报告BIAD总部管理模式分析定位与职能体系优化方案final

1、BIAD总部管理模式分析、定位与职能体系(tx)优化方案北大纵横(znghng)管理咨询公司2007年9月共六十一页本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对BIAD的经营管理状况进行分析(fnx)和诊断，不针对任何部门和个人声明(shngmng)共六十一页第二阶段工作进度汇报(hubo)8月31日8月21日9月20日管控模式、职能(zhnng)优化方案集中诊断提出方案思路组织机构设计管理流程设计母子公司管理制度共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式 5BIAD母子公司管理制度 32BIAD总部定位(dngwi) 43BIAD职能优化分析 49BIAD组织机构选择 54共六十一页目

2、录(ml)BIAD总部管控模式BIAD管控模式选择BIAD管控模型(mxng)首先需要建立的管控系统BIAD母子公司管理制度 BIAD总部定位BIAD职能优化分析BIAD组织机构选择共六十一页BIAD总部管控模式特指(t zh)对“本地设计机构”的管理控制模式，包括对本地的设计所、独立营销工作室和设计子公司的管理母子公司管理制度，适用于从事于其他业务(yw)的子公司和外地设计机构管理北京市建筑设计研究院金田永茂各独立营销工作室深圳分院各设计所上海设计部其他子公司“总部管控模式”适用于本地设计机构的管理共六十一页一般而言，总部有四类管控(un kn)角色，其选择需要根据对下属子公司的干预程度、子

3、公司之间的关联程度两维因素共同决定运营者战略性控制者战略(zhnl)设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度子公司相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统集团母公司的四种管控角色共六十一页项目组分析建议BIAD总部采取战略干预(gny)方式对下属经营单位干预程度的决定因素1分 5分BIAD现状评价分值1、发展战略一元化多元化设计主业与其他产业并存，坚持主业，其他公司维持现状22、发展阶段创业期成长期成熟期近年来处于快速成长期33、企业规模规模小规模大在行业中处于大型规模，但绝对人数并不太大44、业务布局单点布局多点布局布局点不多，全国化布局正在推进25

4、、管理水平管理水平低管理水平高事业单位企业化过程中，企业管理水平有待提升26、信息化水平信息化水平低信息化水平高信息化建设中，分支机构尚未联网，管理信息系统较弱27、企业文化集权文化分权文化院领导倡导分权文化但受到事业单位体制限制，分权程度不高3BIAD得分(d fn)：18分总部集权总部分权经营管理投资控股多元化大规模企业集团成长期多元化企业集团小规模专业化公司7分21分35分战略干预共六十一页结合对设计主业关联程度及公司化的分析，项目组提出“战略性控制者”作为(zuwi)BIAD总部定位运营者战略性控制者战略(zhnl)设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互

5、关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统BIAD的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据BIAD团队公司化管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体生产经营过程的管理BIAD的设计主业可以共享研发、质量、信息化等系统，相关产业可以共享客户资源，业务系统共享度较高BIAD的战略也决定了总部不是仅获取投资收益的财务型投资者BIAD应作为战略性控制者，根据设计主业的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的管理模式建议共六十一页并根据(gnj)下属设计公司的特征，确定主业的管控模式为“培育型”模式，主业管理目标为“培育集团的支柱

6、产业”经营(jngyng)管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A操作管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张模式集团管理的目标操作管理帮助下属企业建立核心竞争能力扶持培育集团未来的支柱性产业培育注重收益的取得，提高资产价值效益监控集团管控模式ABCD共六十一页各种管控(un kn)模式的运作方式不同，管理目标和重点有所区别母公司控制业务组合的买入和售出子公司独立运作；集团公司注重收益(shuy)的取得，提高子公司资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源

7、的消耗和记黄埔、新GE母公司为各子公司提供服务帮助子公司建立自己的竞争能力，逐步培育成为具备竞争力的新业务参与下属子公司的战略决策对子公司重大决策投资进行评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供必要的资源支持，如项目开发、资金、政府关系，并协助企业建立自已的核心能力海尔总部管理每项业务通过目标设定和绩效评估提高子公司的业绩提高子公司的盈利能力并实现规模扩张，形成集团资源的集中优势设定战略和绩效目标并监控对于子公司业务管理进行监控，集团总部按管理职能对子公司进行垂直管理对子公司提供所需要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合，形成集团公司资源集中优势杜邦、宝洁、老G

