2022年精益生产培训教案

1、张守真2014.02精益生产培训教案1第一章精益生产概述张守真2014.022教师介绍姓名：张守真 1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心研究员 2、国家注册质量工程师培训教师3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员4、中国质量协会学术和培训委员会委员5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员（6SIGMA黑带）6、全国质量奖评审员，山东省、河南省、河北省省长质量评审员7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核员8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员10、中国质量检验协会专家委员会委员11、国家注册审核员面试考官12、 国家注册环境管理体

2、系、职业安全健康管理体系审核员益生产的实质1、把大规模生产的高产能、低成本优势与小批量生产的快速反应、利润优势结合起来，在低成本的条件下跟上快速变化的市场要求。2、为了降低成本，必须最大限度地消除浪费、最大限度地利用各种生产要素（特别是“人”这个要素）、最大限度地降低成本，以获得竞争优势。3、为此，开发了一些简单、实用的小工具、小诀窍，以达成以上目的。如：5S、看板管理、标准作业、均衡生产、防差错、目视管理、价值流分析、一个流生产、TPM、自働化、现场改善、流程化生产、准时化物流等等，我们在使用这些小方法的时候，千万不要忘记这些小方法的目的是什么。4序号题目投影片数量

3、1概述1112准时化生产393看板管理1624均衡化生产1395流程化生产2376准时化物流627自働化1258标准作业1339现场改善13410TPM7211品质管理6612人才培育5313价值流图63合计1396第一章 目录1、精益生产的形成2、精益生产的理念3、精益生产体系第一节精益生产的形成7概述1. 含义精益（LEAN）生产方式汉语解释为“瘦”，没有脂肪的含义，即没有任何浪费，最适合的生产方式。 过去生产方式是允许少量不良和一定数量的安全库存，但Lean生产方式是不接受不良和库存，消除一切没有附加价值的业务。8一、精益生产的形成一、大量生产方式产生1、萌芽期19世纪中叶，美国制造业已

4、具有劳动分工、零件的互换性和专用机器等特点，已具备了大量生产方式的雏形。9一、精益生产的形成2、形成与发展期1903年，美国福特汽车公司成立，推出了改变世界的T型车，建立了世界上第一条汽车装配流水线，大量生产方式的概念广为传播。10一、精益生产的形成3、全盛期第二次世界大战后，作为管理范式的大规模生产方式成为世界工业的主导生产模式。大量生产方式是指大规模地生产单一品种的生产方式。11大规模生产方式的特点、稳定的需求；、巨大、统一的市场；、低成本、稳定的质量、标准化的产品和服务；、产品开发周期长；、产品生命周期长。12大量生产方式的特点大量生产方式的特点是以单一品种的大规模生产来降低产品成本。大

5、量生产方式围绕功能专业化和劳动的详细分工而设计的庞大生产组织，把固定费用分散到工厂、设备以及生产线组成上，产品的巨大产量形成了规模经济，这种高效能降低了单件成本。13大量生产方式的特点大量生产方式的优势能实现规模经济和降低产品成本，但它只适用于单品种、稳定的市场需求，而一旦市场的需求出现多样化、特殊化和不稳定时，由于生产规模庞大、大量采用专用设备、专业化分工等原因，企业很难快速调整，以适应市场变化的需要。因此，大量生产方式对于多品种小批量生产就很难发挥它的优势。14二、丰田生产方式的产生美国超市的发展给大野耐一以启迪，并由此发明了拉动式生产系统，同时开发了一系列工具来实现他的生产模式。与大批量

6、生产方式相比，丰田生产方式主要有以下三个特点：准时生产、看板管理、员工参与。151、准时生产准时生产是指只在需要的时候、按必须的量生产所需的产品。这种理念能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、不合格品、不合格的供应商、产品开发设计周期。162、看板管理看板管理利用看板传递物料搬运指令信息和生产指令信息。利用这种方法，使得导致成本提高的零部件库存减少甚至接近于零，从而实现了较高的生产率。173、员工参与部分权力下放，员工参与管理。能够充分调动员工的积极性，从而降低产品返修率，形成和谐的企业文化。18三、精益生产的产生1985年精益生产正式确定下来。精益生产的特征：1、以用户为上帝；2、以人

7、为中心；3、以精简为手段；4、团队工作组和并行设计；5、准时供货方式。191、以用户为上帝产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品、尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。202、以“人”为中心充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权力，使员工为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成具有竞争意识的企业文化。213、以“精简”为手段实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人员。在生产过程中采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量。采用JIT和看板方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存

