自我分析与对策执行讲师手册ppt课件

1、自我分析与对策执行2007.12月2021年上海通用别克SSI现场课程课程目录了解现状分析与拟定方案追踪效果鼓励 善用现有资料及多方信息进展搜集 经销意见书内部意见搜集 打造一个创新的平台 详细分析确认关键问题 将问题流程化 制定改良目的 确定问题构成的因果关系与缘由 找出对策拟定执行方案 案例式总结报告 定期反响掌握情势 了解现状 善用现有资料及多方信息搜集1. 客户称心调研的意图在于提供经销商一个客观的衡量指数，让经销商了 解客户对于售前和售后的效力称心程度。调研所获取的信息可用于提高销售效力 店的效力质量，并且有利于我们到达客户的要求与期望。2. 为新车车主提供一个良好的购车阅历，是开展

2、继续效力关系的第一步；第二步那么 是提供一个令客户称心的售后效力阅历。3. 作为经销店的销售部门，应具备三种使命感： a. 为客户提供完美的购车效力体验； b. 由于SSI的称心度调查为26个月客户，所以，销售顾问在此期间要起到与售 后效力部门的良好衔接，为客户继续接受经销商的售后效力起到促进作用； c.长期维护客户关系，培育客户忠实度，以获取更多衍生销售的时机。一、SGM-SSI 客户称心调查报告在SGM-SSI报告中除了要了解经销商的总分外，也必需了解经销商在相对竞争方式下的表现(排名)，排名分大区与全国排名。经销店除了总分提高外，相对排名也必需提高才行。SSI排名范例表：善用现有资料及多

3、方信息搜集1， 由于经销商面访报告每季度才发布一次，因此经销商在每个月当中的改善或客户的 心声就没方法做有效的监控。为了达成每月继续改善的目的，由专人根据作业流程进展销售效力店内部流程察看，将会是个具备效果的措施，而察看的工具那么为SSI 检查表。2， 检查表的样本格式如下：SSI 检查表可向MAC处获得，以下图仅供参考用3，运用时机可以分为针对每季度SGM-SSI报告或每月定期自我检查。二、经销商内部察看法善用现有资料及多方信息搜集 约请高称心度及低称心度的新车车主回到经销商参与座谈会，会中将可搜集到客户在购买阅历中的珍贵意见。1. 定期举行座谈会将有助于搜集到，如访问、及书面问卷或其它渠道

4、无法得到的讯息。2. 以座谈方式接触客户，可以尽量运用开放式问题，这样可以更加深 入了解经销店现存盲点。3. 配合客户方便的时间举行座谈会，并提供鼓励给出席者，将有助于提高参与志愿： a. 分别对新车销售及售后客户举行会议； b. 选择方便的会议时间及地点； c. 提供餐饮与水果； d. 每次座谈会约请月销量10%或12-15 位顾客出席； e. 提供餐饮与水果；提供车马费或维修保养优惠券； f . 车马费或优惠券等，需在会议终了立刻提供发放。三、举行客户意见座谈会善用现有资料及多方信息搜集4. 事先预备好会议主题，以便提高座谈会的效率： a. 咨询的问题可参考SGM-SSI报告，及经销商内部

5、察看结果，或针对主要改善重点； b. 针对同一问题，以延续性发问方式展开提问，有利于发掘出更详实的细节； c. 务必将一切问题及答案以录音或录像方式进展记录； d. 假设无法马上给予确切答案，不建议在现场解释阐明，可利用会后请专人处置一语 带过，否那么容易呵斥和参会者的对立。 e. 应该由对经销商政策、及流程方式有深化了解的主管(销售经理以上)或外聘的专业顾问 主持座谈会，防止在交流时与客户引起争论。由于座谈会的目的是搜集讯息，而非现场 处理问题。 f. 参与座谈会的客户挑选要领： 1刚购买新车的客户；基盘中挑选最近一个月以上到半年内的购车客户。 2其它竞争品牌车主；由战败记录中挑选最近一个月