8、E运作方式管理目标管理重点举例充分利用各子公司之间的协同性；打造极具影响力的企业文化培育集团未来的支柱性产业，积极引导并支持子公司的运作，提供独立的运作空间决定下属企业的战略方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持佳能 D 效益监控型C 培育型B 扶持型A 操作管理型共六十一页一般而言各项职能的管控(un kn)程度即集权分权程度有差异管理控制职能(zhnng)战略管理投资拓展资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权母公司拥有知情权和参与决策权，各业务单元制定各自的战略，母公司参与战略制定，各

9、业务单元实施母公司制定各级战略，并负责实施母公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权母公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权母公司对业务单元的资金财务计划有一定的知情权，业务单元自主融资，制定资金计划母公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施母公司参与业务单元高层人员的委派和管理母公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理母公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理母公司审批业务单元的生产计划，监督下属业务单元实施母公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作母公司拥有知情权，业务单元独立营销母公司统一营销管理母公司对研发计划

10、和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发母公司审批研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施母公司统一进行研发操作管理型扶持型效益监控型培育型母公司决定各级战略，各业务单元实施母公司研发为主，下属业务单元配合母公司审批业务单元的生产计划，指导、监督下属业务单元实施母公司拥有内外部重大投资、处置权，业务单元拥有提议权母公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理母公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员母公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作共六十一页集权(j qun)与分权各有优缺点分权(fn qun)集权确保政策统一；保证政策执行高效率；企业的信息在纵向可以得

11、到充分的沟通。降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；压抑了下级的积极性和主动性。 分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓；上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。优点缺点共六十一页管控模型的关键是选择管控重点职能、把握集分权的程度。这需要根据管控模式类型、 BIAD现存问题和发展(fzh

12、n)战略需要进行建模人员(rnyun)控制战略控制财务控制控制程度（集权分权）管控职能集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。在在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权力。共六十一页BIAD还需考虑母子公司控制的需要，通过(tnggu)资本、人事、技术、信息、文化、契约等联接纽带，进行集团范围内的协调控制集团公司/母公司关联公司(n s)及协作企业参股

13、子公司全资、控股子公司资本纽带控制战略、营销、生产、财务人事纽带控制人员技术纽带控制知识、研发、专业化分工信息纽带提供各种有价值信息；掌握下属信息文化纽带经营活动的灵魂12345公司契约、协议纽带松散成员的主要连接纽带6共六十一页运用不同的联接(lin ji)纽带对集团成员发挥不同的控制效果资本(zbn)纽带人事纽带技术纽带信息纽带文化纽带契约协议母公司或某成员企业凭借其对集团内其他成员企业的资金参与而建立起来的控股或者参股和被参股的关系，通过持有或相互持有股权的方式在企业集团内部形成一种多层次结构进行人事参与时增强企业集团内凝聚力的一种重要纽带。值得注意的是人事纽带是建立在产权关系的基础上的

14、，不同层次的企业之间，对人事的控制力度与持有股权相匹配母公司以主导产品所涉及的技术为纽带，与相关企业、科研院所和原料供应企业建立协作关系，以发挥集团的协同效应利用技术纽带，集团母公司可以在集团内部各成员企业间进行专业化分工和协作，从而提高集团效率 为满足成员企业在 生产经营决策时对信息 的需求，母公司或集团总部凭借自身的实力在企业集团内部建立信息中心及完善的信息网络，广泛收集内外部相关信息，为成员企业提供决策信息支持集团文化作为企业集团经营理念和群体意识，是企业集团经营活动的灵魂，虽然没有强制性，但对成员企业的行为有一种无形的约束作用，有时比权威、命令作用还大，是最高层次的纽带契约协议是松散层

15、成员企业与集团中其他成员企业的主要连接纽带。核心层企业应尽可能地与关联企业尤其是协作层建立稳固的协议关系，以保证相互间地业务往来长期性。固定性，从而增强整体防范风险的能力共六十一页综上所述，BIAD需要建立如下的完整的职能管控体系，对下属企业的关键(gunjin)经营活动进行合理调控管理控制职能(zhnng)战略管理投融资管理财务管理及审计人力资源管理生产运作管理营销管理信息管理知识管理企业文化管理契约管理业务模式及流程；品牌管理；计划管理；战略规划及执行：战略建议、制定、实施、监督、战略实施的效果评估分红政策对外投资、担保、借贷确定竞争关系：市场定位、客户资源管理、销售区域划分、销售行业划分