8、管理人员、设备和场所。224、团队工作组和并行设计精益生产强调团队工作方式，进行产品的并行设计。团队工作组是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。团队工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。235、准时供货方式准时供货可以保证最小的库存和最少的在制品。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任、相互支持，利益共享。24精益生产的内涵精益生产追求的目标是：精益求精、尽善尽美、不断地降低成本，做到零废品、零库存和产品品种的多样化。它比以往提出的任何一种技术包含的内容更多，涉及的范围更广，解决问题也更全面。精益生产几乎将改变所有公

9、司的事务，包括消费者的选择、工作的内涵、甚至国家的利益。25第二节精益生产的理念26一、经营思想企业经营的最终目的，就是要获取最大利润。而如何获得最大利润，却因经营不同导致做法不同。企业经营思想可分为：成本主义、售价主义、利润主义三种。三种经营思想的目标虽然都是利润，但由于立足点不同，导致的经营结果也是完全不同的。271、成本主义以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想。售价=成本+利润28利润成本利润成本售价售价a)成本主义29成本主义举例生产成本为1000元，利润定位成本的20%，即200元，则售价为1200元。当市场需求增多，供不应求时，企业抬高售价来获得更多的利润。这类

10、产品大都属于垄断性的商品，消费者没有选择的余地，但这样的卖方市场是有限的。302、售价主义以销售均价为中心，当市场售价降低时，利润也随之减少。利润=售价-成本31利润成本利润成本售价售价b)售价主义供不应求供大于求售价主义举例市场售价是1200元，现在的生产成本为1000元，利润是200元。当市场竞争导致售价降为1100元时，生产成本仍是1000元，利润就将为100元。采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感或缺乏改善意识的企业，在市场竞争日益激烈的今天更加难以生存。333、利润主义以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便维持目标利润的经营思想。成本=售价-利润34利润成本利润成本

11、售价售价c)利润主义利润主义举例公司的目标利润是200元，现在市场的售价是1200元，那么目标成本就是1000元。如果市场的售价降至1100元，为了维持200元的目标利润，则必须降低成本至900元。很显然，采用这种经营思想的企业就可以在竞争中立于不败之地。36三种经营思想的区别以上三种经营思想的目标虽然都是利润，但由于立足点不同，导致的经营结果也是完全不同的。成本主义成本主义是建立在生产垄断产品以获得高额利润的基础上的，虽然由于垄断地位保证了其利润，但市场需求仍将影响其利润的大小，并且一旦失去其垄断地位，企业终将走向倒闭。37三种经营思想的区别售价主义售价主义的经营思想完全是消极地适应市场，供

12、不应求时企业就抬高售价，供大于求时就降低售价，这种经营思想太过被动，终会被市场拖垮。38三种经营思想的区别利润主义在现今市场竞争日益激烈，供应大于需求，也就是买方市场，企业要想获得更大的利润，就必须努力降低成本。成本就是为了实现利润应从销售额中扣除过去、现在、将来所有的现金支出，这不仅是指材料、消耗品、人工和设备的费用，还应包括一切管理费、销售费以及财务费用等等。39精益生产的经营思想对企业来讲，材料、消耗品和设备的价格是由市场决定的，要想通过降低成本来获取利润，就必须从企业内部彻底消除存在的各种浪费，达到提高盈利空间的目的。精益生产采用利润主义的经营思想，通过彻底消除浪费和提高效率来实现降低

13、成本的基本目标，从而实现利润最大化的最终目标。40质量的经济性在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性；对组织而言：则需考虑提高利润和市场占有率。在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对组织而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等。、质量与经济质量管理是以质量为中心，努力开发和提供顾客满意的产品和服务。质量管理的趋势止从“消除不满意”向“追求满意”方向发展。现代质量的含义是“满足需要和期望”，即质量要

14、求满足顾客的明确或通常隐含的需要或期望。伴随着质量概念的不断演变，从符合性发展到追求顾客满意，质量经济性也越来越重要，逐渐成为质量管理中的一个重要课题。、质量经济性管理通过加强质量管理，来提高组织经济效益有两个方面：一是增加收入(销售额)、利润和市场份额。二是降低经营所需资源的成本，减少资源投入。1998年8月1日颁布的ISO/TR 10014质量经济性管理指南给出了实施质量经济性管理。质量经济分析的层次图提高企业经济效益增加收入降低成本开发新产品开发现有产品的市场降低符合性成本降低非符合性成本1、质量经济性管理的基本原则质量经济性管理的基本原则是：从组织方面的考虑降低经营资源成本，实施质量成

