薪酬实战特训营王小刚ppt课件

1、 一个组织如何有效地吸引、鼓励和管理其人力资源曾经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。王小刚薪酬实战特训营. 2、薪资构造设计操作步骤 1、薪酬的概念与设计原理3、奖金管理4、福利管理5、薪资管理技巧主要内容6、薪资案例分享2一 薪酬的概念二 全面薪酬框架三 薪酬的设计原理第一讲 薪酬的概念与设计原理3 薪酬本质上是一种公平的买卖价钱。买卖的条件： 1 两个利益主体；2 相互需求对方。 买卖可以完成的条件：利益双方都称心所得到的，其实就是是买卖的价钱。 薪酬是劳动者和雇主之间买卖的价钱。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬各种方式，但以货币报酬为主。 本课程对薪酬的定义为：企业用

2、来吸引、保管和鼓励员工所提供的报酬，包括：根本薪资、奖金、福利等。一 薪酬的概念4二 全面薪酬框架全面薪酬框架来自任务本身的报酬非货币报酬外在的报酬货币性报酬直接报酬薪资固定薪资 根本工资 绩效工资 津贴 变动薪资 股票期权奖金间接报酬 福利社会根本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训开展各类福利工程：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充不测险等培训开展：年度培训费、在职进修、内部培训时机、职业生涯开展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、安康疗养、车辆住房

3、补贴任务本身任务环境 身份标志 组织特征5货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性6薪酬设计模型三 薪酬的设计原理战略观念方 法战略目的内部构造内部公平性职位分析 职位描画 职位评价薪酬构造外部竞争性市场定义 调查研讨 薪酬政策线鼓励方案鼓励性基于资历 基于绩效 基于才干系统运转管理的可行性方案 预算 管理 沟通 案例7企业愿

4、景与使命企业开展战略企业中心价值观人力资源战略社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评价、薪酬调查、工资等级构造设计、计算机管理系统等制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工奉献实现战略目的提升竞争才干促进组织生长薪酬体系的构造化设计战略层面案例8一 根本薪酬的三种支付方式二 某公司薪资构造设计操作步骤三 几种常用薪资构造表第二讲 薪资构造设计操作步骤9一 根本薪酬的三种支付方式1 为职位付酬懂些什么？ 做什么，做得怎样？在任务中必需忍受什么？操作要点：职位评价2 为才干付酬关注员工的个人价值薪酬程度由能做什么而不是“正在做什么决议操作要点：职层排序3 为绩

5、效付酬衡量什么绩效？怎样衡量？谁的绩效？个人或团队？为绩效付酬表达：奖金发放、绩效加薪10任务分析职位评价市场薪酬调查薪酬程度定位基于职位的薪酬构造薪酬构造的管理机制二 某公司薪资构造设计操作步骤11步骤一 任务分析，构成职位阐明书任务分析回答了两个问题： 1该职位应该做什么？怎样做？为什么要做？ 2什么样的人来做是职位最适宜的？1、任务分析定义2、任务分析的方法1问卷调查法2现场任务日记/日志法3访谈法4察看法5典型事例法12步骤二 职位评价职位评价主要方法1定性评价法：排序法、简单分类法2定量评价法：要素比较法、要素计点法13步骤1、检视评价职位的点数，根据点数大小对职位进展排序序列职位名

6、称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557成本会计3558培训主管4059会计主管42510项目经理47011人力资源经理54512财务经理55013市场经理56514步骤2、按照职位点数对职位进展初步分组职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计3353453553554培训主管会计主管项目经理4054254705人力资源经理财务经理市场经理54555056515正式职位薪资等级划分及点数变动区间职位点数等级点数跨度11527以上104885