16、市场推广策略制定、实施；项目营销策划、定价、营销费用设计深度、设计质量、外包管理项目管理分支机构派出财务负责人、预算、资金管理审计各层级人员的人力资源政策、人力资源规划各层级人员的人才选聘、培育、考核、薪酬知识积累、知识创造（研发管理）知识分享、知识应用、信息报表、述职信息系统企业文化建设长期战略合作协议品牌使用协议关键控制点共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIAD管控模式选择BIAD管控模型首先需要建立的管控系统管控模式的实施途径即法人治理结构BIAD总部定位(dngwi)BIAD职能优化分析BIAD组织机构选择共六十一页战略管理的目的是控制子公司的经营(jngyng)方向与总部保

17、持一致战略规划及执行(zhxng)总部负责制定战略、监督战略逐项落实、评估战略实施效果总部负责确定BIAD市场定位，确定院管项目标准及最低门槛子公司拥有战略建议权和战略实施权战略管理业务模式总部决定业务模式、业务流程及管理流程子公司执行品牌管理总部负责制定品牌管理政策子公司执行计划管理总部决定重要行动计划、资源投入计划，如市场推广计划及费用、研发计划及费用、培训计划及费用、人力资源规划及薪酬总额等子公司有权提出建议，并按计划执行注： 设计所、分院均视同子公司 共六十一页投融资管理是为了保障股东权益，避免出现投资(tu z)失控、过度融资的风险对外投资(tu z)、担保和借贷总部统一制定对外投资

18、、担保、借贷计划，并主导实施子公司没有独立对外投资权、担保和借贷权，但可在总部授权下作为投融资主体实施投融资计划投融资管理分红政策总部提出子公司的净资产收益率及分红率要求，并审批子公司制定具体分红方案，获得批准后执行共六十一页营销管理是为了形成合力(hl)、避免恶性竞争市场推广总部统一制定市场推广策略及计划，包括品牌(pn pi)形象建设、品牌宣传推广、学术会议交流组织子公司参与制定市场推广计划，并按总部统一计划配合执行确定竞争关系市场定位：总部根据BIAD整体市场定位，及各个子公司的优劣势分析，决定各个子公司的主要市场定位销售区域及行业划分：总部根据市场分析结果，决定各个营销主体销售区域的划

19、分、主攻行业划分客户资源管理：总部负责政府、大集团等大客户日常联络、开发、攻关；子公司负责自有客户关系维护子公司在总部整体战略框架内制定自己公司的业务发展计划，提出相应的营销定位、营销目标、任务和实现路径等，经总部批准后实施项目营销所有项目信息均需提前在营销中心申报备案，营销中心负责项目分级总部负责制定院管项目的项目营销策划、定价、预算，并主导实施子公司参与制定院管项目的营销策划，并配合实施子公司负责制定所管项目的营销策划、定价、预算，并实施签订合同：所有合同都要上报营销中心、财务部审核盖章后统一签订，并由营销中心统一备案；标的（ ）万元以上的合同、以及关系重大的合同，由营销中心报院长统一决策

20、共六十一页生产运作管理是为了(wi le)保证交付高质量的作品设计(shj)质量总部制定统一的质量政策、质量体系要求，提供相关标准文件子公司按照总部要求，具体实施设计深度总部制定统一的设计深度要求，子公司根据总部统一要求及项目个性化需求，具体落实设计深度外包管理总部审查外包方的质量体系、质量水平；总部审查全部外包合同子公司提出外包需求、发展分包商，总部审查许可后，签订外包协议，由子公司执行项目管理所有项目均采取项目经理负责制所有项目均需项目经理制定项目计划及预算，经财务部及高层审批后，总部备案院管特殊项目的项目人员调配由院领导提出指导建议，项目经理执行所管项目的项目人员调配由项目经理协调解决共

