薪酬管理体系设计ppt课件

1、薪酬管理体系设计薪酬概念 薪酬是向员工向组织提供效力而获得的劳动报酬。例：工资 奖金 通讯补助 交通补助 .薪酬构成经济型非经济型间接型直接型货币按一定规范 非货币给员工带来胜过便利，减少额外开支或免除后顾之忧 给员工带来精神和心思上的愉悦和满足：好的任务环境、荣誉感、被认可、成就感多方面组成.薪酬构成.薪酬影响要素.薪酬体系现状我们的薪资是如何定出来的？.薪酬体系现状 大多运营管理者以为:企业规模小、人员少(还几乎是本人的亲戚)、产品单一，管理者凭仗本身的“个人权威就可以游刃有余地监控企业运作，对于企业员工的薪酬发放也在“随意中合晴合理，根本用不着花精神和本钱去建立、完善薪酬管理体系。.薪酬

2、体系现状 不论企业开展到何种规模，每一个制度的建立、改革、完善，每一个胜利的案例都是自上之下的推进的，企业开创人及公司决策人员起决议性作用.薪酬体系现状能否公平？能否能留住他？他幸福吗？.薪酬体系设计 薪酬体系设计根据企业的实践情况，并严密结合企业的战略和文化，系统全面科学的思索各项要素，并及时根据实践情况进展修正和调整，遵照按劳分配、效率优先、兼顾公平及可继续开展的原那么，充分发扬薪酬的鼓励和引导作用，为企业的生存和开展起到重要的制度保证作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联络，从而使员工可以把他们的努力和行为集中到协助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和

3、加强其他人力资源管理的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。.薪酬体系设计原那么2、外部竞争性坚持企业在行业中薪资福利的竞争性，可以吸引优秀的人才加盟。 1、内部公平性按照承当的责任大小，需求的知识才干的高低，以及任务性质要求的不同，在薪资上合理表达不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差别。 3、与绩效的相关性薪酬必需与企业、团队和个人的绩效完成情况亲密相关，不同的绩效考评结果该当在薪酬中准确地表达，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目的的实现。 4、鼓励性薪酬以加强工资的鼓励性为导向，经过动 态工资和奖金等鼓励性工资单元的设计激发员工任务积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，

4、使不同岗位的员工有同等的晋级时机。 5、可接受性确定薪资的程度必需思索企业实践的支付才干，薪酬程度须与企业的经济效益和接受才干坚持一致。人力本钱的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动消费率的增长速度。用适当工资本钱的添加引发员工发明更多的经济添加值，保证出资者的利益，实现可继续开展。 .7、可操作性薪酬管理制度和薪酬构造该当尽量粗浅易懂，使得员工可以了解设计的初衷，从而按照企业的引导规范本人的行为，达成更好的任务效果。只需简约明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推行，同时也便于管理。 薪酬体系设计作用6、合法性薪酬体系的设计该当在国家和地域相关劳动法律法规允许的范围内进展。 8、

5、灵敏性企业在不同的开展阶段和外界环境发生变化的情况下，该当及时对薪酬管理体系进展调整，以顺应环境的变化和企业开展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵敏性。 9、顺应性薪酬管理体系该当可以表达企业本身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并可以满足这些要素的要求。 .薪酬体系设计目的 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联络，从而使员工可以把他们的努力和行为集中到协助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和加强其他人力资源管理系统的

6、作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 .薪酬管理体系薪酬管理体系.薪酬体系设计的根本步骤与内容.薪酬体系设计的根本步骤与内容 薪 酬 调 查 是薪酬设计中的重要组成部分。它处理的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的根底，只需实事求是的薪酬调查，才干使薪酬设计做到有的放矢，处理企业的薪酬鼓励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需求思索以下三个方面： 1企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计，从薪酬程度的三个公正内部公平、外部公平、自我公平的角度了解呵斥现有薪酬体系中的主要问题以及呵斥问题的缘由。 2进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的薪资增长情况、不同薪酬构造对

7、比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3薪酬影响要素调查。综合思索薪酬的外部影响要素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况和企业的内部影响要素如：盈利才干和支付才干、人员的素质要求及企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 .薪酬体系设计的根本步骤与内容薪酬原那么和战略确实定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的根底上，确定薪酬分配的根据和原那么，以此为根底确定企业的有关分配政策与战略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的规范，薪酬的构成和各部分的比例等。 确定薪酬原那么和策略 .薪酬体系设计的根