7、2694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717516本人做薪酬调查，根本步骤如以下图步骤三 市场薪酬调查第1步：明确薪酬调查的目的第2步：界定相关劳动力市场第3步：选择要调查的职位第4步：确定要调查的内容第5步：实施薪酬调查第6步：分析调查结果第7步：绘制市场薪酬曲线17步骤四 薪酬程度定位处理两个选择问题:1、薪酬战略选择 2、薪酬构成选择1、薪酬战略选择 相对市场平均程度，公司在薪酬上采取何种战略：领先战略、匹配战略还是滞后战略？假设采取领先滞后战略，领先滞后的比例是多少？其影响要素：公司战略人员类别薪酬在公

8、司总本钱所占的比重公司的支付才干企业文化182、薪酬构成选择 薪酬构成是指在薪酬中，根本工资、奖金含长期鼓励和短期鼓励及福利这里主要指非法定福利所占比重。思索四个要素：奖金根本工资福利强弱3鼓励性：奖金福利根本工资强弱4灵敏性：1附加本钱：根本工资和奖金高，福利低2任务性质：比如销售人员奖金所占的比重就该当比研发人员大 19步骤4、将职位等级划分、职位点数与市场薪资数据相结合序列职位名称点数市场薪资水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无4行政事务主办26020305无6工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计33534535535523002300243025607

9、培训主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无11人力资源经理财务经理市场经理54549005505300565570020$3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810$4260$5320 $6380等级 1等级 2等级3等级4等内最小值等内中位值等内最大值Traditional Structure传统薪资构造管理序列技术序列专业序列管理支持序列$5500$11800IIIIIIIV$4000$8500IIIIIIIV$3500$8000IIIIIIIV$3200$6700IIIIIIBroadband宽带薪

10、资构造步骤五 基于职位的薪酬构造21步骤六 薪酬构造的管理机制主要包括两个方面：一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，表达在如何核薪；二、调整机制：就是如何根据业绩、才干和资历的变化以及其它要素来对人员的薪酬进展调整，表达在如何调薪。22等级薪资区间中值本薪资区间职位评价点数中间值 1923156 21305195 31687234 42069273 52452312 62834351 73216390 83598429 93980468 104363507 114745546 运用最小二乘法来对两列数据进展拟合，经平滑处置后的各职位等级对应的薪资的区间中值23步骤5、检

11、查薪资区间中点值与市场程度的比较比率，对问题职位的区间中点值进展调整序列所在区间点数跨度职位名称内部评价点数市场平均薪资水平薪资区间中值比较比率（%）（区间中值/市场薪资水平）1137175出纳140153092360%2176214离退休事务主办2101800130573%3215253无16874254292行政事务主办26020302069102%5293331无25156332370工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计3353453553552300 2300243025602834107%123%117%111%7371409培训主管40529203216110%8410448

12、会计主管42531603598114%9449487项目经理47036003980111%10488526无436311527以上人力资源经理财务经理市场经理5454900474597%550530090%565570083%24步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资构造25三 几种常用的薪资构造表典型的等级薪资构造表例如26典型的岗位等级薪资构造表例如27宽级薪资构造表例如28管理援助 消费技术职等资位基本工资+绩效津贴综合津贴4高级师级8150138609600163001300经理12005正师级58009900685011650920副理8006准正师级41507

13、50049008800680主任5007准正师级2970565035006650500副主任3008一等师级2100450025004750360班主管2009一等师级1500303017803750290硕士新进二等师级23010二等师级1080228012502700200本科新进一等员级16011一等员级90018209001920140大专新进二等员级110高中专新进12二等员级6501500650170090某公司宽级薪资架构例如29宽带薪资构造表职等管理类专业类技术类主管类H省略省略G省略省略省略F115701875012750209501750029000E58001005080

14、00125008750172001275023950D4600830057509330635010450875018200C300068503400785048008450650013500B281049403000622031506720A185023802200295025003850某500强公司薪资架构例如30职位序列等级职位全薪带宽MinMidMax技术序列资深工程师省略省略省略省略高级工程师75001312518750150%III工程师5000875012500150%II助理工程师350061258750150%项目管理序列项目总监省略省略省略省略IV高级项目经理1000017

