合方式见图23，其中，战略包括了公司战略、业务战略和职能战略，而战略措施包括战略实施的保证体系，如：企业体制、文化和企业环境。添加与保证实现投入转化寻 找支 持新生才干重新利用的才干延伸才干原有可用的才干新生资源条件资源扩展资源原有可用资源整 合战略及其措施使命及战略目的选择投资与选择投资与选择指点提高与支撑企业战略构成的整合2. 战略的构成要素1 公司使命(Mission)使命是对组织的价值和中心才干所做的准确陈说；换句话说，它阐明了组织的竞争领

57、域和组织可以获得良好业绩的专业领域之特点Raynor，M E，1998。它应概括阐明“我们是什么样的组织，我们做什么事，我们在向哪里开展。构成一个使命需求完成三个方面的任务：了解组织实践的业务。决议何时改动使命和更改组织的战略内容。以明晰、现实和鼓舞的方式传播使命。1公司使命更为重要的是，定义企业使命的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描画公司不去从事的义务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务RSimon,1995。在这些宽广的业务界限之内，公司管理者具有运营自主权，而不用去分心思索这一领域之外的业务，或防止被准确地通知本人该当参与哪些业务的干涉活动。因此公司的远景该当运用相当自在和定性

58、的言语了描画公司的业务范围，而一旦超越这一界限，公司就不去开展运营活动。1 公司使命普通而言，公司使命中所描画的业务活动遭到公司价值观的影响，它该当反映利益相关者的行为准那么，因此，要合理地确定公司的使命，必需建立科学的价值观。公司的价值取向是公司利益相关者在成效追求方面博弈的结果，它受不同利益主体的价值构造和价值体系的共同影响。其中，价值构造反映了人们需求偏好，而价值体系反映了人们的需求组合。因此，在公司使命中，要对主要主体的利益目的给以充分反映，以此激发他们的目的感、成就感和责任感，就需求合理地设计公司的价值体系，以保证有关的需求得以表达；同时，合理配置不同主体的需求偏好，以使有关的利益主

59、体调和共处，最终使公司的使命成为大家自觉的行为准那么。 2愿景(Vision)愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想形状所做的陈说Raynor，M E，1998。胜利的愿景可以为组织描画动人的蓝图，它阐明了组织的志向。它必需能使人们感到生活和任务都融入其中并实现合理的、可认识到的目的Mark Lipton，1996。一个强有力的公司远景该当可以继续地扩张企业的各种才干，因此，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限能够都不清楚或相当遥远。实践上，清楚地表述联贯一致的公司远景的才干是一家公司具有公司战略的最正确表现。有研讨阐明，胜利的公司是那些可以清楚地论述衔接一致的公司远景，

60、并且在相当长的一段时间内努力于实现这一远景的公司Colli，1999。3 目的(Goal&Objectives)目的是公司在远景范围内，制定的一组中、短期定性意图和定量目的。其中，定性描画的开展意图是公司的方向Goals，而定量目的是公司的目的Objectives。公司的战略目的该当反映公司在特定时期和环境下的使命和远景要求，不同时期的公司目的在企业的开展过程中就构成了公司实现其远景的里程碑。因此，公司的战略目的该当时辰与公司的远景和使命坚持一致。(4) 使命、愿景和目的的关系企业的使命、愿景和目的都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命经常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的开