薪酬管理第7章绩效奖励与认可计划ppt课件

1、第七章：绩效奖励与认可方案.开篇案例7-1 位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同窗，后来又一同进入光明公司任务，技术水准一样。 小王和小谢分别担任不同的产品研发，小王担任A产品，小谢担任B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。 由于A产品带来了经济效益，年底公司决议为小王加工资；而小谢担任的产品表现不好，没有添加工资。公司的决议迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司指点说话， .开篇案例

2、7-2他以为本人遭到不公正的评价，由于B产品表现不好，不是产品本身的缘由，而是，B产品被市场接受需求一定的时间。公司只给小王添加工资，小谢觉得本人的任务没有得到公司的认可，而公司指点以为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢分开了光明公司参与了竞争对手Y公司，依然担任与B产品类似的产品。半年后，市场开场接受该产品，Y公司在该产品上获得了良好的经济效益。.学习目的1.了解各种鼓励实际的内容及其对绩效奖励方案的启示。2.掌握绩效奖励方案的实施要点。3.描画短期绩效奖励方案的特点和主要类型。4.论述个人绩效奖励方案的适用条件、特点和种类。.5.描画几种不同的群体绩效奖励方案各自的特征。6

3、.阐明股票一切权方案的特征和实施要点。7.熟习特殊绩效认可方案的类型和实施要点。.基于战略的绩效管理体系模型 战略规划运营管理目的与方案绩效实施与监控绩效考核考核结果用于分配和鼓励绩效改 进循环绩效方案绩效反响与改良目的体系KPI目的体系绩效考核制度运营检讨薪酬与鼓励制度人力资源管理制度愿景、使命、中心价值观35年战略和目的关键胜利要素、年度目的参考内容.目的分解!确定战略的总体目的和分目的进展业务价值树的决策分析各关键驱动要素分析找出最有价值财务目的与非财务价值驱动要素连结BSC.部门/子部门KPI员工绩效目的KPI业务重点与公司级KPI一级部门KPI.目的逐级分解表示图 某中外合资团队，如

4、今进展销售部、消费部、人力资源部三个主要部门的关键业绩目的的分解。根据团队战略需求，团队高层采用头脑风暴法确定了KPI，然后确定团队阶段目的和战略开展重点，依次是：1、在2021年维持或添加市场分额，销售额到达20亿，2、经过减少废品数量提高利润率。在2021年维持或添加市场分额，销售额到达20亿经过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率废品量20亿30325参考内容.在2021年维持或添加市场分额，销售额到达20亿经过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20亿30325公司目的落真实部门目的上销售部消费部人力资源部销售额20亿市场占有率3030客户称心度80采取缺陷率降低5单版

5、一次加工合格率95废品率减少5工艺改良制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2消费部进展QC培训8月份培训合格率不小于85消费人员技艺合格率不低于90参考内容.部门目的进一步细化在分部岗位上人力资源部KPI销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2消费部进展QC培训8月份培训合格率不小于85消费人员技艺合格率不低于90人力资源部招聘岗位培训岗位1、销售人员及时提供率100，并确保在试用期间合格率不低97。2、改良招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式公布主要处理规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘本钱计算规范的问题1、全年进展三次QCC培训分别在4月，6月和8月份

6、完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织消费部阶段完成培训方案，累计培训合格率不低于854、针对消费人员技艺缺乏的缘由，与消费部制定相关改良课程，培训推行覆盖率不小于70，关键岗位905、组织消费人员技艺培训考试，成果合格率不低于95参考内容.第一节绩效奖励的根本原理.第一节绩效奖励的根本原理一、绩效奖励与鼓励(一)绩效分类组织绩效个人绩效公司绩效部门绩效团队绩效.(二)个人绩效及其影响要素个人绩效知识才干动机时机招募与保管培训配置鼓励组织手段薪酬程度才干导向的薪酬体系灵敏的薪酬体系绩效导向的薪酬体系.综合鼓励实际目的引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目的高成就需求客观的

7、绩效评价系统强化主导需求才干绩效评价规范公平性比较产出 产出 投入A 投入B：时机.鼓励实际：马斯洛需求层次论主要观念关于绩效奖励的推论行动指南人们是遭到内在需求鼓励的。人的需求是由一个从最根本需求衣食住行到最高需求自尊、爱、自我实现的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有鼓励性。需求得不到满足时，人们会遭到波折。根本薪酬必需确定在足够高的程度上，以确保员工获得满足根本生活需求的经济来源。风险性薪酬方案能够不具有鼓励性，由于它限制了员工满足个人低层次需求的才干。胜利分享方案具有鼓励性，由于它们在某种意义上是在协助员工实现高层次的需求。假设按绩效付酬的薪酬体系损害了员工