15、50025000150%III项目经理70001225017500150%II助理项目经理4500787511250150%管理支持序列III高级专员400060008000150%II专员300045006000150%助理专员200030004000150%营销序列III主任业务员省略省略省略省略II高级业务员省略省略省略省略业务员300052507500150%管理序列IV总监省略省略省略省略III经理100001750025000150%某外资软件公司宽带薪资架构例如31一 常用的奖金支付方式二 年度奖金分配第三讲 奖金管理321、利润分享2、收益分享 3、目的分享一根据支付根底不同分

16、为一 常用的奖金支付方式二从奖励的时期来看短期奖励和长期奖励1、短期奖励：普通是根据年度组织的业绩情况而变动支付的薪酬，需求将员工个人的薪酬收入与个人、团队与组织的绩效严密关联起来。2、长期奖励：(1) 员工持股方案、 (2) 股票分享方案33二 年度奖金分配某ABC公司，如何设计年度奖金方案？ 2004年营业收入3.8亿，利润2000万 2005年营业收入5.8亿，利润3600万 2006年营业收入8亿， 利润5200万 目前拥有员工2200人。组织架构为：智能仪表事业部、电信产品事业部、金融产品事业部三个事业部均包含研发、产品、市场与销售、客服、财务、人力资源与行政、法务、信息。高管成员包

17、括：CEO、三个事业部总经理兼任公司副总裁、财务总监、人力资源总监、信息总监。案例34关键因素解释明确发放对象对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？薪酬组合基本工资和短期激励的比例绩效指标矩阵针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？绩效杠杆系数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？激励方式采纳何种短期激励方式短期鼓励设计的关键要素35一、明确发放对象1、谁可以参与短期鼓励方案？2、短期鼓励方案将被局限在高管层？或延伸到中级管理层？或延伸到其他员工？3、能否需求界定出那些对公

18、司或者事业部的运营业绩有着直接影响的中心员工？4、参与者是由工资程度决议还是由职位等级决议？5、能否需求采用以上几种规范的综合体，来决议适用范围？6、如何思索新员工不满一年和特殊招聘的员工全员参与 参与人员根据任务性质的不同，分为：高管层管理层一切除高管以外的管理层研发类工程任务制销售类其他一切以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务、信息案例方案36二、目的总现金1、用来决议当目的被达成时，员工所应该获取的总现金收入；2、通常，该要素往往在根本工资方案设计时同时处理；3、对于不同的目的群体，通常应该有不同的薪酬定位战略，以使鼓励的效率最大化。结合公司的薪酬战略，以

19、及人员各自的任务特点，分别确定如下的目的总现金程度： 高管层：市场75分位 管理层：高于市场50分位10% 研发类：高于市场50分位10% 销售类：市场50分位 其他：市场50分位案例方案37三、薪酬组合案例方案1、薪酬组合是指根本工资与短期鼓励的比值2、从事不同性质任务的岗位任职者的任务业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下： 一线人员直接业务人员对业绩的直接影响最大；二线人员间接业务人员次之；三线人员职能支持人员最低； 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言， 对业绩影响程度越大的人员，其短期鼓励占总现金收入的比例应越高。结合既定的目的总现金方案，以及设计

20、薪酬组合的原那么，确定如下的方案：38四、绩效目的矩阵1、影响短期鼓励发放数额最重要的要素就是指定绩效目的的完成情况；2、不同绩效目的的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终任务结果的要求；3、绩效目的普通分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效目的；4、对于不同级别和不同任务性质的岗位任职者，其任务内容对各级绩效的影响程度不一，因此在目的的选择上和权重的分配上，表达出很大的差别性5、通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大案例方案39五、绩效杆杠系数案例方案1、绩效杆杆系数是指不同绩效等级所对应的实践奖金与目的奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期鼓励实践金额与各级

