薪酬管理第三章ppt课件

1、第三章 职位薪酬体系.引导案例RB公司是深圳一家建筑资料供应商，公司经过4年的开展，由一个小企业生长为年销售额达5亿的企业。公司为了让员工在公司内部合理流动，决议对一些岗位进展内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员，很多部门的人都来应聘。经过假设干轮的竞争，一名采购部的采购方案员胜出。但费事也随之而来。采购部的经理找到人力资源部经理诉苦，“我们部门培育一个人很不容易，由于公司运用的原资料很多，熟习每种原资料需求很长时间，而且有些混合资料为技术严密，是在外协厂家完成的。要熟习整个过程，需求花很长时间。所以，我不希望他去销售管理部。但是我们采购部任务量大，责任又大，而销售管理部的工资比我

2、们高，任务又轻松，我又不能挡他人的路。这曾经是第三个人分开我们部门了，我们的工资政策不合理啊。销售管理部经理也找到人力资源部经理，“听说有人以为我们部门不重要，他是知道的，我们部门担任客户的联络和客户的信誉管理，假设不注重，公司的销售是会受很大影响的，我们的工资高是应该的。既然内部招聘确定了，就得让他到我们部门来任务。.人力资源部经理非常烦恼，由于这个问题已不是简单的内部人才流动问题，而是一个公司的薪酬导向问题。为处理这个问题，公司专门召开了好几次会议。会议上公说公有理，婆说婆有理，都以为本人部门任务量大，责任重。经过这么一闹，原采购部的采购方案员不仅没有去成销售管理部，反而因一些压力而辞职了

3、。RB公司的案例，是一个明显的内部分配公平性问题。责任和利益对等是一个管理的根本原那么。企业的员工除了思索未来的开展要素外，还会思索本人的收入与本人付出的劳动能否对等。员工假设感到不公平，就会表现出不称心，并寻觅相对称心的岗位进展流动。而企业薪酬体系设计能否合理，直接引导了员工的流动方向，决议了员工对薪酬的称心程度，影响员工的任务积极性。.第一节 职位薪酬体系和职位分析与描画一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程 (一)职位薪酬体系的特点及适用性 所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承当这一职位任务的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种根本

4、薪酬决议制度。 它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，根本上只思索职位本身的要素，很少思索人的要素。 .职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。有利于按照职位系列进展薪酬管理，操作比较简单，管理本钱较低。提升和根本薪酬添加之间的连带性加大了员工提高本身技艺和才干的动力。. 职位薪酬体系的重要缺陷： 由于薪酬与职位直接挂钩,因此当员工提升无望时,也就没有时机获得较大幅度的加薪,其任务积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离任的景象。由于职位相对稳定,同时与职位联络在一同的员工薪酬也就相对稳定,这显然不利于企业对于多变的外部运营环境作出

5、迅速的反响,也不利于及时地鼓励员工。.(二)实施职位薪酬体系的前提条件职位的内容能否曾经明确化、规范化和规范化 职位的内容能否根本稳定,在短期内不会有大的变动 能否具有按个人才干安排职位或任务岗位的机制 企业中能否存在相对较多的职级 企业的薪酬程度能否足够高 .基于职位的薪酬体系的设计.(三)职位薪酬体系的设计流程一了解一个组织的根本组织构造和职位在组织中的详细位置。二是搜集关于特定任务的性质的信息，即进展职位分析任务。三整理经过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描画出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资历条件等在内的职位阐明书。四是对典型职位价值进展价值评价。五是根据职位

6、的相对价值高低对它们进展排序，即建立职位等级构造。 .二、职位、职位分析与职位阐明书(一)职位的含义及其相关概念任务要素(element)：可以对任何完好的一种任务活动进展分解或拆分的最小动作单位。任务义务(task)：由一种或多种任务要素构成。职责responsibility：一项或多项任务义务组成。职位(postion)：可以由一个人完成的各种任务职责的集合。职位族job family：具有非常广泛的类似任务内容，但任职资历条件能够差别较大。职业(occupation)：分布于不同的组织之中的一组任务性质类似的职位。职业生涯(cal)：一个人在既往的任务阅历中所从事过的一系列任务。.销售一