8、满足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓励性。奖励工资具有鼓励性，这是由于它与成就、认可、或者称誉等联络在一同的。.马斯洛(Abraham Maslow)的需求层次实际。生 理安 全社 交尊 重自我实现.实际启示：根本薪酬保证员工根本生活所需。鼓励性薪酬要能协助员工实现高层次需求。多样化的方式，满足不同类型员工的需求。纯粹的货币鼓励成效递减。.鼓励实际：赫兹伯格双要素论主要观念关于绩效奖励的推论行动指南员工遭到两种不同鼓励要素的鼓励：保健要素和鼓励要素。保健或维持要素从本质上讲会妨碍行动，但是它们的出现并不能鼓励绩效产生。这类要素是与根本生活需求、平安保证以及公平对待等联络在一同的。鼓励要素，比

9、如认可、提升、成就等会鼓励绩效产生。根本薪酬必需确定在足够高的程度上，以确保员工获得满足保健需求的经济来源，但它不会鼓励绩效产生。绩效是经过报酬获得的超出满足根本需求之上的那部分带来的。绩效奖励富有鼓励性，由于它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需求联络在一同。人际气氛、责任、任务类型、任务条件等要素会影响绩效付酬方案的效果。薪资程度很重要它必需到达某一最低要求，绩效奖励才会作为鼓励要素发扬作用。收入保证方案会诱导最低绩效，但不会更多。胜利分享方案是富有鼓励性的。风险分担方案不具有鼓励性。任务关系中的其他条件会影响绩效付酬方案的有效性。.赫兹伯格双要素实际。导致不称心的要素 有鼓励作用的要素

10、504030201001020304050%发生频率的百分比平安感位置与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬任务条件与上级的关系监视公司的政策 和管理生长与开展信任责任任务本身认可成就.实际启示：根本薪酬保证员工根本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的鼓励作用。绩效奖励方案具有鼓励性，而风险分担方案一旦设计不好，那么能够不具有鼓励性。需求对员工提供全方位的内在鼓励和外在鼓励。.鼓励实际：期望实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于本人完成既定任务义务的才干所做的自我评判。关联性是员工对于到达既定绩效程度之后能否可以得到组织报酬所具有的自

11、信心。效价是员工对于组织为本人所到达的令人称心的任务业绩所提供的报酬作出的价值判别。 任务义务和责任该当明确界定。 薪资和绩效之间的联络至关重要。 绩效奖励的收益必需足够大，才干会使员工以为是一种报酬。 人们会选择可以获得最大报答的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有鼓励性。视野是至关重要的 员工必需置信他们可以对绩效目的产生影响。员工对于个人才干的自我评价是非常重要的组织该当认识到要想让员工到达既定的绩效程度，就需求对他们进展培训以及提供他们所需求的各种资源。.期望实际。M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价

12、值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据阅历所判别的某项活动导致某一成果的能够性的大小，以概率表示。.实际启示：员工对个人才干的自我评价非常重要。让员工置信本人对结果的控制力。薪酬和绩效建立严密的联络。. 补充知识：自我效能感 自我效能感self-efficacy指个人对本人具有经过努力胜利完成某种活动的才干的客观判别与信心。 班杜拉区分了效果等待与结果等待。 结果等待指一个人对某一特定的行为将呵斥某种结果的估计;能否到达预期的目的 效果等待指一个人能胜利地执行某种可以产生一定结果的行为信心。能否做得到. 人 行为 结果 效果

13、等待 结果等待鲁迅学医：1.能否顺利完成学业，成为一名医生？2.成为一名医生后，能否达本钱人的目的？.效果等待建立在几种信息源根底之上： 1.操作成就 2.替代性阅历 与察看者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。3.口头压服. 4.心情触发 个人在清闲安静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更能够预期胜利。5.情境条件.如何提高员工的自我效能感 培育有关技艺； 开展敢于尝试的精神； 获得胜利阅历； 获得反响； 察看他人胜利范例； 遭到鼓励； 营造宽松气氛，减少焦虑。.鼓励实际：公平实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入如努力、任务行为相对比，感到本人所得到

