第2章招聘前的准备工作ppt课件

1、第 2 章招聘前的准备工作.掌握职位分析的概念和作用；掌握职位分析的方法；掌握人力资源供给与需求预测的步骤和方法；熟悉员工胜任素质模型的概念及在人力资源管理中的应用。学习目标. 甲公司为一传统产业上市公司，隶属于乙集团，由乙集团公司控股。今年伊始，丙投资公司通过控股并托管乙集团从而间接控制甲上市公司。丙投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运作为主，较少涉足产业经营。在加入乙集团后，丙投资公司公开高薪招聘派驻乙集团的人力资源总监，并且委托多家知名猎头公司代为寻找。其中一家著名的猎头公司开列的条件如下： 1.年龄在3240岁之间，硕士以上学历。 2

2、.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监。 3.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规。 4.熟悉中西文化，西方人力资源管理理论。 5.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力。 6.年薪20万以上。 开篇案例. 表面看来，这家猎头公司给出的资质要求较为明确，按图索骥即可。然而对于应聘者来说，仍然是一头雾水，不明所以。这里有许多标准难以进行有效量化,其原因关键还在于招聘方并没有给出详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个

3、基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。丙公司虽然在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营战略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标要求，因而就难以对这一职位提出客观的评价与要求，从而导致整个招聘过程充满不确定性，招聘周期过长，招聘费用加大，在社会上带来一定负面影响；并且难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，导致不能理性规避其工作过程中由于能力原因及工作失误造成的失败风险，加大了聘任失败的可能。我们最不愿意看到这样的情况，而这种情况在聘任过程中却最容易发生，即聘任失败不是由于应聘者工作

4、能力与人品的原因，而是由于应聘者的个人专长与岗位工作要求不相匹配，从而导致工作不能有效开展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着利益与机会的丧失。 （资料来源：21世纪人才报2011年8月11日）开篇案例.开篇案例图1 职位分析与招聘的关系.第 1 节职位分析.一、职位分析的概念加里德斯勒（1996）定义：是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇用来从事这一工作。孙健敏，付亚和（1995）定义：实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。朱智贤(1991)在心理学大辞典中诠释：一是正确描述工

5、作的内容和实质，如工作性质、范围、难易程度、工作程序、所包含的动作、所使用的工具材料和所承担的责任；二是确定执行此项工作的人所应具备的能力、知识、技能、经验等资格条件。萧鸣政（2006）在工作分析的方法与技术一书中，认为是：职位分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。第1节 职位分析.一、职位分析的概念 总的来说，职位分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程， 是对组织中某个特定职位的定位、目标、工作内容、职责

6、权限、工作关系、业绩标准、人员要求和职务规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和任职者说明的系统过程。 通过职位分析要解决的问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最适合?第1节 职位分析.二、职位分析的作用 第1节 职位分析1为招聘、甄选和考核工作提供客观尺度。2为人力资源规划提供前提保证。3为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定了基础。4为工作设计提供基础信息。5为制定培训计划提供方法和内容的依据。6为绩效考核提供评价标准。7为岗位评估及确定薪酬等级提供依据。8为员工的职业发展规划的制定提供依据。.三、职位分析的方法 观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察

7、，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。直接观察法 ：职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。工作表演法：适合工作周期很长和突发性事件较多的工作，如保安工作。第1节 职位分析.三、职位分析的方法 问卷调查法问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问

8、卷一定要设计得完整、科学、合理。例如：美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究的PQA（Position Analysis Questionnaire）。第1节 职位分析.三、职位分析的方法 面谈法也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1.所提问题要和职位分析的目的有关； 2.职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3.所提问题必须清晰、明确，不能太模糊； 4.所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5.所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈

9、话人的隐私。第1节 职位分析.三、职位分析的方法 其他方法参与法：也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。典型事件法：如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。材料分析法：如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。专家讨论法：是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展

10、变化较快，或职位职责还未定型的企业。第1节 职位分析.三、职位分析的方法 第1节 职位分析方 法优 点缺 点观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解。1.耗费时间长。2.适合于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者不太适合。面谈法1.通过面对面的交流，让员工理解问题，并进行清楚的回答。沟通效率较高。2.避免因双方对文件理解的差异导致信息理解和收集不准确。1.面谈过程容易受任职者个人因素的印象，导致收集的信息不真实。2.需要花费的时间多。问卷调查法信息获取的速度快，效率高，比较节约时间。1.设计问卷要求高，需要花时间。2.语言理解和表达能力不好的员工有可能提供错误的信息。实

11、践法可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合哪些短期内可以职位掌握的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。典型事件法可揭示工作的动态性，生动具体。1.需要花大量时间去搜集哪些典型事件，并加以概括和分类。2.不适合描述日常工作。表1 职位分析方法优缺点比较.四、职位描述与任职资格一般来说，职位分析包括两个方面的基本内容：第一，确定工作岗位的具体特征，如工作内容、任务、职责和环境等；第二，找出工作岗位对任职人员的各种要求，如技能、学历、训练、经验和体能等。前者的结果表现为职位描述，后者的结果表现为任职资格说明，它们的文本形式就是工作说明书或职务说明书。第1节 职位分析.