21、六十一页财务管理及审计是为了保障(bozhng)股东的利益，避免子公司受内部人控制预算(y sun)总部制定预算原则，及固定资产类资本预算的审批权限子公司根据预算原则制定本公司预算，并报总部审批总部沟通、审批预算后，子公司执行预算财务人员总部制定外派轮岗计划，并统一派出各分子公司的财务负责人子公司财务负责人负责其所在单位的财务管理工作，并向总部汇报资金管理总部统一财务收入，按预算控制财务支出审计总部根据法律法规、规章制度，制定审计政策；根据计划、预算、经济合同确定审计依据总部对招投标事项、对重大经济合同的执行情况审计；对管理人员进行离任、任期经济责任审计；对管理制度的合理性与执行的符合性进行审

22、计子公司接受总部审计应收帐款管理由总部营销中心、财务部依据项目合同对子公司项目的项目回款进行监督催收子公司项目的回款状况作为领导年度业绩考核指标之一，与领导的收入紧密挂钩共六十一页人力资源管理是为了做好人才(rnci)的选、育、用、留，保障建院发展的用人需要政策(zhngc)制定总部制定统一的任职资格和人力资源政策 ，包括人力资源规划政策、招聘政策、培训政策、考核政策、薪酬福利政策、晋升退出政策，并监督执行；子公司遵照执行人力资源规划总部负责制定总部的人力资源规划，并审批子公司的人力资源规划子公司负责制定本公司的人力资源规划，批准后执行招聘子公司高层由母公司按合法程序任命子公司中层、基层招聘任

23、用由子公司遵照统一政策执行，报总部备案正式在册员工的招聘由总部最终审定培训及职业生涯规划总部根据人力资源规划，统一制定培训计划并实施，子公司参与总部、子公司分别制定员工职业生涯发展规划，并进行培养绩效考核子公司高层考核由总部负责组织子公司负责本公司中层及以下全体员工考核薪酬福利总部规定薪酬总额控制标准子公司根据总部要求及相关政策予以实施共六十一页知识管理的目的是为了将知识公司化，并通过有计划地研发(yn f)创造知识、有控制地扩散知识以提高集团的吸引力知识(zh shi)积累总部制定统一的知识积累办法，各子公司执行总部负责标准化、模型化，并给予奖励总部负责将各类知识成果统一分类、分级管理知识创

24、造总部制定研发计划和研发投入计划总部评审研发成果后，兑现奖励知识应用总部统一制定知识应用计划，分级管理知识，总部通过培训、授权等方式，有控制地扩散知识子公司根据自己拥有的权限，查询、学习、应用知识共六十一页信息管理通过信息汇报制度(zhd)来保障信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到总部，以便总部分析、评价、监督子公司经营管理活动建议建立管理者定期述职制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议BIAD加快信息平台(pngti)建设，提高信息传递、处理的速度和质量 信息汇报制度管理者定期述职突发事件信息报告重大

25、专项事务报告 说 明信息统计报告共六十一页企业文化建设是一项长期(chngq)的重要工作，强势的、健康的企业文化会在凝聚组织成员、适应外部环境方面发挥关键作用企业(qy)文化管理企业文化建设总部分析确定企业文化建设的方向总部负责提炼、解释BIAD文化，通过典礼和仪式解释文化用故事和典型认为解释文化用象征性图示解释文化用语言口号解释文化总部负责强化宣传、贯彻BIAD文化子公司协助总部宣传推广文化共六十一页契约(qyu)管理是对松散层集团成员的约束手段契约(qyu)管理战略合作协议总部出面与重要客户签订长期战略合作协议，以增强合作力度，增加信息来源，提高投标成功率，获得稳定收入；子公司配合开展工作

26、，承接设计任务总部出面与主要分包方签订长期战略合作协议，以降低交易成本，并可考虑逐步收购兼并品牌使用协议对于加盟BIAD的新团队，通过协议方式限定双方的权利义务，保障合作过程的顺利愉快共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIAD管控模式选择BIAD管控模型需要第一步建立(jinl)的管控系统管控模式的实施途径即法人治理结构BIAD总部定位BIAD职能优化分析BIAD组织机构选择共六十一页为了切实(qi sh)解决BIAD现存的系列问题，项目组建议BIAD首先建立运营控制系统，强化预算、统计报告、薪酬管理、经营过程管理四大功能运营控制包括预算、统计报告、薪酬系统、经营过程四个管理控制子系统