21、绩效结果直接联络起来2、由于绩效杠杆系数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大。3、企业设计适宜本人的绩效杠杆系数，需求结合本人的业务方式和薪酬战略，以及财务情况。通常，绩效杠杆系数方案往往会在整个短期鼓励方案设计的过程中不断进展调整，以最终适宜企业的实践情况。40六、奖金来源案例方案通常会有四种方式来决议绩效奖金的来源：1、固定公式：在到达或超越预先设定的最低目的时发放奖金。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式。2、目的达成：相对于预先设定的目的，发放相应的绩效奖金。3、上一年的业绩比较：假设超越上一年的绩效程度，那么发放奖金。4、同业比较：预先选定一组目的比较

22、的同。行业公司，经过与目的群组的业绩比较结果，决议绩效奖金的发放。41七、管理平台1、周期：往往由业务/任务的周期性质决议 年度、季度、月度、及时奖金？2、管理机构 董事会：决议公司绩效奖金池的方案 高管层：决议公司绩效奖金发放方案管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发 放结果人力资源部：方案的谋划、协调与执行；奖金的测算3、支付方式 支付现金还是其他股票？ 分散支付出于税务思索？ 能否需求拿出一定的比例进展延期支付？假设是，如何选择适用 范围和延期机制？42封锁式年度奖金分配五步法步骤一 确定企业奖金包方法一方法二方法三43步骤二 确定部门战略奉献系数和部门绩效系数部门考核

23、等级部门绩效系数超出期望1.2/1.1达标1.0未达标0.9/0.8部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.644战略贡献系数权重部门业绩系数权重40%60% 战略奉献系数与部门绩效系数权重分配比例45步骤三 确定部门奖金包假设某部门A的战略奉献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，部门A的奖金系数为：战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数部门A1.240%1.160%1.14部门i奖金包46步骤四 确定员工岗位绩效系数岗位考核等级岗位绩效系数建议比例超出期望1.3/1.420%（20%

24、）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改进0.6/0.7岗位绩效系数变动单位为0.147步骤五 将部门奖金包分配到岗位员工i奖金=48开放式年度奖金分配五步法职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金年薪的%比例月工资倍数十公司总裁100%35%6个月九公司副总裁/公司首席专家70%30%30%4个月八事业部总经理/公司总监/公司高级师级30%70%25%3.5个月七事业部副总经理/公司副总监/公司正师级30%70%20%3个月六部门经理/公司副师级20%60%20%15%2个月五部门副经理/公司一等师级20%6

25、0%20%15%2个月四公司一等师级20%60%20%10%1个月三公司二等师级20%60%20%10%1个月二公司一等员级10%60%30%10%1个月一公司二等员级10%60%30%10%1个月49步骤一 确定公司绩效系数利润指标（亿）公司绩效系数101.20.81.511.81.250步骤二 确定事业部/职能部门绩效系数部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.651步骤三 确定员工岗位绩效系数岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060

26、%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改进0.6/0.752步骤四 确定员工奖金系数员工奖金系数=公司绩效系数公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数岗位绩效权重例如：假设某部门经理的月根本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，那么个人年度奖金系数的计算过程如下：公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数部门经理1.220%+1.360%+1.120%=1.2453步骤五 计算员工个人年度奖金员工个人年度奖金=员工年薪目的奖金率员工奖金系数例如：员工个

27、人奖金计算：员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金50001215%1.24=1116054一 福利的主要方式二 企业补充福利三 流行的福利方案第四讲 福利管理55 员工福利按照其制定的根据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必需为员工提供的各项福利，详细而言是企业必需为员工交纳的各种社会保险和住房公积金；另一类那么是企业补充福利，它是企业根据本身的管理特征、财务情况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保证方案以及向员工提供的各种效力、实物、带薪休假等。一 养老保险 我国的养老保险制度 (1) 根本养老保险 (2) 企业补充养老保险又称企业年金