7、部(19人) 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名.(二)职位分析的含义及其重要性任务分析(job analysis,又称职位分析)就是指了解一种任务(或职位)并以一种格式把这种信息描画出来,从而使其他人能了解这种任务(或者职位)的过程。经过职位分析可以得到两类信息：一是职位描画，二是职位规范。任务分析不断就是现代企业人力资源管理活动的一个基石,几乎一切的人力资源规划和管理活动任务设计、人力资源规划、招募、甄选、培训开发、职业生涯规划、绩效评价、薪酬决策等等都要经过任务分析来获取相关信息。.(三)任务分析的主要方法 访谈法 问卷法 察看法 任务日记日志法 职位分析问卷法

8、 (四)职位阐明书的编写职位标识职位目的或概要主要应担任任 关键业绩衡量规范任务范围任务联络 任务环境和任务条件任职资历要求其他有关信息 .讨论与思索牧羊人养了两只牧羊犬，平常，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方就分开了。羊群完全交给两只牧羊犬看管。刚开场两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵敏的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约3小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休憩，等快到牧羊人回来的时间，它就用力地跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比他卖力得多，为什么牧

9、羊人更欣赏他呢？懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判别我们能否卖力的规范是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。不像他，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！思索题：牧羊人的问题出在哪里？如何改良？.第二节 职位评价与职位构造一、职位评价简介一职位评价的内涵及职位评价方法类型所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位构造的过程，它是以任务内容、技艺要求、对组织的奉献、组织文化以及外部市场等为综合根据的。职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法

10、也有两种：要素比较法和要素计点法。见教材表格3-3.二职位评价任务的主要步骤挑选典型职位。确定职位评价方法。建立职位评价委员会。对职位评价人员进展培训。对职位进展评价。与员工进展交流，建立申诉机制。.二、排序法(一)排序法的内涵及其分类1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织胜利所作出的奉献来将职位进展从高到低的陈列。 2.排序法又可以划分成三种类型：直接排序法交替排序法以配对比较排序法 .(二)排序法的操作步骤步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进展分类步骤三：对职位进展排序步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺陷排序法最大的优点

11、在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进展沟通。排序法的缺陷：在排序方面各方能够很难达成共识;在评价过程中夹杂个人的客观意志甚至偏见；详细的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职位的数量太多时排序法的运用难度会很高。.三、分类法(一)分类法的操作步骤分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。最初是由美国联邦政府开场运用。其操作步骤是：步骤一：确定适宜的职位等级数量。 步骤二：编写每一职位等级的定义。步骤三：根据职位等级定义对职位进展等级分类。 (二)分类法的优缺陷分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管

12、理起来较为容易。 分类法的缺陷：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；也很难阐明不同职位之间的价值差距究竟有多大。 .四、计点法(一)计点法的操作步骤计点法，也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。.要素计点法包括以下几个操作步骤：选取报酬要素。对每一种报酬要素的各种程度或程度加以界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重或者相对价值。确定每一种报酬要素的不同等级或程度的点值。运用这些报酬要素来分析和描画每一

13、个职位。将一切被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级构造。 .(二)要素计点法的优缺陷要素计点法的优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更准确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差别微调；其次，可以运用对比性的点数将不类似的职位进展对比；再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进展职位的比较，组织可以强调那些以为有价值的要素。要素计点法的缺陷：首先是方案的设计和运用耗费时间，它要求组织要先进展详细的职位分析；其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确实定方面都存在一定的客观性；.三几种典型方案引见美国合益公司的职位评价体系

14、报酬要素之间表达的逻辑关系是：投入过程产出， 要素知识专业知识管理范围人际技巧解决问题思考的环境思考的挑战性责任行动自由度影响范围影响性质.美国联邦政府的职位评价体系影响因素沟通因素创新因素知识因素影响沟通目的知识水平贡献沟通框架团队组织类型知识宽度.五、要素比较法(一)要素比较法的操作步骤要素比较法是一种量化的职位评价技术，实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。要素比较法的详细操作步骤如下：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。步骤二：选择典型职位。 步骤三：根据典型职位内部一样报酬要素的重要性对职位进展排序。.心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A 1 4 1 1