6、以上到半年内的已购车客户。善用现有资料及多方信息搜集5. 座谈会问题设计： 在座谈会进展之前，设计好与客户称心相关的讨论标题，并在与会中视实践情况加选题 目；同时应包含开放性问题，使客户可以畅谈他们的阅历。 a. 讯问客户在他的经销商及其它经销店的购车或维修效力阅历。例如：客户特别喜欢或 不喜欢的事物。 b. 假设有客户的称心度不高，讯问他们以为他的经销商有哪些待改善的地方，确认他倾 听了解了客户为何不满，然后在认同了解他们的同时，决议他的作业方式需求改善。善用现有资料及多方信息搜集 分析与方案之初，无妨试试脑力风暴法，这是一项可以在短时间内轻松地得到许多新想法的有效方式。要领： 利用交流会将

7、一群能了解并处理问题的人齐聚一堂。遵照以下要领，将会得到更多排除问题的新意见，甚至可以按此要领衍生出新的对策。实施规那么：1. 当念头由脑海浮现时，请马上记下来；2. 不需思索想法的正确性或适用性；3. 欢迎提出天马行空的新奇想法；4. 有创意性的建议和意见越多越好；5. 汇总整理一切的想法；6. 完成意见汇总整理后，回过头来再“删除最不具备可行性的意见或建议。经销商内部的意见搜集一、脑力风暴法 根据发生的人、事、时、地、物，以及对经销商产生影响的，追根究底找出缘由。1. 如何追根究底？ 5 个为什么以一连串逐渐切题的简要问题来发掘出根本缘由。将问题记录、陈说。提出为什么? / 是什么缘由?得

8、到初步呼应。再度提出为什么? / 是什么缘由?再度得到更进一步呼应。继续提出为什么? / 是什么缘由?；直到最终的关键问题呈现。提问到直至经销商相关部门有才干自行处理问题即可停顿，也就是符合SMART 原那么。二、追根究底法 (五个为什么)经销商内部的意见搜集交车检查不确实效力厂太忙无PDI专职人员同时间交车量过大怕延时客户流失无交车规划不了解库存情况部门间未协调未定期开会业绩压力进销存掌握缺乏晨会未宣布或提示无看板公告关键问题：主管未利用晨会宣布或提示新车库存情况，以致于销售顾问无法规划交车时间问题点流程销售效力弱项范例表：此为单列式，也可以是复列式经销商内部的意见搜集2. 以5 个为什么发

9、掘出根本的缘由，为什么? / 是什么缘由? a. 一次交太多车，交车时间太赶，无充分时间检查。 为什么? / 是什么缘由? b. 销售顾问未做适当的交车规划。 为什么? / 是什么缘由? c. 销售过程中销售顾问未对成交顾客做适当的引导。 为什么? / 是什么缘由? d. 销售顾问不了解新车库存情况。 为什么? / 是什么缘由? e. 在每天晨会时主管未做宣布。 为什么? / 是什么缘由? 提问到直至经销商相关部门有才干自行处理即可停顿。 既然我们已将问题点以流程图详列出来了，正确的探求技巧将协助他获得最根本的原由，一旦发掘出问题背后的缘由，我们就可预备益处理对策，追根究底可以是单列式描画出主

10、要的问题点。经销商内部的意见搜集谋划行动 分析与拟定方案 在明确了解经销商的优点及有待改良的地方后，有必要让经销商最珍贵的资产也就是全体人员都充份了解与认知。如今，已是迈出革新的重要时辰了！2. 经销商指点应透过内部SSI 改善会议，向全体人员宣告加速推进客户称心的脚步与创新思想。3. 与各部门同仁沟通有关该部门在客户称心的优点及缺陷，尤其是销售与售后。4. 让同仁知道经销商即将实施必要的改善行动，以提升客户称心度。同时，确认同仁已充份了解经过SSI 改善，同仁在未来将会得到的益处。一个正确的团队组合，是客户称心提升与改善的根底，因此必需挑选具有代表性的主管来整合各部门之任务。例如：在SGM-