28、(3) 职工个人储蓄性养老保险二 失业保险三 医疗保险四 工伤保险五 生育保险六 住房公积金一 福利的主要方式56一企业补充养老金方案企业年金方案二企业补充医疗方案三法定休假四其它福利工程1、额外金钱收入：如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消费、购物卷等等；2、超时薪金： 超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等；3、消费性福利设备： 温馨的办公环境；4、住房性补贴：免费独身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出卖给本企业员工、提供购房低息或无息贷款等；5、交通性福利：员工上下班的班车效力、市内公交费补贴或报销、个人交通工具自行车、摩托车或汽车购买的低息或

29、无息贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等；6、饮食性福利：免费或低价的任务餐、工间休憩的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等；7、教育培训性福利：企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；8、文体旅游性福利：有组织的集体文体活动晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等、企业自建文体设备运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室、免费或折扣电影、戏曲、扮演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票效力等；9、金融性福利：信誉储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等；10、其它生活性

30、福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或效力等二 企业补充福利57当前较流行的长期鼓励工程储蓄方案期权股票方案留才奖金住房贷款三 流行的福利方案58当前较流行的福利工程团体保险免费体检补充年金保险提供住房基金59当前较流行的额外补贴工程俱乐部会员公司提供小车个人小车补贴教育补贴60留才奖金主管级员工中级管理者高级管理者高层管理者61第五讲 薪资管理技巧一 确定薪酬总本钱二 新进人员核薪三 绩效加薪四 提升加薪五 公平性加薪62(一) 加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬一 确定薪酬总本钱63方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额(二

31、) 薪资预算方法 薪酬费用总额 薪酬费用总额/员工人数薪酬费用比率= = 销售额 销售总额/员工人数64 假设某公司根据过去数年的运营业绩，得出本公司的合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每人月平均薪酬水平含福利为4 000元，那么现有的薪酬费用和销售总额为：年薪酬费用总额=4 000元12月100人=480万元年销售额=480万元12%=4 000万元假设公司预测年销售额可以添加10%，即目的年销售额=4 000万元1+10%=4 400万元目的年度薪酬费用总额=4 400万元12%=528万元薪酬费用总额增长率=528万元480万元480万元=10%65盈利可变本钱固定本钱YX

32、亏损销售数量本钱与收入A销售收入线总本钱线方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率66盈亏平衡点、边沿盈利点和平安盈利点所要求的销售额的计算公式分别是： 固定本钱 盈亏平衡点= 1变动本钱比率 固定本钱+股息分配边沿盈利点= 1变动本钱比率 固定本钱+股息分配+企业盈利保管平安盈利点= 1变动本钱比率 薪酬本钱总额最高的薪酬支付比率= 盈亏平衡点 薪酬本钱总额能够的薪酬费用比率= 边沿盈利点 薪酬本钱总额平安的薪酬费用比率= 平安盈利点67例如 举例来说：如今假定某公司的固定费用为2000万元含薪酬本钱1200万元，变动本钱比率为：60%，那么在实现盈亏平衡运营时， 盈亏平衡点 =2 00

33、0万元160% =5 000万元1、最高的薪酬费用比率=1 200万元5 000万元=24% 在实现边沿盈利时，假设公司方案实现600万元的微弱盈利，那么： 边沿盈利点 = 2 000万元+600万元 160% =6 500万元 2、能够的薪酬费用比率=1 200万元 6 500万元=18.5% 假设公司除有适当的盈余分配600万元之外，还方案为企业的开展保管1 000万元的盈余，那么会有：平安盈利点 =2 000万元+600万元+1 000万元 160%=9 000万元 3、能够的薪酬费用比率=1 200万元9 000万元=13.3% 68两种情况 新进无阅历： 新进有阅历：二 新进人员核薪