15、2职位B 3 1 3 4 4职位C 2 3 2 2 3职位D 4 2 4 3 1.步骤四：将每一典型职位的薪酬程度分配到其内部的每一个报酬要素上去。 心理要求 生理要求 技术要求 职责 工作条件 合计评价者甲 10 (0.50) 20 (￥1.00) 156 (￥0.75) 25 (￥1.25) 30 (￥1.50) 100 (￥5.00)评价者乙 15 (0.75) 10 (￥0.50) 15 (0.75) 40 (2.00) 20 (￥1.00) 10096 (￥5.00)评价者丙 5 (0.25) 25 (。￥1.25) 15 (0.75) 35 (￥1.75) 20 (￥1.00) 1

16、00 (￥5.00) 合计(甲+乙+ 丙)3 ￥0.500 ￥0.917￥0.750 ￥1.667 ￥1.167 ￥ 5.000.步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进展多次排序。 小时工资 心理要求 生理要求 技术要求 承担职责 工作条件 职位A 9.80 4.00(1) 0.40(4) 3.00(1) 2.00(1) 0.40(2) 职位B 5.60 1.40(3) 2.00(1) 1.80(3) 0.20(4) 0.20(4) 职位C 6.00 1.60(2) 1.30(3) 2.00(2) 0.80(2) 0.30(3) 职位D 4.00 1.20(4) 1.4

17、0(2) 0.40(4) 0.40(3) 0.60(1).步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。心理要求生理要求技术要求 职责工作条件 A1 ￥2 A1 ￥2 A1 ￥2 Al ￥2 Al ￥2 职位A 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 职位B 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 职位C 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 职位D 4 4 2 2 4 4 3 3 1 l.步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表。步骤八：运用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。例如某职位心思要求介于BC之间，身体要求比职位A略高，技术要求比D略低，承当责任比与A类似，任务条件

18、比介于AD之间，那么该职位的小时任务率为多少？.(二)要素比较法的优缺陷要素比较法的优点：首先，要素比较法是一种比较准确、系统、量化的职位评价方法；其次，很容易向员工解释这种职位评价方法。要素比较法的缺陷:虽然向员工解释要素比较法规范和根本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。不同行业和组织需采用不同的报酬要素。.六、职位评价方法比较及其最新开展趋势一几种职位评价方法比较排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，要素计点法是最为常用的定量职位评价法，要素比较法那么不太常用。表3-26二职位评价方法的最新开展趋势1.职位评价的重心从内部公平向外部公平转移。2.战略性职位评价。

19、.讨论与思索村中有一个无赖，平日里游手好闲，村民们也不情愿搭理他。一天，村里决议修一个新的祠堂，村长决议给无赖找点活干，想来想去，觉得给他分配什么任务都不太适宜，最后决议让他协助看守施工现场，以免资料丧失。祠堂完工后，村长按村民的表现分配报酬，由于无赖任务轻松，因此分到的钱不多。无赖非常不称心，他对村长说：“他们这样分钱非常不合理，假设按功绩来分，我是最重要的。我每天晚上都不休憩，要是没有我，资料一定曾经被偷光了，他们怎样可以及时完工呢？我应该得到最多的报酬。村长：“思索题：无赖的说法对吗？村长应如何压服他？.第三节 岗位工资制度及实际在职位评价的根底上可以建立相应的岗位工资制度，在实际中岗位

20、工资制度主要有岗位等级工资制度、岗位薪点工资制度、岗位系数工资制度等。.一、岗位等级工资制度(一)岗位等级工资制概念及特征1.根本概念岗位等级工资制简称岗位工资制，是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的独一或主要规范的一种工资制度。2. 特征(1)按照员工的任务岗位等级规定工资等级和工资规范。 (2)员工要提高工资等级，只能升到高一级的任务岗位。 (3)员工上岗必需到达岗位既定的要求。 .(二)岗位等级工资制的方式岗位等级工资制主要有以下两种方式。1一岗一薪制所谓一岗一薪制，即一个岗位只需独一的工资规范，凡是