14、的产出如薪酬是对等的时候，他们会遭到鼓励。投入产出比的失衡会导致员工心里不温馨。假设员工以为其他人所付出努力与本人一样但是报酬却更多，那么他们会采取负面行动比如消极怠工来扳回投入产出比的平衡。薪酬绩效之间的联络至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必需清楚地加以界定和确认。员工是经过对本人和他人的薪酬进展比较来判别本人所得报酬的充分性的。绩效衡量目的必需清楚地加以界定，并且员工可以经过本人的任务行为来影响这些目的。假设所得报酬没有到达期望要求，那么员工会采取负面反响。绩效付酬方案在一个组织的一切员工中坚持公平性和一致性是非常重要的。由于员工比较本人与他人工资努力之间的平衡

15、性，因此起决议作用的是相对工资，.公平实际。OP对本人报酬的觉得Oa对他人所获报酬的觉得IP对本人所作投入的觉得Ia对他人所作投入的觉得OH对本人过去报酬的觉得IH对本人过去投入的觉得.实际启示：对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的鼓励有很大的影响。员工会自动调整本人的行为以找回公平。.鼓励实际：强化实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化鼓励和维持绩效。报酬必需在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会继续下去的。绩效奖励必需在绩效实现之后立刻付出。报酬 必需与理想的绩效目的紧紧联络在一同。不支付报酬的做法可以被作为

16、一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。.强化实际 当行为的结果对他有利时，这种行为就会反复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。 要针对强化对象的不同需求采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目的，及时给予强化。 及时反响。原 那么.鼓励实际：目的管理实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目的对于员工绩效的强度和继续期间具有很强的影响力。目的可以被作为员工与之进展对比的绩效规范。由于达成目的往往是与得到有价值的报酬联络在一同的，因此，它对于个人是有鼓励性的。绩效奖励必需是在某种重要的绩效目的达成之时付出。绩效目的该当富有挑战性同时具

17、有明确性。奖励性报酬的数量该当与目的的达成难度相匹配。视野很重要；员工必需置信本人可以对绩效目的产生影响。该当就绩效目的以一种明确的方式来与员工进展沟通。绩效反响是非常重要的。该当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。.鼓励实际：代理实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南工资会指点和鼓励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。假设绩效可以得到准确的监视，薪酬的支付该当根据员工能否令人称心地完成任务为根底。假设绩效无法得到监控，薪酬该当根据能否达成组织目的来支付。绩效奖励必需与组织目的严密联络在一同。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励方案，就必需给他们一个工资补贴更高的工资总

18、额。绩效付酬方案可以被用来指点和诱导员工的任务绩效达成。对于较为复杂的任务来说，绩效付酬方案是一种最正确薪酬选择，由于这时监视员工的任务非常困难。绩效目的该当与组织目的联络在一同。假想象采用绩效奖励方案，就要求企业为员工提供挣得更高收入的时机。. 随着社会分工的深化，人力资本的公用性、对风险的承当性等特性不断加强，其谈判才干也不断加强。 为了防止员工的欺诈、偷懒、离任等行为，理性的雇主被迫成认和尊重员工的产权权益，人力资本一切者开场参与企业剩余的分配，详细表现为利润分享、股票期权、员工持股等薪酬制度。. 委托代理关系泛指任何一种涉及信息非对称的买卖，买卖中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称

19、为委托方。 时机主义产生的缘由： 合同不完全 信息不对称 监视的困难与高本钱. 在存在时机主义的条件下，委托人的一个最正确选择不是对代理人的才干进展判别并对其行为进展监控，而是选择一种有助于使代理人的利益与委托人利益趋于一致的契约。.实际启示：假设能有效监视，并且本钱较低，那么企业可以根据员工的行为表现支付相对比较稳定的静态薪酬。假设无法有效监控或监控本钱过高，企业就应该根据任务结果来支付薪酬。员工普通有风险躲避的倾向，企业必需以潜在的更高薪酬程度换取或补偿员工所情愿承当的风险。.二、绩效奖励方案内涵绩效奖励方案，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量目的发生的变化而变化的一种薪酬设