34、69某著名外资公司新进人员核薪例如学历职位职级试用期合格后高中/三专事,技,管/作初等780/760870/845高中专/高中技事,技,管/作中等800/780888/870各类中专/高中/职高检验员中等760845(1)、高中/中专学历职位职级试用期合格后成教大专事务员/技术员/管理员高等14401600一般大专15401710前 25 名大16001778前 15 名大专员/助工初等20002220前 5 名大21002330各类大专作业员/检验员高等9601066(2)、大专学历职位职级试用期合格后成教大本专员/助工初等20002220一般大本中等23802645前 25 名大24802

35、760前 15 名大高等27603065前 5 名大28603170(3)、本科新进无阅历人员核薪参考规范70例如学历经验年资职位职级全薪范围硕士1-3年工程师中等4660-6780(或)工程师初等4060-5880硕士无经验或1年内工程师初等4060-5880(或)代工程师3560-5080大本35年助工特等3160-4480大本13年助工高等2760-3900大本无经验或一年内助工中等2380-3320大专35年助工中等2380-3320大专13年助工初等2000-2760大专一年以内技术员特等1660-2260大专无经验技术员高等1440-2020研发人员核薪参考规范某著名外资公司新进人

36、员核薪71例如直接经验时间任EE、IM职任技术、供应链、制造职任管理支持单位职6月1年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.35*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.20*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.1*0.91.1年2年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.50*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.35*0.92.1年3年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.75*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.55*

37、0.93.1年4年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.15*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.94.1年5年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.3*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.1*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.8*0.95.1年6年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.4*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.2*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.85*0.96年以上视情况而定新进有阅历人员核薪参考规范某著名外资公司新进人员

38、核薪72三 绩效加薪1、基于绩效等级的绩效加薪绩效等级A等B等C等D等20%40%30%10%绩效加薪幅度11%9%7%02、基于绩效等级与外部相对薪酬程度的绩效加薪与市场平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 绩效等级1.21.11.20.91.00.80.90.8超过20%超过10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000734、基于绩效等级与外部相对薪酬程度同时引入时间变量的绩效加薪与市场平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪频率 绩效等级 1.21.11.20.

39、91.00.80.90.8超过20%超过10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15个月18个月11%12个月15个月13%10个月12个月15%8个月10个月18%6个月8个月B40%7%18个月21个月9%15个月18个月11%12个月15个月13%10个月12个月15%8个月10个月C30%5%21个月24个月6%18个月21个月7%15个月18个月8%12个月15个月9%10个月12个月D10%000003、基于绩效等级与内部相对薪酬程度的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%

40、25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000745、基于绩效等级与内部相对薪酬程度同时引入时间变量的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度和 加薪频率绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%12个月15个月11%10个月12个月13%8个月10个月15%6个月8个月B40%7%15个月18个月9%12个月15个月11%10个月12个月13%8个月10个月C30%5%18个月21个月6%15个月18个月7%12个月15个月8%10个月12个月D10%00006、 基于一次性发

41、放的绩效奖金75如何处置员工提出的加薪恳求？ 上海欧普软件公司有近200名员工，刘凯是2021年1月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软件工程师。由于在2021、2021年胜利地参与了多个工程的开发, 他于2021年春节后提出了加薪的恳求，刘凯以为本人的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研发中心叶总，叶总将有关情况通知了公司人力资源部秦经理假设您就是人力资源经理，您将如何处置刘凯的加薪恳求？案例76刘凯的目前薪酬薪资结构标准薪酬实发薪酬说 明月基本工资55005500每月固定发放月职位津贴20002000每月固定发放绩效奖金500012000绩效工资根据公司绩效、部门绩效以及个人绩