21、同一岗位上的员工都执行同一工资规范。 它只能反映不同岗位之间的工资差别，不能反映岗位内部的工资差别。其特点是一职一薪、同职同薪，规范相互不交叉，提职才干增薪。员工岗位变动，工资那么随岗变动。新员工上岗采用“试用期，期满经考核合格后正式上岗，即可执行岗位工资规范。 .管理、技术岗位工资标准/元生产类工资标准/元岗 级工资标准管 理 类技 术 类岗 级工资标准十5000总经理七3050九4350副总经理正高工程师六2600八3900总经理助理副高工程师五2250七3700部门经理工程师四1950六3250部门副经理三1650五2800业务组长助理工程师二1350四2380业务副组长技术员一1080

22、三1950业务主办二1600业务员一1300操作员.一岗一薪优点是能保证简化工资构成，岗动薪动，对员工有一定的鼓励作用，操作也简便灵敏。一岗一薪的缺陷是不能表达员工之间由于阅历、技术熟练程度不同而产生的劳动差别、新老员工之间的差别，在同一岗位内部缺乏鼓励性。.2一岗数薪制所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数个工资规范，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。由于一岗数薪，高低相邻两个岗位之间的工资级别和工资规范就会有交叉和重叠的情况，同岗可不同薪，不同职也可同薪。实行一岗数薪，员工可在本岗位内经考核后提升工资档次，直到到达本岗位最高的工资规范。.管理、技术岗位工资标准/百元岗级12345管理类技

23、术类十7578818487总经理九6972757881副总经理正高工程师八6366697275总经理助理副高工程师七5760636770部门经理工程师六5053576063部门副经理五4043475053业务组长助理工程师四3134374043业务副组长技术员三2425283134业务主办二1820222426业务员一1516171819操作员.一岗数薪的优点是可以反映职位之间存在的劳动差别和岗位内部不同员工之间劳动熟练程度的差别，使劳动报酬更为合理。一岗数薪的缺陷是工资构造相对复杂，对工资管理程度要求较高。一岗数薪制适宜职位划分较粗，同时岗位内部技术要求有差别的工种。.二、岗位薪点工资制度岗

24、位薪点工资制是在对岗位责任、岗位技艺、任务强度和任务条件四个报酬要素评价的根底上，用点数、点值来确定员工实践劳动报酬的一种工资制度。员工的薪点数经过一系列量化考核目的来确定，点值与企业、部门效益实绩挂钩。.(一)薪点工资制的实施要点1任务分析将企业内一切的职位进展科学的任务分析，对每一职位详细的任务职责及任职资历进展全面的分析，在此根底上建立职务阐明书。.2岗位评价根据劳动报酬要素对每个岗位进展测评，并经过综合分析评价得出每个岗位的点数。点数的多少与员工的劳动岗位及个人的奉献直接相联络。.某企业岗位薪点数表岗位点数幅度一 档二 档三 档四 档五 档56267206266446456636646

25、826837017027204526625525545546565566585586605606625342652542644544646546648548650550652523464253463603613753763903914104114251271345271285286300301315316330331345.3表现点数及加分点数确实定表现点数普通按操作人员和管理人员分别制定计分规范，经考核评定得出员工在考核期的表现点数。对岗位点数和表现点数不能表达，又必需鼓励和强调的要素，适用加分点数来表达。如对员工的本企业工龄、学历、职称或作出突出奉献的情况，可采用加分点数的方法酌情添加点数。例如，工龄点：延续工龄满5年的职工，延续工龄年限一年折合为一点；奖励提升点：对奉献突出的员工经总厂同意奖励1020个薪点；考评晋级点：延续两个年度考核为优秀的员工岗位工资可升一个等级，晋级面控制在员工人数的10%15%。.4点值确实定影响点值确定的要素很多，主要有企业所在的行业特征、所在地域的生活程度、企业本身消费运营情况等。将岗位点数换算成薪点值的最简单的方法就是将点数乗以一个倍数，这个倍数应思索目前的政府法规、市场行情、同业水准等，并可以随每年的物价变动而调整倍数。例如，某企业所处地域的最低工资为680元/月；最低薪点数为