20、计。由于绩效奖励方案是建立在对员工行为及其达成组织目的的程度进展评价的根底之上的，因此，绩效奖励方案有助于强化组织规范，鼓励员工调整本人的行为，并且有利于组织目的的实现。.绩效奖励方案：来源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员奖金、股票、销售人员，有些行业还扩展到了小时消费工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只需为他们支付公平的工资，使他们称心和有保证就足够了。 20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必需使员工的眼界更为开阔一些。虽然消费率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决议企业胜利的关键要素：质量、客户效力、创新、灵敏性、消费或效力周期。

21、 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。经过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了本人的绩效，而且还承当了更多的责任。经过至少使工资的一部分随组织的运营情况变化而有所升降，使得固定本钱以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。.绩效奖励方案的优点与缺陷优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标 2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工

22、间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时非常复杂，员工可能难以理解 .绩效奖励方案的实施要点企业必需认识到，绩效奖励方案只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励方案必需与组织战略目的及其文化和价值观坚持一致，并且与其他运营活动相协调。 实施绩效奖励方案，企业必需首先建立有效的绩效管理体系。有效的绩效奖励方案必需在绩效和奖励之间建立起严密的联络。绩效奖励方案必需获得有效沟通战略的支持。绩效奖励方案需求坚持一定的动态性。 .第二节绩效奖励方案的种类.绩效奖励方案的类型特殊绩效认可方案短期奖励方案一

23、次性奖金Lump Sum Bonus个人奖励方案Individual Incentives胜利分享方案Success SharingPlans收益分享方案Gain Sharing利润分享方案Profit Sharing绩效奖励方案长期绩效奖励方案股票一切权群体奖励方案GroupIncentives绩效加薪Merit Pay月度/季度浮动薪酬小群体奖励方案或团队奖励方案.短期绩效奖励方案绩效加薪一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可方案.一绩效加薪1、绩效加薪内涵及优缺陷绩效加薪是将根本薪酬的添加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联络在一同的一种绩效奖励方案。.优点：确保绩效优秀员工薪

24、酬高于绩效普通或较差员工薪酬；企业能灵敏控制薪酬本钱的上升。缺陷：外部经济条件能够导致加薪幅度很小，绩效优秀和绩效普通的员工加薪幅度差别小，无法鼓励员工；给组织带来高昂的本钱。三个关键要素是加薪的幅度企业支付才干、加薪的时间一年、半年或两年以及加薪的实施方式根本薪酬累积增长或一次性加薪。.简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%.市场化绩效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8%

25、5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市场定位差距绩效评价等级.2、绩效加薪矩阵仅仅以绩效为根底的绩效加薪矩阵加薪的独一根据是绩效评价等级的高低优点：企业容易掌握和控制加薪的本钱预算，管理容易，与员工沟通方便。.仅以绩效为根底的绩效加薪：以根本薪酬为基准员工当前的薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪数（元）A20002.040B30002.060C40002.080.仅以绩效为根底的绩效加薪：以所在薪酬范围的中值为基准员工当前的基本薪酬（元）以薪酬范围中值为基准的绩效加薪（%）绝对加薪数（元）实际加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0

26、602.0C40002.0601.5.2、绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬程度为根底的绩效加薪方案.以绩效和相对薪酬程度为根底的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000.基于薪酬比较比率的绩效加薪实践薪酬与市场薪酬绩效评价等级建议绩效加薪百分比（）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-1512-149-11到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进

27、余地）5-7-NA（绩效不佳）-.2、绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬程度为根底同时引入时间变量构建的绩效加薪方案.以绩效、相对薪酬程度以及时间变量为根底构建的加薪方案薪酬程度绩效程度一分位二分位三分位四分位优良8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人称心0-2%1215个月000.二一次性奖金优点：在坚持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪酬本钱的添加；保证组织各等级薪酬范围的“神圣性；使组织在决议需求对何种行为

28、或结果提供报酬时具有极大的灵敏性。.三月度/季度浮动薪酬根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的方式对员工的业绩加以认可。1、部门间季度绩效工资平均单价的计算：部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 * 部门季度绩效评价系数.2、各部门应得季度绩效工资总额的计算：3、部门内季度绩效工资平均单价的计算：4、员工实践应得季度绩效工资的计算：部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额 * 本部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额员工个人季度绩效工资基准额 * 个人季度绩效评价系

29、数员工实践应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额 * 个人季度绩效评价系数 * 部门内季度绩效工资平均单价.四特殊绩效认可方案为了向那些绩效超出预期程度很多因此值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业采用所谓的特殊绩效认可方案或奖励方案。.特殊绩效认可方案案例背景与内容：美孚石油公司Mobil Corporation 发明了高度胜利的特殊绩效认可方案，该方案既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美圆的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有自动性和发明性的个人以及团队。现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250