42、效来确定项目奖金项目额515000变动：项目奖金根据项目的金额，按照一定的比例发放餐费津贴25002500年度津贴通讯津贴25002500年度津贴交通津贴15001500年度津贴节假日津贴15001500年度津贴计薪月数1212总薪酬98000125000标准总薪酬中未含项目奖金771、刘凯是公司的中心员工吗？2、刘凯的要求能否合理? 他的薪酬程度在市场中的位置如何？3、假设加薪能否会带来其他人的不满？4、加薪能否符合公司今年的薪酬政策？5、假设加薪，应该加在什么环节上？如何进展本钱控制？6、如何利用这个时机鼓励刘凯，防止他的不满心情。7、如何给总经理一个称心的交代？HR需求知道哪些信息会影响

43、加薪恳求？78对刘凯的薪酬情况进展构造分析和市场薪酬程度比较 分析影响加薪的信息79总薪酬：岗位总薪酬的市场现状：刘凯的总薪酬超越市场的50分位，是个相对有竞争力的程度。根本结论：1、该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不存在太大问题。2、假设涨得太多，会导致其他同事的不满，添加了工资总本钱控制的风险。 信息1：刘凯的薪酬能否太低？分析影响加薪的信息80信息2：刘凯的薪酬构造能否合理？薪酬构造：1、固定薪酬部分在市场的中等程度；2、浮动薪酬居于市场很高端的程度；一方面由于工程奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高。3、补贴收入与市场中等程度差距较大，只相当于市场的10分位。根本结论：1

44、、浮动薪酬的比例较高，符合公司不断推崇的绩效文化。2、补贴部分有些问题：阐明福利制度与构造有调整的空间。分析影响加薪的信息81信息3：刘凯提出加薪的动机是什么？什么可以鼓励他？各方面了解刘凯：1、研发部经理：刘凯不是个重小利的人，比较看中荣誉感；2、同事：听说他正最近正预备结婚，另外，他比较看中生活质量。3、面对面说话：他以为加薪可以表达公司对他的价值的认可。结论：1、刘凯加薪的重要动机是寻求公司对本人价值的认可。2、刘凯对自我实现和认同感有较强的心思需求。3、能够需求更多的自主时间打理私人事务。分析影响加薪的信息82信息4：公司今年的薪酬政策是什么？“公司原那么上规定，今年不给员工做调薪 特

45、殊情况，必需由研发部总监和总经理双方同意才行看来，加薪有难度！分析影响加薪的信息83HR在制定方案时，应该思索哪些要素？根本原那么：要素1：坚持公司的“以效获酬的绩效文化；要素2：表达公平；要素3：坚持薪酬上一定的市场竞争力；要素4：让每次薪酬变动都成为鼓励员工的时机。84方案1：提高刘凯的补贴收入：从6800提到10000元相当于从10分位提高到市场的接近75分位程度。详细措施：添加两天带薪年假，作为绩优奖励；提高每月学习费用400元，作为对知识员工的充电鼓励；方案2：提高刘凯的福利补贴收入：从6800提到10000元相当于从10分位提高到市场的接近75分位程度详细措施：给予优秀员工旅游费用

46、报销，报销上限是5000元。假设必要， 可以添加两天带薪年假。方案的优点：可以防止其他人工本钱的过度增高，也更容易维护薪酬的内部公平性，有鼓励作用；公开透明地操作，是对公司优秀员工的一种宣传，让大家有公平的觉得；方案的缺陷：不能直接满足刘凯对薪酬的期望，需求HR及业务经理很有技巧地沟通，变被动为自动；把个人的加薪恳求扩展到了员工奖励制度的创新，影响范围扩展了。HR提供的处理方案可以是85方案3： “从长期薪酬管理的角度看，能否应该适当调整工程奖金的提成比例。分析： 从浮动收入的市场程度对比看，浮动收入远高于市场的高端程度。能否阐明，提成比例高于同业的惯例？能否可以建议总经理，适当降低工程提成奖