27、在不确定问题上可采用小团体控制（高层管理，研发）市场控制包括价格、竞争、交换关系的控制在利润中心内也可采用运营控制或小团体控制小团体控制包括用传统、共享价值观、信念信任以控制，也可能是运营控制。尤其适用与程序性部门及项目组织适用(shyng)环境例行技术稳定的环境大规模组织职能性组织适用环境产出能被定价存在竞争性价格任意规模组织产品制造性组织适用环境非例行技术不稳定环境小规模组织项目、横向组织首先建立运营控制系统运营控制用规则、政策、层级、书面文件、标准等控制预算控制，包括财务、资源成本的预算信息统计报告，包括统计财务、非财务产出，统计产出效率、质量薪酬系统，基于部门目标和绩效对管理者评估经营

28、过程，规范流程规则和制度来控制经营过程决定资源投入，保障总部战略关键成功要素投入评价绩效为员工提供激励、提高绩效用流程纠正偏差1把组织活动拉回到预定轨道，达到行为的标准化并评价绩效共六十一页并特别在设计部门采取市场控制措施、在一定范围内采取小团队控制措施，增强(zngqing)整体控制力市场控制(kngzh)利用竞争性价格来评价组织的生产力和效率价格控制，用价格衡量各个生产服务环节产生的价值，包括售前环节、设计环节、服务环节等竞争控制，明确各自市场定位，院出面引导良性竞争交换关系，建立内部市场机制，提供内部交易平台明确各自贡献，鼓励专业化分工各取所长，加强成本意识避免对外恶性竞争、无序竞争；明

29、确营销主体、设计主体之间的相互关系，鼓励专业化外包，打开内部、外部壁垒，促使内部单位提高效率2形成内部市场机制，促进成本降低、效率提升，提高竞争力小团体控制用文化控制通过共享的价值观、信任、传统进行控制适用于不能用价格衡量其服务，成员共享企业文化，自我控制程度高的团队3当问题模糊、不确定性高时，此方法很重要。员工承诺并喜欢工作，愿意在晚上加班完成工作任务，形成了共享的组织文化。这时候减少对小团体内部的行政控制措施并不意味着缺乏控制共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIAD母子公司管理制度BIAD总部定位BIAD职能优化分析BIAD组织(zzh)机构选择共六十一页对于(duy)独立法人子

30、公司的管理，需要借助法人治理结构实施控制院运营(ynyng)管理系统各设计所各独立工作室外地分院其他子公司对独立法人的管控，需要从法人治理结构入手，通过母子公司之间各种纽带关系，落实管控措施对模拟核算的内部单位，直接通过行政体系来实施管控措施子公司董事会共六十一页建议未来集团成立之后，在公司治理层面即董事会下设立战略(zhnl)投资委员会、预算委员会院长(yun chn)战略投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况董事会

31、总经理未来设立两个委员会共六十一页根据战略投资委员会的职能，规定(gudng)其构成、审查项目范围董事会一般由董事会一名独立(dl)董事负责某一专门委员会的工作如果没有独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管战略的副总及营销、财务部门负责人为战略投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家战略投资委员会构成集团在现有业务板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有业务板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投

32、资项目下属控股公司主营业务范围内，超过限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）0500 万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目战略投资委员会审查项目范围共六十一页战略(zhnl)投资委员会的运作方式如下战略、投资(tu z)负责部门总经理战略投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否战略、投资负责部门是投资委员会的工作机构战略、投资负责部门应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由战略、投资负责部门根据项

33、目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议战略、投资负责部门对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求战略主管部门同控股公司进行更为深入的评估投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据战略投资负责部门对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核

34、复议或存档复议或存档复议或存档共六十一页同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式提出(t ch)建议董事会为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前(mqin)董事会成员不参加预算委员会管理层集团总经理、财务总监及财务部、战略管理等部门负责人为预算委员会成员外部专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构预算委员会的工作机构是集团财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准财务部定期向预算委

35、员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式共六十一页集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理(gunl)，实现集团的管理(gunl)意图集团控股公司治理(zhl)结构股东会监事会董事会总经理随着集团整体改制的进程，根据公司法的要求，需要建立规范的治理结构控股公司治理面临的主要挑战，是从行政命令管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图共六十一页集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接(jin ji)控制控股公司董事会的构成，派出有关人员控股公司(kn n s)董事会构