30、美圆到2500美圆之间；另外一种那么最高到达5000美圆。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决议性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：虽然这一方案并不廉价，但是其本钱有效性却是很高的，该方案实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美圆，但是这种投资却获得了4000万美圆的收益。在大额奖励上所进展的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美圆，获得了1800万美圆的收益。.个人绩效奖励方案个人绩效奖励方案的内涵及其适用条件个人绩效奖励方案的优点和缺陷个人绩效奖励方案的种类.一个人绩效奖励方案的内涵及其适用条件针对员工个人的任务绩效提供奖励的一种薪酬方案。个人绩效基准最古

31、老的一种绩效奖励方案企业假设想实施个人绩效奖励方案，就必需具备这样几个方面的条件：其一，从任务角度来看，员工个人的任务义务完成不取决于其他人的绩效 其二，从组织情况来看，企业所处运营环境以及所采用的消费方法以及资本-劳动力要素组合必需是相对稳定其三 ，企业就必需在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 .二个人绩效奖励方案的优点和缺陷优点：也是针对个人绩效提供报酬的一种鼓励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的根本薪酬当中 。个人绩效奖励方案降低了监视本钱。 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资可以更好地预测劳动

32、力本钱，有利于本钱和预算的控制，防止了在消费率很低时也不能调整员工根本薪酬的问题。通常是以实物产出如所制造的零件数量为根底的，而不是以客观的绩效评价结果为根底的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。.缺陷：适用于产出明确的消费工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队任务方式的员工提供报酬。个人绩效奖励方案在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量规范等方面具有一种潜在管理难题 。个人奖励方案往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情那么倾向于不论不问 。个人奖励方案能够不利于员工掌握多种不同的技艺，这种奖励方案与要求员工掌握多种技艺以及积极地

33、处理问题这一目的能够会不一致 。.三个人绩效奖励方案的种类直接计件工资方案规范工时方案差额计件工资方案与规范工时相联络的可变计件工资方案海尔塞计件工资方案罗曼计件工资方案甘特计件工资方案提案建议奖励方案.个人绩效奖励方案-直接计件工资方案 薪酬直接根据产出程度而发生变化。先确定在一定时间内比如1小时该当消费出的规范产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实践产出程度算出实践应得薪酬。显然，在这种方案下，产出程度高于平均程度者得到的薪酬也较高。 这种奖励方案的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是确定规范存在困难。 .个人绩效奖励方案-规范工时方案 所谓规范工时方案

34、，是指首先确定正常技术程度的工人完成某种任务义务所需求的时间，然后再确定完成这种任务义务的规范工资率。即使一个人因技术熟练以少于规范时间的时间完成了任务，他依然可以获得规范工资率。 规范工时方案的一个变种是Bedeaux方案，它是直接计件方案和规范工时方案的一种结合。它不是为整个任务确定规范任务时间，而是要求将任务义务划分为简单的活动，并且确定到达平均技艺程度的工人完成每一义务所需求的时间。 .个人奖励方案-差额计件工资方案.个人奖励方案：海尔塞Halsey计件工资方案 企业经过时间研讨确定完成某项义务的规范任务时间，假设员工以低于规范工时的时间完成任务，从而因节约时间而产生的收益，那么这种经

35、过本钱节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的方式分享。.个人奖励方案：罗曼/甘特计件工资方案罗曼Rowan计件工资方案：与海尔塞方案类似，随着所节约的时间添加，员工可以分享的收益比例是上升的。假设完成一项义务的规范时间是10个小时，某人7个小时完成任务，那么此人得到30%的本钱节约奖，假设他能在6个小时内完成，那么可得40%的本钱节约奖。在100%规范工时方案中，员工甚至可以得到全部的本钱节约。甘特Gantt计件工资方案：在确定规范工时的时候，有意将它定在工人需求付出较大的努力才干到达的程度上。不能在规范时间内完成任务的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些可以在规范时间内或者是少于规范