47、励，适当调整固定工资的程度，尤其是对开发类的中心岗位。这样，可以提升中心员工的稳定性。另外，能否要对中心员工建立一个长期鼓励的机制？HR提供的处理方案可以是86某著名外资公司绩效加薪方案 某著名外资公司，人数近2000人,主要消费加工销售汽车相关的产品,公司主要加工设备全部从欧洲、美国进口，产品对平安性、可靠性要求非常高，录用的人员大都具有五年、有些甚至是八年以上的行业阅历。公司管理层非常强调绩效，构建了基于业绩与才干的年度绩效调薪制度，根据考核的结果与员工的才干来进展年度调薪，使员工对企业的奉献可以获得累积性的报答，最终起到鼓励与留才的目的。 实施该方案后，大多数员工以为该方案在薪酬分配上做

48、到了公平公正，比较认同该方案。目前公司运营形状良好，员工任务积极性较高，关键人才稳定，消费效率明显提高。管理层也觉得到：跟之前比较，如今由于年度调薪而离任的员工曾经少很多了，该方案可操作性强且科学合理，确实起到鼓励与留才的效果案例87 薪资战略 薪资架构 薪资调整原那么 薪资调整方法某著名外资公司绩效加薪方案88 根据岗位任务性质、人才素质要求和人才竞争环境的不同，将一切部门分为两类，并相应区分市场定位。 管理援助类：会计、财务、行政、人力资源、生管、储运、进出 口、各部门文秘消费技术类：织造、染色、整理、品保、业务、研发、工程、设 备、资讯薪资战略89薪资工程：(根本工资+绩效奖金) 综合津

49、贴主管津贴专业津贴 根本工资：绩效奖金=7：3，绩效奖金对个人考核在50% 专业津贴：对专门或特殊专业技术人员给付 专业津贴需签核至总经理 专业津贴不列入绩效加薪计算根底 主管津贴：担任主管者津贴 薪资架构：共分12职等，采取资职分别 职员：分消费技术与管理援助两种架构 技工：制造一线部门分技术工人与非技术工人薪资架构90管理援助 消费技术薪资架构职等资位基本工资+绩效津贴综合津贴4高级师级8150138609600163001300经理12005正师级58009900685011650920副理8006准正师级4150750049008800680主任5007准正师级297056503500

50、6650500副主任3008一等师级2100450025004750360班主管2009一等师级1500303017803750290硕士新进二等师级23010二等师级1080228012502700200本科新进一等员级16011一等员级90018209001920140大专新进二等员级110高中专新进12二等员级650150065017009091 总薪资本钱概念：单位总调薪本钱固定 同工同酬：在同一薪酬等级的员工，假设他们的绩效和才干表现 程度一样，原那么上他们在该薪级中所处的位置应该一样。 绩效挂帅：根据员工的绩效和才干表现，对于一样绩效表现的员工 假设目前薪资程度处于薪级低端，那么调

51、薪幅度较大 假设目前薪资程度处于薪级高端，那么调整幅度较小薪资调整原那么92步骤1、确定绩效调薪预算。假设公司对调薪预算为8%，公司发放的根本总薪资是1000万，那么8%的调薪预算是80万； 步骤2、汇总员工绩效评价结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：A等20%，B等40%，C等30%,D等10%；步骤3、统计员工薪资对比率取值范围的百分比视公司实践情况计算，25%为一分位， 26%50%为二分位，51%75%为三分位，76%为四分位；步骤4、将员工绩效等级分布比例乘以薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图每个单元格中的员工百分比构成图1。图1中一切单元格的百分数相加的总和等于100%。步骤5、假设绩效矩阵图每个单元格中的员工根本薪资增长如图2所示。步骤6、将图1各单元格中员工分布比例乘以图2中各单元格中绩效调薪的百分比，构成图3。绩效矩阵图1绩效矩阵中各单元格员工百分比例薪资调整方法93 绩效矩阵图2绩效矩阵中各单元格员工绩效加薪比例 绩效矩阵图3绩效矩阵中各单元格之和为总加薪比例 94步骤7、假设将图3一切单元格中数字相加和为8%，计算得出X的值。假设X=5%，计算不同绩效等级员工的根本薪资