施振荣经营理念

1、施振榮經營理念 日前Discovery頻道選擇12個亞洲名人，推出名人心路歷程節目紀錄片，其中施振榮為唯一一個入榜的企業家。總將眼光放在五年之後的他，造就了宏碁集團，為他贏得了尊敬。施振榮的獨到之處為何？1施振榮經營理念微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論2施振榮經營理念 微笑曲線是以附加價值高低觀點來看待企業競爭力，企業唯有不停地往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發製造配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌與服務，才能維持高附加價值。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，

2、要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論附加價值智慧財產品牌服務研發製造行銷3施振榮經營理念 微利化是常態宏碁集團董事長施振榮認為，在產業日益成熟的趨勢下，只有少數利基產業的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規模，減低供應鏈的成本，才能提高市場佔有率與獲利能力。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論4施振榮經營理念 變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏，施振榮強調換腦袋、換位子或反向思考。如果已經很努力、很有把握還是失敗，為什麼？因為內外環境不同了。認輸的態度很重要。接下來也是變革管理中最重要的過渡管理，意思是對失敗負責任，資

3、源要撤退時，如何保有資源，把損失降到最低，一點一滴再慢慢轉進別的領域。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論5施振榮經營理念 不換腦袋，就換人，這句話衝擊台灣三百六十萬的白領階級，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。變，才會更好，微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論6施振榮經營理念 五千個人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關。所以我把它分成五百個人的十家公司。大家清楚自己

4、要做什麼，自己負責什麼，所以才說：要分才會拚，要合才會贏。施振榮讓宏碁、明基以及緯創三集團鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定，他也等著徒子徒孫光宗耀祖。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論7施振榮鲜活思维8新里程的建立，常是不斷的錯誤與嘗試的累積。 施振榮 （摘自鮮活思維書序）9 臨危不亂化 機為轉機的從容領導智慧10acer臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危 宏碁這個耳熟能詳的台灣電腦自有品牌，其創立之初，僅是以微處理器的設計、經銷為主要業務。直到1981年，宏碁推出小教授一號電腦學習機，才終於圓了自創品牌的夢。 但是，宏碁公司的發展卻非一帆風

5、順1991年，因為併購案的失策及組織過度膨脹，讓公司陷入空前危機；1998年，集團營收與績效都陷入瓶頸，致使股價持續低迷，究竟施振榮先生是如何化險為夷，帶領宏碁繼續向前邁進？11高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年） 對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃按我！臨

6、不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危按我！12高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年） 1.群龍計劃訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨 立的事業單位。（即為利潤中心制度） 2.精兵主義建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。 3.由追求高成長轉為追求績效；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。天蠶變計劃是對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業

7、發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年） 13第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構分散式管理高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃按我！危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成

8、投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年） 按我！14高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃，讓組織扁平化第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構分散式管理 速食店模式：為解決因電腦統合於本廠製造、採購、組裝；自製的零組件不對外販售而造成競 爭力衰退的現象，故 重新分配電腦製造流程台灣做為中央廚房，負責生產主機板、外 殼裝置、監視器等組 件並接受外來訂單，各地區事業單位則成為組裝新鮮電腦的速食店。 主從架構：集團各事業單位各是自己的主（總部充分授權），並彼此相

9、互支援成為其他事業單 位的從（資源共享）。【於此架構下，進而完成全球品牌結合地緣的經營模式】速食店模式與主從架構是危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年） 15創電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRA

10、M價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭對策：針對德碁針對美國市場針對微利時代來臨針對營運面的變革16新電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性

11、競爭對策：針對德碁針對美國市場針對微利時代來臨針對營運面的變革1998年時承接另一股東德州儀器的所有持股；1999年台積電購買30德碁股權，主導德碁業務轉為晶圓代工。17因電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭對策：針對德碁針對美國市場針對微利時代來臨針對營運面的變革1999年撤出在美國之零售

12、通路， 改以電子商務網站銷售產品。18為電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭對策：針對德碁針對美國市場針對微利時代來臨針對營運面的變革積極拓展中國大陸市場。19電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM

13、 ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損時期 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭對策：針對德碁針對美國市場針對微利時代來臨針對營運面的變革1998年，設立五個子集團，分配旗下事業部責任歸屬與業務範疇；2000年再度轉型取消次集團、整合重複投資事業、正式將代工業務分割，形成明基電通、緯創資通、新宏碁三個集團。宏碁集團自此由製造業轉為服務業，專注於品牌經營。20心結語：危臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧 2003年，新宏碁集團終於止跌回升。不但獲利21.5億，在海

14、外市場上，也交出一張漂亮的成績單（宏碁2003年筆記型電腦的市佔率在義、德、奧、荷、捷克、瑞士皆是第一；而在整個西歐市場則達到15.15，僅次於惠普；）。除了新任總經理王振堂的努力外，施振榮先生當初對國際市場的堅持（即使虧損連連也不退出）、積極面對各種危機苦思對策的大改造工程，都是今日宏碁得以再起之基礎。 誠然，施振榮先生帶領宏碁度過危機時的領導智慧令人欽佩，但更讓人折服的，是他不戀棧權力，從十多年前就積極栽培接班人的心懷。如今泛宏碁集團（新宏碁、明基電通、緯創資通）各擁一片天，施先生對接班人的用心栽培，可見一斑。 提出知識經濟是台灣未來的優勢；成立渴望園區、關懷文化藝術的延續曾期望60歲就退休的施振榮先生，雖然目