36、工时的时间内完成任务的员工，计件工资率那么订在规范工资率的120%这一较高程度上。因此，一旦到达或超越规范工时的要求工时更短，员工的收入增长会比产量的增长要快。.个人奖励方案：提案建议奖励方案 作为一种征集员工对于改善组织有效性的建议的正式方法，员工提案建议方案通常具有很高的本钱有效性。 一个胜利的提案建议体系应该包括以下几个关键要素：第一，管理层的认同；第二，明晰的目的；第三，有专门的担任人员；第四，构造明晰的奖励体系；第五，规范的公开性；第六，对每一个建议都作出迅速反响。.群体绩效奖励方案基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。包括以下几种类型：利润分享方案收益分享方案胜利分享方案小群体奖励

37、方案或团队奖励方案.群体奖励方案的顺应情况 产出是集体协作的结果。 无法衡量出个人对产出的奉献。 在组织目的相对稳定的情况下，个人的绩效规范是需求针对环境的压力而变化的。 消费方法和劳动力组合必需顺应压力的要求而变化。 建立在对组织目的以及绩效规范进展良好沟通的根底之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织顺应性3、组织承诺.群体奖励方案的优缺陷优 点 绩效容易衡量 高度评价协作的价值 团队协作 参与决策缺 点 绩效报酬联络疏远：“搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升.利润分享方案定义：根据对某种组织绩效目的通常是指利润这样一些财务目的的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励方式。传统方式：组织

38、中的一切员工按照一个事先设计好的公式，立刻分享所发明出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立刻拿到现金奖励而不用等到退休时支取，但是必需交纳税收。现代方式：将利润分享与退休方案联络在一同。利润分享基数被用于为某一养老金方案注入资金，运营好时注入，差时那么停顿注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承当利润和损失责任的下级运营单位。在进展利润分享之前，通常要求可以到达某一最低投资收益率绩效程度，否那么利润分享基金中不会有实真实在的货币。.利润分享方案优势：有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多的从组织目的的角度去思索问题，员工的责任感、身份感和使命感会加强；在企业运营情况

39、不好时有助于企业控制劳动力本钱，在运营情况良好时为组织和员工之间的财富分享提供方便。缺陷：虽然利润分享方案可以从总体上鼓励员工，但是在它在直接推进绩效改善以及改动员工或团队行为方面所起的作用却不大。.收益分享方案：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本任务单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开场流行的一种浮动薪酬方案。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它经常是与消费率、质量改善、本钱有效性等方面的既定目的达成联络在一同的通常是因消费率和质量改善所导致的本钱节约。假设这些目的达成，那么群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相

40、比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为根底； 绩效和结果之间的关系更近，也更为明晰何种行为或价值观变化可以导致预期的结果。.收益分享方案的优点 以群体绩效而不是个人绩效为根底。 鼓励团队协作。 以宏观绩效目的为根据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素根底之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面构成同伴关系。.收益分享方案的开展和演化 第一代收益分享方案是 Scanlon 方案和 Rucker 方案，这些方案从消费率改善或者本钱控制的角色来对财务结果进展衡量，它们运用历史的绩效规范来确定一个值得为之支付报

41、酬的恰当绩效程度。这些方案通常是被长期执行的，并且主要是在制外型任务环境中实行。.第一代收益分享方案-斯坎伦方案3.31销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250.收益分享方案的开展和演化第二代收益分享方案比如 Improshare对于单位产

42、出的规范劳开工时进展丈量。这些方案的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中运用且只适用于小时工人。例如：10位员工在5周内能消费500单位产品，那么消费500单位产品需求用2000小时的时间10个人*5周*40小时/周，即消费1单位产品需求4小时。假设员工如今消费1000单位的产出所需耗费的工时是3800小时，即比预期的时间4000小时少用了200小时，那么节约下来的200小时所对应的人工本钱节约可以在企业和员工集体之间进展分享。.收益分享方案的开展与演化 第一代和第二代收益分享方案所存在的问题： 1、这些方案是“永久性的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有时机可以对方案作出修正以顺

43、应本人需求的变化。 2、它们在设计上经常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的运营需求作出相应的反响。 3、这些方案除了在工厂中运用之外，在其他场所的运用价值很小。规范是为制外型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些方案的建立也是非常机械化的，虽然斯坎伦本人置信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间构成以实现共同收益为目的的同伴关系这种根底之上的，它们也不以员工的参与作为本人胜利的必要要素。.第三代收益分享方案的优点它不是根据历史实际来制定开展目的和衡量规范，而是根据未来导向型目的来确定绩效衡量的规范。 第三代收益分享方案的参与以及浮动薪酬方案中