12、职位描述的概念职位描述又叫职位界定，是指对经过工作调查，在取得有关真实信息的基础上，对工作的名称、性质、任务、权限、职责、程序、业绩标准、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。其成果称为工作说明书。职位分析职位描述.职位描述的内容1工作名称工作名称指用简洁准确的文字对本工作岗位的工作任务进行概括，包括工种、职务、职称、登记等项目。2工作概要工作概要又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。3工作范围工作范围是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来

13、损失。4工作职责工作职责指该职位通过一系列的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。职位分析职位描述.职位描述的内容5工作权限工作权限指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。6业绩标准业绩标准是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。7工作活动和程序工作活动和程序包括所要完成的工作任务、工作职责、所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系等。8工作条件和物理环境工作条件和物理环境包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置等。职位分析职位描述.任职资

14、格任职资格说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定任职资格的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员甄选、任用和调配的基础。主要包括以下几方面内容：一般要求：它主要是指任职所需的最低学历、职业性向、年龄规定、培训的内容和时间以及从事与本职相关工作的年限和经验等。生理要求：指该工作对工作人员的身体素质方面的要求。如健康与否、运动的灵活性如何以及感官的灵敏度、体力等。心理要求：指工作中个人应具有的知识、技艺、能力、思想素质等个人条件，包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、

15、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性以及领导能力等。职位分析任职资格.职位分析的准备阶段职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开做好人力、物力、财力、信息等方面的准备工作。1.确定职位分析的目的和用途也就是说，要明确分析的资料到底是要用来干什么的，要解决什么问题。职位分析的目的不同，所要收集的信息和要使用的方法也会不同。2.成立职位分析小组参与者一般由以下四类人员组成：一是企业的高层领导，进行宏观的指导和支持；二是职位分析人员，主要是人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员；三是某职位的直属领导；四是外部的专家和顾问。3.对职位分析人员进行培训要在职位分析小组内部进行合理的分工

16、，明确每一位分析人员的工作职责和权限，明确每个人负责的工作，做到责权清晰。4.做好其他必要的准备要与企业各个方面进行沟通；保证人力和时间。职位分析实施.职位分析的调查阶段1.制定职位分析的时间计划进度表2.编制各种调查问卷和提纲3.灵活运用各种调查方法如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。4.搜集工作的背景资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。5.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据包括的工作活动、工作的流程、工作关系、工作中使用的工具设备、工作时间、工作的地点、工作的物理环境、有关工作绩效的信息以及与

17、完成工作有关的知识、规章制度的信息。6.重点收集有关人员必需的特征信息这包括个人在工作中的权力和责任的表现、人的活动（人际沟通活动、思维心理活动、和体力活动）。7.要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员的重要性和发生频率等做出等级评定。职位分析实施.职位分析的分析阶段该阶段主要任务有：仔细审核收集到的各种信息对所获得的工作信息的准确性进行审查归纳、总结出职位分析的必需材料和要素在分析的过程中一般要遵循以下几项基本原则：对工作活动是分析而不是罗列针对的是职位而不是人分析要以当前的工作为依据职位分析实施.职位分析的完成阶段职位分析完成阶段是职位分析的最后阶段，这一阶段的任务具体是：1.编写职位说

18、明书职位说明书又称工作说明书，是根据职位分析中得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备，以及和其他职位的关系等资料。2.对整个职位分析过程进行总结找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。3.真正发挥职位分析的作用将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。职位分析实施.第 2 节人力资源规划.凡事预则立，不预则废有这样一个故事：有一个农夫一大早起来，告诉妻子说要去耕地，可当他走到田地里的时候，却发现耕耘机没油了。于是他打算去加

19、油。可当他转回家里的时候，又发现家里养的猪还没有喂，于是打算去喂猪。而当他走到自家仓库时，发现仓库里四散堆放的马铃薯有的已经发芽了，于是他又打算先把马铃薯规整一下。而当他正准备动手规整马铃薯时，又发现一只生病的鸡正躺在地上，奄奄一息这样来来回回，从早晨忙到中午，田也没耕了，油也没有加上，猪也没有喂了，马铃薯也没有整理成结果，什么也没有做成。一个农夫因缺乏稳定的目标及达成目标的有效计划而什么也没有做成。这则故事说明，在目标既定的情况下，必须建立稳定的、达成目标的有效计划，并按这一事先谋划好的计划坚定地做下去，不能随心所欲，见异思迁，否则只能一事无成。第2节 人力资源规划.一、人力资源规划的概念人