11、SSI报告第六项因子交车过程中改善所需的任务团队，能够包括有销售、展厅、客户、财务、效力经理、内训师、库管、保险人员等一整组的改善小组。打造一创新的平台一、团队协作是客户称心规范的根底二、革新需求认知和沟通在获得SGM-SSI报告后，经销商可以根据SSI报告的弱项来进展改善，对相应的流程工程进展分析。也就是说，检查表要将量化的客户期望转换成质化的流程检查工程，经销商只需做好自我检测，那么客户期望的未达标弱项就会自然按流程被改善。2. 假设作为定期自我检查工程，那么经销商必需按照检查表的每一审核工程做自我检讨， 可将一切检查工程转换成雷达图，再从雷达图找出未达标的真实工程，进而改善此弱项流程。详

12、细分析确认关键问题例如：SSI 改良重点之一为销售顾问的汽车专业知识要丰富，对车的功能及优点的解释要专业恰当，而牵涉到此改良重点的销售流程工程包涵了(需求分析、产品信息的提供、详细的车辆引见、提供试乘试驾、培训等)，根据SSI检查表所做的现场察看，发现(提供试乘试驾)得分率最低，也就是说呵斥销售顾问对汽车专业知识不够了解，对车的功能及优点的解释不够专业恰当 ，是较有能够为试乘试驾称心度偏低的缘由。将问题流程化顾客接待顾客 销售顾问进入停车场进入展厅预备工具夹展厅值班鞠躬致意欢迎光临趋前讯问来店目的确认来意引导入座自我引见讯问购车需求记录需求引导看车按顾客需求进展六方位引见确认顾客了解性价进展试

13、乘试驾邀约问题点流程流程图范例：问题：接待礼仪佳，客户觉得不受注重很不温馨问题分解成：1.因未预备工具夹，销售顾问来回奔走呵斥顾客以为不关注他且专业；2.当顾客阐明要先看车时，销售顾问却不断要客户先回答需求。 由接触点开场，接着按照流程尽能够划分出执行细节，以描画与问题相关的每一项流程为规范。关键岗位： 销售顾问 前台接待问题发生节点：展厅接待人力现况：销售顾问10人前台接待2人首先，在流程图上确立究竟会有多少人员与相关事件有关。 例如：在展厅接待中，会发生关联的包括前台接待与销售顾问，针对问题发生的流程以 人员架构为根底，未来龙去脉依序条列，填写于流程图上。2. 对照流程图中可量化之数据，来

14、确定所发生的问题与作业流程之间有什么关联性。 例如：顾客反响展厅接待礼仪差，那么在接待 过程中哪个点会发生与顾客互动时产生效力礼仪上的落差呢？原来是由于销售顾问忙于其它任务，未事先预备工具夹，以致于接待 过程中，由于要拿工具夹而把顾客放在一边，同时销售顾问在未寻求顾客认同前，就不断要求客户先回答需求，呵斥顾客很大压力。找出问题点后，藉由反复不断的检视与分解动作来查出真正的缘由。以下图所显示的就是一个典型的例子：3. 分解问题： 再审视流程图时，要是发现发生问题的流程能够不只一处，那么问题处理者就必需将问题作细部分解。 例如：销售范例本来以为只是单纯人手缺乏呵斥忙乱，但是再详细检查发现销售顾问不

15、说缘由，只是一味急于要求客户先回答需求也是问题。流程图将协助他更准确地定义出需求改善的操作步骤，同时有助于情况之分析，并导引他 找出处理方法。将问题流程化 制定改良目的的主要意图在于决议改善过程中所施加的力度与改善工程的优先顺序关键思想：1. 目的必需数据化，没有数据的目的就不叫做目的，容易变为喊喊口号而已2. 具备挑战性，没有挑战性的目的就不叫做目的，普通而言，挑战目的可以将才干目的加 权5%10%设定方法：1. 目的设定要详细(Specific)2. 目的设定须可以量化，并能落实绩效评价(Measurable)3. 目的设定具备可行性，假设需求大量外部资源就不是好目的(Achievable