44、的绩效衡量目的，都取决于组织的目的以及为达成这种组织目的所需求的组织构造。 第三代收益分享方案的设计能够会根据环境的变化做出调整 。根本薪酬也有能够会被调整，从而使全面薪酬管理的观念成为浮动薪酬方案设计的一个重要思想来源。 第三代收益方案设计的程度能够会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不用实行这种方案而遵照某种硬性的或者速成的规那么。 .胜利分享方案 胜利分享方案又被称为目的分享方案，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个运营单位制定目的，然后对超越目的的情况进展衡量，并根据衡量结果来对运营单位提供绩效奖励这样一种做法。 区别于收益分享方案：收益分享方案所关注的主要是消费力和质量目的，与

45、直接的利润目的无关，而胜利分享方案所涉及到的目的那么能够包括财务绩效、质量和客户称心度、学习与生长以及流程等运营领域中的各个方面。 区别于利润分享方案：利润分享方案所关注的那么是组织目的尤其是财务目的能否达成，而胜利分享方案所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只需目的到达了，那么员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。. 根据中心业务流程制定关键绩效目的； 运营单位中的一切员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目的； 定期衡量绩效，及时沟通； 适时终了。胜利分享方案中的实施要点.胜利分享方案的设计程序建立胜利分享方案委员会 。 制定运营绩效目的并且确定不同目的之间的权

46、重 。 为绩效目确实定公平合理的进展目的并确定奖励的方法 。.胜利分享方案举例目 标权重上期绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金比率产质量量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品/返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时本钱20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.

47、01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客称心度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次本钱10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率0%

48、1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率.小群体奖励方案或团队奖励方案适用于规模更小的任务群体或团队。员工所获得的奖金是以小群体的业绩的绩效为根据。.长期绩效奖励方案 概念：长期奖励方案是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目的的达成提供奖励的方案。组织的许多重要战略目的不是在一年之内可以完成的。 适用范围：传统的长期奖励方案多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期运营结果。但在组织中无论是国际性大公司还是小公司的较低层次上，这种方案通常采取员工股票方案的方式能够也是有效的，它同样可以使员工更为关注组织的长期绩效和运营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。 作

49、用：长期奖励方案强调长期规划和对组织的未来能够产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮开工资方案有助于保管高程度人才。它发明了一种一切者认识，从而为长期资本积累打下了良好的根底。.长期绩效奖励方案 内容：虽然大多数长期奖励方案是围绕股票方案来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以胜利运用Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option。 参与长期工程或者风险方案的员工有时会有资历参与一种非常类似短期群体奖励方案的长期鼓励方案，他们以现金的方式或者股权的方式得到奖励。 石油勘探公司的地质专家有时可以从胜

50、利开掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从本人所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励方案非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的奉献对于工程的胜利与否起着至关重要的作用的情况。.长期绩效奖励方案 扩展：大多数长期奖励方案是支持经济目的的，但是越来越多的方案开场向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户称心度以及质量改善。联邦快递American Express公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励方案，该方案所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工称心度。这些称心度目的对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略

51、的一个重要组成部分。.股票一切权方案的类型 现股方案：经过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出卖股票的股权方案。经理人可以及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必需持有股票，不得出卖。 期股方案：公司和经理人员商定在未来某一时期内以一定价钱购买一定数量的股权，购股价钱普通参照股权的当前价钱确定，同时对经理人员在购股后出卖股票的期限作出规定。 期权方案：公司给予经理人员在未来某一时期内以一定价钱购买一定数量股票的权益，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权益，购股价钱通常参照股权的当前价钱确定。同时对经理人员在购股后出卖股票的期限作出规定。.股票期权方案 为组织中的某些人提供一种在一

52、定时期内以一个固定价钱购买一个固定数量的公司股票的时机或权益。 2001年，公司的管理人员得到了按照每股12元价钱购买2000股公司股票的权益。到2021年，这家公司的股票价钱涨到30元，管理人员决议行使他们的股票期权，以每股12元的价钱购买公司股票。假设直接出卖，那么以每股30元的价钱售出，即从每股股票中获得18元净收益。.员工持股方案 最常见的员工一切权方式.美国股票期权方案的类型 奖励性股票选择权Incentive Stock Options 员工股票购买方案Employee Stock Purchase Plans 非规范股票选择权Nonqualified Stock Options