15、本管理；从顾客方面的考虑提高顾客满意度，增强市场竞争能力。(1)增强顾客满意增强顾客满意包括两个方面：一是开发新产品(包括服务)；二是改进现有产品(服务)的市场营销。(2)降低过程成本降低成本也包括两个方面：一是降低合格（符合）成本；二是降低不合格（不符合）成本。两种成本符合成本是指现有的过程不出现缺陷(故障)而满足顾客所有明示的和隐含的需求所花的成本；不合格（不符合）成本是指由现有过程的缺陷(故障)而造成的成本。二、浪费概念与类型1、消除浪费的重要性！减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额。增加一倍的销售额是非常困难的事情，但是减少一成的浪费却不是特别困难的事情。10%与90%（见下页）！49

16、10%与90%假设在商品售价中成本占90%，利润为10%，如果一切生产维持现状，想把利润提高一倍，那就必须把销售额增加一倍，这是很困难的事情。然而从占商品售价90%的总成本中消除10%的浪费因素，就相对容易得多。因此消除浪费对增加企业效益就有非常大的意义。502、企业基本活动、增值活动增值活动是指改变产品的形状、改变质量以及组装等能够产生附加值的活动。从顾客的角度出发，只有4种增值的工作：使物料变形、组装、改变性能、部分包装。物料从进厂到出厂，只有不到5%的时间是增值的。即便是增值作业，也需要进一步改善。512、企业基本活动不增值活动不增值活动是指不产生附加价值的活动，即不增加产品功能、不增加

17、产品品质，对最终产品及顾客没有意义的行为。不增值作业占企业生产和经营活动的95%。不增值活动又可以分为可以不做的作业和不得不做的作业两类。52、可以不做的作业只使成本增加而不增加附加值的作业，约占企业生产经营活动的35%。是最先需要改善的活动。例如：等待、寻找、返工返修等等。53、不得不做的作业必须伴随纯作业一起实施而不产生附加值的作业，这类作业约占企业生产和经营活动的60%。例如：更换作业程序、为取工件走动、打开零件的包装等等。543、浪费概念精益生产中的浪费是指超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地和时间等各种资源的部分。包括两层含义。553、浪费概念、一切不增加价值

18、的活动都是浪费不增值活动是指对最终产品及顾客没有意义的行为。例如：检验、等待、搬运等活动属于不增加价值的活动，属于浪费。563、浪费概念、尽管是增加价值的活动，但是所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。例如：过量使用设备、使用设备精度过高、过量使用人力、过量使用材料等等。574、浪费类型以精益生产的浪费观点来审视企业，就会发现到处存在各种不同的浪费。通常存在七大浪费：制造过剩、库存、搬运、加工、动作、等待、不良品。584、浪费类型序号浪费类型主要内容1制造浪费制造过早、过多而产生库存最大浪费2库存原材料库存、产成品库存、生产过程的在制品3搬运耗费时间、人力，占用搬运设备与工具，可能碰坏

19、物料4加工超过需要的工作，多余的流程或加工、精度过高的作业5动作不创造价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作6等待人员的等待、设备的等待7不良品返工产生设备与人员工时损失、废品损失等制造过剩浪费制造过剩浪费是指制造过多或过早造成库存而产生浪费。制造过多是指生产量超过需要量。制造过早是指比预定的需求时间提前完成生产。60制造浪费制造过剩的浪费被视为最大的浪费。精益生产强调准时生产，就是在必要的时间，生产必要数量的必要产品。由于其他理由而生产出来的产品，都是浪费。所谓的必要产品和必要时间，就是指顾客已经决定要购买的产品和时间。61不允许制造过剩的理由、制造过剩只是提早消耗了材料费、人工费和