8、本步骤与内容 职位分析是薪酬设计的根底性任务。根本步骤包括：结合企业运营目的，在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系；然后进展岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源部门共同完成职位阐明书的编写。 职位分析 .薪酬体系设计的根本步骤与内容岗位评价重在处理薪酬对企业内部的公平性问题。经过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位阐明书为根据，方法有许多种，企业可以根据本身的详细情况和特点，采用不同的方法来进展。 岗位评价 .薪酬体系设计的根本步骤与内容根据企业的实践情况和未来开展战略的要求，对不同类型的人员该当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管

9、理者可以采用与年度运营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技艺工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 薪 酬 类 别 的 确 定 .薪酬体系设计的根本步骤与内容 薪酬的构成要素反映了企业关注内容，因此采取不同的战略、关注不同的方面就会构成不同的薪酬构成。企业在思索薪酬的构成时，往往综合思索以下几个方面的要素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技艺和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬构造中的不同部分。 薪 酬 结 构 设 计 .薪酬体系设计的方法 首先展开对企业的任务分析，确定企业需求什么样的岗位，并建立相关

10、岗位的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底； 第一步 .薪酬体系设计的方法 建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值，并将一切的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以构成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。经过这样的方法，可以处理薪酬确定中内部公平性的问题。 第二步 .薪酬体系设计的方法 展开薪酬调查，并由企业根据本人的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第三步 .薪酬体系设计的方法 确定薪酬构造，这里既

11、包括确定固定工资和浮开工资的比例，也包括确定岗位工资和技艺工资的关系等。比较常见的方法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技艺、阅历、学历的不同，对应于不同的工资级档。 第四步 .薪酬体系设计的影响要素 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分严密结合的过程。 .薪酬体系设计的影响要素薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参与几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，好像培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员

12、工沟通好，获得认同。 培 育 管 理 环 境.薪酬体系设计的影响要素任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根底。 任务分析活动需求由人力资源部、员工及其主管上级经过共同努力与协作来完成的。 通常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者组要具备的知识、技艺和阅历等。 工 作 分 析.薪酬体系设计的影响要素 职位评价是对组织中一切职位的相对价值进展排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法

13、和要素点值法。 其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取假设干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同程度进展界定，同时给各个程度赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值或“点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进展评价，得到每个职位的总点数，以此决议职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏要素点值评价体系以为智能程度、处理问题的才干、职务所承当的责任最主要的付酬要素，每个要素是用一个多维矩阵的方式表现出来的。 职位评价.薪酬体系设计的影响要素 由于由本人做薪酬调查效果难以保证，普通可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位称号而任务内容的非同一性，再加上

14、市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，详细到企业的薪酬设计，需求结合企业的实践情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 薪 酬 市 场 调 查.薪酬体系设计的影响要素上面曾经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联络、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘任务有指点作用，而每个员工的详细薪酬又是由绩效考核结果断定的，绩效考核的结果又影响到培训、提升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需求全体员工的参与和认可。 与其他制度衔接.薪酬体系设计要处理的问题 月工资给员工带来的是短期鼓励，是为了满足员工的根本生活需求。那么，

15、随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才干产生很好的鼓励作用呢？ 这时就需求引入长期鼓励机制，包括股票期权、递延支付等等。联想在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地鼓励了士气，也添加了企业凝聚力，使之不断开展并成为我国电子百强之首。长期鼓励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，双方为企业的未来一同承当风险，共享收益。所以，长期鼓励方案设计的好，将是添加企业凝聚力的重要手段。 短期与长期的结合.薪酬体系设计要处理的问题 为了强化鼓励，企业往往过分强调员工个人的考核与鼓励，但假设过分强调个人的作用，必将会影响员工之

16、间的协作精神，从而影响组织整体的运作才干，最终导致企业运营管理链条的断裂。绝大多数关于鼓励方案曾经被运用到团队中。 然而，也不能说团队鼓励的效果绝对好，假设团队不超越8人到12人，并且给予他们的义务是整个团队的义务而非单个人义务的话，团队鼓励方案的实施效果将是最好的。但假设任务的性质属于个人发明性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 个人与团队.薪酬体系设计要处理的问题 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业热情，企业往往描画未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。 当企业开展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的奉献分享今天的成

17、果，甚至一些企业的初始投资者一直坚持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的觉得，甚至感到被老员工剥削。 一个企业假设不能不断地汲取外部优秀人才并激发其创业热情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐渐退化，最终导致企业的死亡。 新员工与老员工(一).薪酬体系设计要处理的问题 另一个问题是工资密集景象。普通情况下，同一职位上资历较老、资历较深的员工比新员工要发明出高的任务绩效，表达在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，详细职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟习每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要防止工资密集景象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的开展。让新老员工一同向前看，构成利益共同体，共同做事业。总而言