53、影子股票方案Phantom Stock Plans 股票赠与方案Stock Grants Plans 退休方案中的公司股票 .长期绩效奖励方案案例之一 UtiliCorp United公司一家快速生长的公用事业公司：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票一切权方案，该方案的目的是使本公司员工拥有公司25%的股份。 为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可到达他们根本薪酬20%的股份。 此外，在401(K)方案中该当由公司提供的6%资金投入，也以股票的方式提供。 甚至对关键员工的年度奖金也以股票的方式支付。 公司管理人员说

54、，该方案在将工资与绩效和一切权联络在一同方面获得了很大的胜利。.长期绩效奖励方案案例之二 美国西南航空公司：与飞行员签署了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权益，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价钱那么按照事先商定的一个相对较低的程度上。 这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使本人的关键员工将主要精神集中在使得公司的绩效在长期中坚持在最高的程度上。.我国企业的股权鼓励方案我国国有企业的高层经理人员持股问题。 我国企业的员工持股问题。 我国企业的股票一切权方案案例。 我国企业实施股票一切权方案方面所存在的问题。.员工持股方案的典型内容任务一年以

55、上的员工均可参与。 股份和股东分配权以工资为根据，兼顾工龄和任务业绩。 员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。 在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出卖，公司有责任收买。 员工依方案持有的股份或股票普通在57年后才有百分之百的一切权。 上市公司持股的员工享用与其他股东一样的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的艰苦决策享有发言权。 政府对于实行员工持股方案的公司给予税收优惠。.中国的员工持股方案所面临的姿态一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业运营业绩的公正市场评价机制。 二、在现有制度和市场开展程度下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型 和“

56、 风险躲避型 的人，因此不大情愿承当过多的风险。先进分红和长期开展之间的矛盾。 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 四、国家没有相应的税收制度支持。.第三节 特殊绩效认可方案.特殊绩效认可方案4.1 概念Special Recognition Programs ：特殊绩效认可方案是指一种现金或非现金的绩效认可方案，即在员工远远超出任务要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了艰苦奉献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。 类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者公告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的时机或者上千元的现金。 目的：绩效认可方案可以在

57、员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬方式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了艰苦影响的那些绩效加以认可的一种方式。.特殊绩效认可方案4.2 作用：绩效认可方案的鼓励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励一切员工寻觅各种时机来为组织作出意想不到的奉献。以奖励显著绩效出名的企业，无论能否以预定公式的正式方式来认可绩效，都会吸引那些可以在这方面作出奉献的人参与和留在组织中，并且谨慎地承当一些风险以获得这种报酬。 庆贺目的的实现； 强化绩效杰出者； 认可活动； 强化曾经表现出来的理想行为； 认可效力； 认可员工的需求.特殊绩效认可方案

58、对组织报酬战略的奉献4.3提高了整个报酬系统的灵敏性和自发性。 扩展了员工在报酬系统中的参与时机，提供真正符合员工兴趣的报酬。有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目的。实现报酬系统的本钱有效性最大化。 .特殊绩效认可方案4.4局限： 与其他绩效奖励方案不同，绩效认可方案并不能改动行为。 虽然它可以使得骨干绩效者继续坚持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地任务。 由于随机性和自在度很高，所以假设管理不细或者沟通不清楚，很能够会呵斥“ 胜者和“ 败者的心思后果。.特殊绩效认可方案的设计与实施确定特殊绩效认可方案的目的决议绩效认可方案的种类和数量 确定需求报酬

59、的活动的类型和性质决议谁有资历参与认可方案 决议绩效奖励的类型和程度 决议奖励的频率 决议报酬的本钱和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程确定如何来授予奖励品.加薪的权衡案例分析.目录案例回想 案例中出现主要问题 处理方案与实际根据问题分析 处理方案评价进一步改良方向.案例回想背景信息案例背景分析个人信息引见： 新提升的部门经理，有八名主管级的干部下属。加薪条件： 1、总额不能超越1400元。 2、公司没有制定加薪的明确规范。 3、需求本人做年末加薪决策。.谭亚明：任务不是很出色，但任务脏累，很难找到人来替代。彭炳昆：生活不拘小节，任务不是很称职，常出漏子。戴定涛：生活困难，个人以为他是最强属下之一，但同事却不这样以为，常传一些他的带讥讽性的事情。傅有模：任务突出，令人惊喜，被同事看成最好的人之一，但举止轻浮，对加薪和提级反响冷淡案例回想部门