20、管理等费用。 、制造过剩的浪费会把“等待的浪费”隐性化，因为在必须等待的时间里做了“多余”的工作。、制造过剩会造成在制品的积压，使生产周期变长、质量衰减。62不允许制造过剩的理由、制造过剩会迫使作业空间变大，使机器间的距离加大，进而产生搬运和走动等其他浪费，使得先进先出变得困难，并因此带来安全隐患。、制造过剩会积压大量的资金，企业因此还要多付出利息。制造过剩会使信息传递不畅导致管理者无法判断生产线正常或异常状态。制造过程还会导致现场难以改善。63库存浪费库存是企业经济活动中的重要组成部分。它具有双重性：库存一方面占用资金，减少企业利润。库存的另一方面是能防止短缺，有效缓解供需矛盾，使生产尽可能

21、均衡进行。因此，大批量生产认为库存是必要的。但是精益生产强调库存是万恶之源，这是丰田公司对浪费见解与传统见解最大不同的地方。64库存会造成浪费、产生不必要的搬运、堆放、保管、寻找等浪费。、为保证先进先出需要的额外搬运的浪费。、资金占用、利息损失及管理费用产生的浪费。、物品变成呆滞品的浪费。65库存会造成浪费、占用厂房空间，造成投资建设仓库的浪费。、设备能力及人员需求的误判。、掩盖问题、失去改进机会。66搬运浪费生产中的搬运是一种常见的浪费，因为不管如何搬运，也不会产生附加价值，因此把搬运定义为一种浪费。工业品在全部生产过程中只有5%10%的时间是出于直接加工制造过程，其余90%95%的时间都处

22、于搬运、储存状态。我国企业的搬运费占生产成本的2030%。67加工浪费超过需要的作业称为加工浪费。加工的浪费分为两种：一种是质量标准过高的浪费，即过分精确地加工浪费。一种是作业程序过多的浪费，即多余的加工浪费。加工浪费将导致产品成本增加。在产品的制造过程中，有很多加工工序是可以通过取消、合并、重排、简化改善四原则方法进行改善的。68动作浪费不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作均是动作的浪费。常见动作浪费可以划分为12种：两手空闲、单手空闲、作业中途停顿、动作太大、左右手交换、步行过多、转身动作、移动中变换方向、不明作业技巧、伸背动作、弯腰动作、重复动作等。69等待浪费由于某

23、种原因造成机器或人员的等待称为等待浪费。还有一种等待是监视机器的浪费，企业通常会安排人员在自动化机器旁监视，这种浪费称之为“闲视”的浪费。70不良品浪费不良品的浪费是由于工厂内出现不良品，在进行处置时所造成的时间、人力、物力上的浪费。71第八种浪费除了以上七种浪费以外，丰田公司又提出了第八种浪费：未能发挥员工积极性的浪费。725、浪费层次以上各种浪费并非各自独立，而是具有一定的关联性。可以把浪费分为四个层次，各自具有递推关系。详细表述见下图。73第一层的浪费（过剩的生产能力的存在）过剩的人员、过剩的设备、过剩的库存多余的劳务费、多余的折旧费、多余的利息支出用能够销售的速度制造第二层次的浪费（最

24、大的浪费）制造过剩的浪费（工作进度过度）等待时间显现化消除制造过剩的浪费以作业的再分配减少人员消除第三、四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加好途径坏途径第一层次浪费过剩的生产能力成为第一层次浪费。在现场导致浪费的根本原因是存在过剩的生产能力，也就是存在在多余的生产要素：人员、设备、材料、场地。这些超出必要的生产要素构成了第一层次的浪费。75第二层次的浪费制造过剩的浪费成为第二层次浪费，制造过剩的浪费也即制造现场

25、的工作进度过度。第一层次浪费是造成第二层次浪费的直接原因。制造过剩有两种：一是产销不适应；二是比规定的时间提前完成了任务。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是精益生产认为这才是最基本的浪费。76第三层次的浪费过剩库存的浪费称为第三层次的浪费。第二层次的浪费直接导致第三层次的浪费，生产过剩的浪费必然会产生过剩的库存。如果进行搬运重新摆放这些库存，制造过剩的浪费就会更加难以发现。正是因为存在产品过剩，才需要过多的人员。77第四层次浪费过剩库存的浪费，除了直接增加利息加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运人员、更多的搬运设备、更多的质量管理人员，这样就产生了第四层次的浪费。