36、成集团派出董事董事长总经理财务总监其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务共六十一页集团派出董事的任用方式(fngsh)及职责执行(zhxng)董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重

37、大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理与集团财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部门会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准协助运营管理部门实现对控股公司的管理共六十一页集团派出非执行董事(dngsh)的职责了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股

38、公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部门分析控股公司的运营状况经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司管控模式要求，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划控股公司年度经营计划控股公司年度预算控股公司限额以上投资项目控股公司其它(qt)需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权共六十一页集团派出董事(dngsh)的绩效评价

39、及报酬原则派出董事(dngsh)绩效评价的要点董事长总经理财务总监由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部门会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效由集团财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定

40、及支付由集团决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬非执行董事由集团运营管理部门会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部门实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水平并由集团支付共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIAD母子公司管理制度BIAD总部定位(dngwi)BIAD职能优化分析BIAD组织机构选择共六十一页总部与

41、子公司的定位(dngwi)如下集团分院 A分院 B子公司 A子公司 B规划与控制中心利润中心集团的战略规划与控制经营计划和全面预算制定与实施(shsh)控制人力资源发展规划与核心团队建设资源配置与投资决策集团风险的综合管理与控制集团总体财务和资金管理各下属业务板块之间协同效应的识别和推进业务发展计划的制定与实施子公司年度计划、预算及实施管理子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与实施子公司财务管理业务风险控制集团总部子公司/分院共六十一页BIAD的业务模式需要(xyo)调整，来充分发挥设计主业的品牌优势设计主业现有(xin yu)客户 咨询公司设计公司工程总承包推荐客户成功运作费用补贴现有客户

42、推荐客户成功运作费用补贴 项目管理公司监理公司规划公司鼓励产业链不同环节成员之间互相推荐优质客户，并给予运作费用补贴业务模式调整建议最大程度地发挥主业品牌优势，促进相关子公司业务发展充分挖掘客户价值、降低总体营销成本提高集团整体收入和赢利能力目的共六十一页研究所需要重新定位。现有人员按照工作性质的不同，分别在研究所和科技公司(n s)任职研究(ynji)类人员承接其他设计机构委托，完成高难度高技术项目攻关设计前瞻性专项研究应用型项目研究知识工具开发标准化研究BIAD研究所检测、工程、管理类人员研究成果产品化承担研究成果行业推广任务工程检测服务科技公司专注于专项设计、研究开发研究所定位 成为BI

43、AD的利润中心，推动知识成果产品化、产业化运作，及内外部业务合作科技公司定位 共六十一页未来公司化时，设计(shj)团队留存收益的处理建议考虑以下几个方面234提取(tq)准备金及分配员工入股缴纳风险抵押金建筑服务社会留存利润提取准备金后用于分配。本所全部工作人员按照历史贡献的大小，获得分配利润集团拟订员工持股方案，员工与集团总部共同投资成为股东，投入资金用于本公司业务发展及相关产业发展，股东获得投资回报员工向BIAD缴纳风险抵押金，对经营、设计活动自我约束为宣传自我、提升企业形象，积极参与各种教育环保、公益活动，推广BIAD品牌1共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIAD母子公司管理

44、制度BIAD总部定位BIAD职能优化分析(fnx)BIAD组织机构选择共六十一页各部门在本次组织(zzh)调整时，将发生的职能变动情况梳理如下（一） 执行现状职能分类现有且执行较好的职能现有但存在不足的职能缺失的职能目前负责部门战略规划总体战略研究、战略规下属业务板块发展战略规划竞争环境的检测与评估不清晰（院办、战略发展、市场经营）战略拓展重大并购、重组、新建项目战略合作的方案设计与实施投资项目的可行性分析与评估不清晰（财务、市场经营）全国化、国际化战略的组织实施战略发展部运营管理“多种经营管理”集团运营绩效的分析与监控经营计划的制定、分析集团下属公司运营过程的监控绩效评价集团下属公司运营活动