20、力资源规划是指为实施企业发展战略实现组织目标，根据组织内外部环境的变化，利用科学的方法对其所属的人力资源的供需进行预测，制订相应的政策和措施从而使组织人力资源的供给和需求达到平衡的活动过程。再通俗一些讲，就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题：1.组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。2.组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。3.在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结

21、果是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。第2节 人力资源规划.二、人力资源供求预测1.人力资源需求预测人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三个部分。人力资源需求预测的典型步骤如下：（1）根据职位分析的结果，来确定职位编制和员工配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位资格的要求；（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论、修正统计结论；（4）该统计结论为现实人力资源需求；（5）对预测期内退休的人员进行统计；（6）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；（7）将步骤5和步骤6统计和预测结果进行汇总，

22、得出未来流失人力资源；（8）根据组织发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并且进行汇总统计；（10）该统计结论为未来增加的人力资源需求；（11）将现有人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，既得组织整体人力资源需求预测。第2节 人力资源规划.二、人力资源供求预测2.人力资源需求预测的定性方法（1）现状规划法假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企业的人力资源也处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数完全适应预测规划期内人力资源的需要。（2）经验预测法利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，

23、结合本组织的特点，对组织人力资源需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。（3）德尔菲法德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。确定所通过一系列设计的问卷，要求专家提供可能的解决方案；匿名、独立地完成第一组问卷；汇编结果复印再分发给每位专家，他们再次提方案；再将方案汇编，直到专家们的意见趋于一致。第2节 人力资源规划.三、人力资源供给预测供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于人力资源的供给来源于组织内部和外部，因此对供给的预测也要从这两方面入手。第2节 人力资源规划.三、人力资源供给预测1

24、.外部供给的分析由于外部供给在大多数情况下并不能被组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。影响人力资源供给的因素主要包括：第一，组织所在地的人力资源现状。第二，组织所在地对人才的吸引程度。第三，组织自身的吸引力程度。第四，预期经济增长。第五，全国范围的职业市场状况。第2节 人力资源规划.三、人力资源供给预测2.内部供给的分析内部供给的分析主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断。第一，现有人力资源的分析第二，人员流动分析：流出、内部流动第三，人员质量分析：质量的变动主要表现为生产效率的变化第2节 人力资源规

25、划.三、人力资源供给预测3.人力资源供给预测的步骤（1）对现有人力资源进行盘点，了解员工状况；（2）分析组织的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；（4）将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资源供给预测；（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素；（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素；（7）根据步骤5和步骤6的分析，得出组织外部人力资源供给预测；（8）将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。第2节 人力资源规划.三、人力资源供给预测3.人力资源供给预测的步骤第2节 人

26、力资源规划图2 人力资源供给预测流程图.三、人力资源供给预测4.人力资源供给预测方法（1）技能清单技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单，其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。技能清单是对员工综合素质的一个反映。（2）人员核查法人员核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查（3）岗位接替模型岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人（4）马尔可夫模型马尔可夫模型是通过全面预测组织内部人员转移从而预知组织内部人力资源供给的一种方法。第2节 人力资源规划.四、人力资源规划的制定流程第2节 人力资源规划图3 人力资源规划的步骤之间

27、的关系.四、人力资源规划的制定流程1人力资源现在状况分析本阶段主要是调查收集有关人力资源计划所需要的信息资料并进行分析研究，为后续的人力资源状况的预测分析做准备。2近期和远期组织的人力资源需求和供给预测这个阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对组织未来一段时期的人力资源供给和需求做出预测。3制定平衡人力资源供给关系的总计划和各项业务计划4对人力资源规划工作进行控制和评价第2节 人力资源规划.第 3 节员工胜任素质模型.一、员工胜任素质模型的相关概念1.胜任素质的概念胜任素质概念胜任素质(Competency)概念的产生可以追溯到20 世纪50 年代John Fl

28、anagan 的研究，Flanagan 在他的文章中提出了关键事件技术(Critical Incident Technique，CIT)。McClelland教授认为。胜任素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。第3节 员工胜任素质模型.一、员工胜任素质模型的相关概念1.胜任素质的概念胜任素质构成要素1) 知识：即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；2) 技能：指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；3) 社会角色：指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；4) 自我认知：即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者