26、78消除浪费根据浪费递推关系，要消除浪费，首先考虑如何消除产生浪费的基础多余的生产要素。消除第一层次浪费的重点是消除过多的人员。为了彻底消除这些最基本的浪费，精益生产采用了最著名的准时化和自働化先进生产管理手段。79ECRS的方法在制定改进方案时，要进行减少无用效率方面的改进，可以灵活运用下面ECRS的方法：E(Eliminate排除)这项作业能否不做?没有这项作业就不行吗?C(Combine结合)能否同其他作业结合在一起进行?R(Rearrange交换)可不可以用别的方法、人、场所和材料?S(Simply简单化)能不能更简单一些?用以上的方法检查作业，可以找出改进的切入点，制定出符合实际的改

27、进方案。 三、生产现场效率生产效率是评价生产活动的有效性的尺度。生产效率作为生产系统产出与投入比较的结果，依据所考察的对象、范围和要素不同，可具有各种不同的表现方式。这里只讨论劳动生产效率（以下简称为效率），即只考虑劳动力（人数、工时）投入所计算的生产效率。81生产现场效率在实际工作中，不是所有的高效率都会，出高效益的，提高效率与降低成本相结合才有意义。在提高效率的同时，要力求消除其中的浪费，以实现真正的效率。因此，精益生产特别强调真正效率和整体效率。821、表面效率和真正效率表面效率一般指企业不顾市场需求，每天都以最高的效率进行生产，这时的最高效率就是表面效率。83表面效率和真正效率真正效率

28、企业只生产市场所需要的产品及数量，以达到在实现成本最低时的最大效率，即建立在有效需求基础上的效率。84表面效率与真实效率的例子在某条生产线上，10个人每天生产1000个零件。改善后，达到10个人每天生产1200个零件，生产效率提高了20%。如果生产计划为每天生产1200个，则不需要增加人就能使效率提高了20%。假如生产计划仍是每天1000个，生产还是每天1200个，那么平均每天就多生产200个零件。这样不仅预支了材料费及劳务费等，而且由于库存过多，还需增加货架或存放场所。因此，这样的效率提高，非但利润没有增加，反而导致成本增加，这样的效率称为表面效率。如果在产量不变的情况下，将人员减少到8人，

29、同样使得效率提高了20%，还能降低成本，这才是真正的效率。85提高效率的方法提高效率有两种方法：一是扩大产量，二是降低人数。当实际需求量一定时，提高效率重点应放在降低人数上。增产时要增加产量，减产时应减少工人。但是，通过增加产量来提高效率较容易，通过减少工人来提高效率则较困难。862、个体效率和整体效率个体效率当某个工序或设备效率提高时，生产线或车间、工厂整体效率没有提高，这个效率称为个体效率。87个体效率和整体效率整体效率当个体效率提高时，生产线或车间、工厂的整体效率也提高，这个效率称为整体效率。88例子某生产线共四道工序组成，下表为生产线各项指标。其中工序2效率最高，生产能力为120件/h

30、，工序3效率最低，为80件/h。现生产能力需求为100件/h，此时整条生产线不会因为工序2的个别效率最高而整体效率也高，而是以工序3的产量为准，即为80件/h。可见个别效率高并不一定整体效率也高。89个体效率的例子项目工序1工序2工序3工序4能力（件/h）10012080100达成率100%120%80%80%评价个体效率合格个体效率最高个体效率最低个体效率低90个体效率不等同于整体效率精益生产在追求个体效率时，强调整体效率提高，集体协作高于一切。必须注重每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，并以生产线为中心的整个工厂的效率，每个环节效率都要提高，以达到整体效果。91个体效率与整体效率下表

31、为某条生产线进行改善前后的对比。从表中可以看出，改善前的生产线作业时间最长的是工序5，作业时间是170s，是瓶颈工序。改善后的这条生产线的瓶颈还是工序5，工序5作业时间为165s，生产时间只缩短了5s。因此这条生产线的整体改善结果为生产周期只缩短了5s。虽然工序1、工序2、工序3有了更大程度的改进，但对生产线整体没有起到改善作用，因此仅仅是个体效率，不是整体效率。92个体效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4工序5改善前s120135115125170改善后s9012090125165下降s30152505933、可动率和稼动率可动率可动率是指机械设备无论何时都处于可正常运转状态所占的比例