16、)4. 目的设定与主要任务相关，与任务相关那么较具落实效益(Relevant)5. 目的设定具备时效性，普通作业短期目的以月为单位，中期目的以季为单位，长期目的以年为单位(Timing)项目自店调查满意率SGM-SSI调查现状目标现状目标总成绩目标75%95%中下水平前50位1、销售顾问礼貌亲切，对您的称呼得体92%95%850分910分2、销售顾问给您足够时间作决定，整个购车过程轻松，没有压力97%100%838分900分3、销售顾问的仪表得体求83%90%887分920分4、正确回答问题的能力94%98%857分890分制定改良目的主要缘由分析图见下页1.主要缘由分析图又称鱼骨图，用来显示

17、各种问题构成的因果关系与缘由。2. 以问题点为研讨主题、一切相关要素为骨架，尝试划出他的鱼骨图。3. 确定各项要素的主要分类如下： a.设备/制度 b.资料及信息 c.方法/程序 d.环境 e.人员4.主要缘由分析图范例如以下图：确定问题构成的因果关系与缘由 他曾经选出待改善的面访报告弱项及相关作业流程，并己画出流程图，分析出明确的问题点，如今我们更进一步的分析出问题发生的人、事、时、地及内部协调不良之处。关键问题主要缘由分析图：公司政策改动与配合单位沟通不良公司制度PDI客户突发情况顾客改换配备或颜色对公司政策改动的接受程度检验不确实车身有刮伤未有明确流程证件不齐全任务流程销售顾问配车颜色观

18、念不正确交车前一天未再确认未能亲身交车无法准时交车确定问题构成的因果关系与缘由找出对策拟定执行方案 由誰來負責執行？ 被指派的人有才干達成任務嗎？ 計畫的可行性如何？ 何時能開始執行此計畫？ 能夠在預定的時間內完成嗎？ 需求哪些协助？ 将要破费多少？考慮的問題：激发动力 鼓励 1. 绩效回应： 赞赏每一位曾协助完成目的的员工是件令 大家高兴的事。 每完成一工程标时立刻告知团队里的人。 随时赞许其优秀的任务表现。士气鼓励 为了达成客户称心规范，每一名员工都必需知道对我有何意义，可以参考以下方式，来鼓励一切人员：2. 表扬个人： 在办公室中明显的地方公布姓名。 选拔当日.月.年最正确人员。 设立最

19、正确表现奖。3. 参与感： 让员工参与到方案和改良决议过程中，会 使他们感到心存鼓舞。 大多数人以为透过团队的力量来完成任 务，是令人鼓舞和振奋的。4. 客户看法： 当收到来自顾客正面的反响，立刻让大 家知道。 在会议中宣布。 公布于公告栏。5. 奖励措施： 颁发奖金。 款待旅游。 提供奖品。定期反响 追踪效果 案例式总结报告某经销商上季度的SSI评分为898分全国平均分为924分，大区平均分为929分此成果名列全国182名，大区61名案例背景 案例式总结报告由总经理担任组长小组成员由销售经理、售后经理、客服经理、内训师组成1、成立SSI提高小组 案例式总结报告2、了解现状从SSI调研表格看各

20、大主要因子中，交车过程成果落差最大全国平均分为930，大区平均分为932，而经销商成果仅881其中：交车过程中对您的关注程度为840分；向您完好解释车的保养维修内容831分；完成交车过程所需的时间长短适宜842分，这三个问题与全国以及大区成果落差最大。案例式总结报告B从客服部对当季度成交客户的调查记录看16%的客户反映交车时的等候时间太长18%的客户不清楚保修保养的时间和里程上的要求以上数据与SSI调研分数吻合C从自查表格看交车过程中，销售顾问接听未征求得客户的赞同未利用向客户引见未向客户引见售后人员未有主管代表公司参与交车仪式，赠送礼品，表示赞赏约定时未向客户简单阐明交车所需时间客户来店后销售顾问未利用向客户阐明交车流程及时间案例式总结报告3、分析确认关键问题流程图中以红圈标示的环节均与SSI调研成果中的弱项有关联约定时未阐明交车所需时间客户来店时也未向其做流程及时间的概述文件交接时未向客户解释清楚有关保修保养的相关知识有时销售顾问未向客户引见售后人员销售主管未参与交车仪式送别客户时礼仪未到位案例式总结报告要因分析图：问题型交车时间工具物品