45、的支持与协调不清晰（市场经营部、财务部）技术管理技术培训技术标准工具软件开发及选型报优评优工作技术规划研发管理国内外技术交流知识管理科技信息情报管理科技质量部营销管理合同、资质管理招投标管理项目收益分成生产计划与统计开展国际化合作业务拓展大项目前期项目策划、运作客户关系管理项目支持协调市场整体策划及品牌建设市场经营部共六十一页各部门职能在本次组织调整时，将发生的变动(bindng)情况梳理如下（二） 执行现状职能分类现有且执行较好的职能现有但存在不足的职能缺失的职能目前负责部门质量管理项目质量监控质量培训管理体系建设贯标和全面质量管理科技质量部财务管理会计核算资金管理预算管理财务分析税务筹划指

46、导成员公司财务工作管理财务外派人员财务管理体系建设及风险管理短期投资融资管理财务部审计财务审计专项审计无人力资源管理招聘入职及管理培训薪酬管理人事管理离退休工资福利管理（加入社保后移交社会）劳保福利管理人力资源规划人力资源开发人力资源部绩效管理部门考核、院属公司考核在院办；院属工作室考核在战略发展部；中层干部考核在党办；普通员工考核在人力资源部医疗事宜住房公积金管理行政管理部共六十一页各部门职能在本次组织调整(tiozhng)时，将发生的变动情况梳理如下（三） 执行现状职能分类现有且执行较好的职能现有但存在不足的职能缺失的职能目前负责部门行政后勤管理院高层服务督办协调法务管理公文及档案管理公共

47、关系管理工商年检院办公室外事管理人力资源部安全保卫物业管理房产出租经营固定资产管理行政管理部信息化管理网站管理及网络维护信息化系统建设信息类资产管理信息部技术档案管理外部托管党群工作党务工会与群众团委及青年企业文化建设党群工作部纪检、监察纪检监察办其他离退休人员管理（逐步移交社会）离退休办公室共六十一页下一步将从三个方面(fngmin)对职能体系优化，达到高效运作的目标归集同类职能到同一个部门，强化、补充目前(mqin)不足的职能通过管理流程的改善，保障各项职能充分发挥战略目标通过薪酬考核体系的重建，实现内部公平、自我公平责任清晰分配合理功能完善共六十一页目录(ml)BIAD总部管控模式BIA

48、D母子公司管理制度BIAD总部定位(dngwi)BIAD职能优化分析BIAD组织机构选择共六十一页企业总体组织架构(ji u)一般有三种基本形式直线(zhxin)职能制总经理职能部门职能部门设计所室公司制事业部总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部总经理对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系特征保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点职能部门所拥有的资源易于被基层共享优点缺点部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾公司对各产品容易顾此失彼，产品之间吃大锅饭通过产权联系，形成母子公司关系下属公

49、司为独立的公司，自行运作实现了业务及职能分工；有利于调动下属公司积极性不能对下属公司日常经营进行直接干预，需要通过法人治理结构对子公司施加控制按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心，利润中心内部一般按职能结构组织利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部使高层经理集中精力制定战略；有利于调动事业部积极性各职能部门专注于某一产品、地域，能较好满足需求，提高局部竞争力容易产生事业部本位主义，各事业部之间联系产生障碍；需要数量较多的综合性管理人才对公司资源需要多可能造成职能重叠；分权的度难以把握管辖关系与股权关系不直接对应共六十一页本次组织(zzh)设计以主业优化为首要目标，主业依然需要采取直线职

50、能制的组织(zzh)机构各设计所、室规模不均，设计优势正在培育、形成过程中，需要院的统一协调引导，过早推向市场不利于技术深化发展，影响企业长期竞争能力BIAD的主业产品单一，不存在多种产品共同经营的情况，事业部制结构优势无从体现公司处于管理(gunl)变革阶段，还没有形成固定成熟的管理(gunl)模式各设计所、室共享大量的技术资源，与院技术管理部门发生频繁的业务交流，内部沟通效率更高营销推广活动由院集中开展，可以避免重复投入，鼓励良性竞争统一质量标准有利于BIAD品牌建设便于开展跨所合作大项目其他内部管理资源各所共用，可以降低管理费用公司目前依然需要采用直线职能制的组织结构共六十一页考虑到BIAD作为集团总部(zn b)的双重身份，需要进一步将集团总部(zn