32、。可动率要追求100%，并且必须以此为目标。为此必须加强设备的保全维修工作。94可动率和稼动率稼动率稼动率是指相对于某台设备满负荷作业的能力，即设备制造产品的时间与固定作业时间的比率。如果上班时间是8h，某设备只使用了4h，则稼动率为50%。稼动率随每日的销售情况、生产数量而变化。若减产，则稼动率下降；若增产，则稼动率上升。家庭轿车的稼动率比较低，出租汽车的稼动率就比较高，所以家庭轿车往往是“负债”，而不是“资产”。95第三节精益生产体系96一、丰田屋丰田屋代表了丰田生产方式的结构体系。房子的屋顶是追求最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气等目标；房子的两大支柱是准时生产和自働化；房屋的里

33、面是人与团队、进行持续的改进、消除浪费；房屋的基础是丰田模式理念、目视管理、标准化作业、生产均衡化等。97一、丰田屋自働化品质保证问题显现防止错误彻底消除浪费丰田模式理念目视管理标准作业生产均衡化最佳品质、最低成本、最佳安全最高员工士气准时生产正确时间正确数量正确产品人员与团队持续改进二、精益生产技术支撑体系1、质量保证；2、准时生产；3、充分发挥员工创造力。991、质量保证全面质量管理全面质量管理是以质量为中心、以全员参与为基础，使顾客和所有相关方达到长期成功的一种管理途径。100质量保证自働化建立了使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。建立了

34、生产第一线的操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。1012、准时生产准时生产就是按必须的产品、按必须的数量、在必须的时间进行生产。在精益生产方式中，需要那种零部件、需要多少数量，都写在被称为看板的卡片上。而看板管理有以下前提条件支撑：生产均衡化、生产流程化、快速作业切换、作业标准化、设置合理布局、自动化、改进活动等。102生产流程化生产流程化的主要目的是减少库存或在制品，是实现生产均衡化的前提。生产流程化是指工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序，实现一个流生产。为实现生产流程化，设备需要按照产品加工顺序进行布置。103生产均衡化采用均衡化就是与各种产品

35、的平均销售速度同步生产。生产均衡化是是先看板管理的前提条件。104看板管理看板管理在精益生产中具有极为重要的意义，可以说是精益生产中最独特的方法。看版的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产中，生产的月度计划是集中制定的，同时传动到各个工厂以及协作企业。与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来传递信息。105看板管理看板管理在精益生产中具有极为重要的意义，可以说是精益生产中最独特的方式。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线

36、，对其他工序的生产指令则通过看板来传递信息。106看板管理由于生产是不可能100%地完全按计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都要通过看板来微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经，发挥着信息传递的作用。看板除了以上的生产管理机能外，还有改善机能。通过看板可以暴露生产中存在的问题，从而采取改善对策。1073、充分发挥员工智慧和创造力、以人为本；、重视培训；、团队工作。108三、现代生产管理体系1、运用准时化生产，建立拉动式生产体系；2、运用自动化方法，建立工序质量保证体系；3、运用标准作业方法，建立作业效率改进体系；4、运用准时化物流理念，建立多频次、小批量的内部物

37、流管理体系；109现代生产管理体系5、运用5S方法，建立现场管理体系；6、运用TPM方法，建立全员设备保全体系；7、运用以人为本理念，建立全员改进体系；8、运用人才培育方法，建立5个能级培训体系。110从5S开始！开始一次成功的精益行动的基本步骤就是从实施5S开始！5S基于这样的前提，即一个不安全、无组织而且肮脏的工厂通常会生产质量低劣的产品、增大浪费、造成员工士气低下并降低利润率。111从5S开始！5S是企业管理和现场改进的基础，因其简单、有效，被认为是实施精益生产的第一步。多数情况下，可以把5S作为简化了的精益生产！实施5S可以在品种、质量、成本、交货期以及安全等方面发挥作用。1125S的

38、作用多品种5S可以减少寻找模具、夹具、工具和刃具的时间，从而可以缩短作业转换的时间，有利于实现多品种生产的要求。高质量5S能确保生产过程的迅速化、规范化，能有效地为好的质量打下基础。1135S的作用低成本5S的推行能减少库存量和各种浪费，避免不均衡，大幅度提高效率，从而达到成本的最优化。短交货期5S能及时发现异常，减少问题的发生，保证快速、准时交货。1145S的作用高安全通过实施5S，可使工作场所干净整洁，物品摆放井然有序，通道畅通，就能很好地避免意外事故的发生。1155S活动的目的培养员工的主动性和积极性创造任何设备都适应的环境培养团队精神和合作精神形成自主改善的机制提高管理水平改善企业的经营状况缩短作业周期，确保交货期降低生产成本改善零件在库周转率