组织行为学_第四讲_激励与行为ppt课件

1、组织行为学第四讲 鼓励与行为.总结管理的本质是经过他人来完成义务。鼓励人心的技巧在诸多才干要素中应该是最重要的。我我们鼓励研讨的根本问题：人为什么任务？如何让人更好地任务？.主要内容鼓励概述：定义、实际与原那么内容型鼓励实际对诸葛亮“六出祁山行为的分析过程型鼓励实际如何回答求职过程中的薪酬问题？行为矫正型鼓励实际闲着棒子，宠坏了孩子鼓励实际的运用.第一节 鼓励概述 假设我把任何事情都当成义务来做，我就会产生一种不可思议的盼望想去做些别的事情。GBSHAW55%的人对他们的任务缺乏热情。 盖洛普调查“企字去掉“人就是“止.一、鼓励与管理的三重境界第一重境界：让组织有一个自动运转的机制 根本途径是

2、制度建立，靠的是指点者的规范才干和掌控才干。第二重境界：让每个员工都有自动运转的机制 根本途径是动机的激发，需求综合运用绩效管理和团队建立的手段，靠的是指点者的价值观和鼓励才干。第三重境界：员工的自动运转与组织的自动运转相结合 关键是组织文化建立、组织开展、团队建立。.推进力吸引力激发自动力要我做我要做二、鼓励的概念鼓励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目的。.在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差别化的鼓励方案，处置好公平问题。范蠡失子鼓励原那么一：认清个体差别，留意需求的多样性.鼓励奖励鼓励包括奖励和惩罚行为科学以为：奖励是社会对人们的良好行为或获得的突出成

3、果、作出的杰出奉献给予积极一定，促使人们将这种行为坚持和加强，加快人的自我开展、完善，为社会发明更大更好的效益。惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否认，促使人们的行为变异，加强反响强度和内驱力，警诫他人，规范人们的行为。.奖励的原那么厚赏惜赏鼓励原那么二擅长奖赏，但不随意奖赏赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。赏小取信鼓励原那么三商鞅变法在鼓励过程中，留意顺应性和接受的问题鼓励原那么四子路拯溺而受牛谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。子贡赎人而不受金于府鲁国之法：赎人于他国者，受金于府也。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善。.惩罚的原那么罚上立威鼓励原那么五大象与蚂蚁讨论：

4、杀鸡儆猴.三、鼓励实际警惕性实验美国，奥格登，1963 实验方法：用一个光源，调理其发光强度，记录实验者区分光强度变化的觉得，从而测定人们的警惕性。A、控制组：不施加任何刺激，告知实验要求与方法B、挑选组：告知该组成员，他们是经挑选的，才干是很强的C、竞赛组：告知该组成员，他们将同别组竞赛，看哪组成果好D、奖惩组：对正误进展奖惩，看对一次奖5元，错一次惩10元.理论类别理论名称代表人物内容型激励理论需要层次理论马斯洛ERG理论阿尔德弗成就需要理论麦克利兰双因素理论赫兹伯格 过程型 激励理论期望理论弗鲁姆公平理论亚当斯目标设置理论洛克 行为矫正型 激励理论强化理论斯金纳归因理论海德.第二节 内容

5、型鼓励实际 主要是围绕如何满足员工的需求进而调动其任务积极性开展研讨。 包括马斯洛的需求层次实际赫兹伯格的双要素实际阿尔德弗的ERG实际麦克利兰的成就需求实际.生理需求平安需求社交需求自尊需求自我实现需求一、马斯洛：需求层次实际马斯洛的需求层次图Abraham Harold Maslow1908-1970.生理需求需求层次管理方法战略鼓励追求的目的平安需求 工资和奖金 各种福利 安康任务环境薪资管理、医疗、任务时间 职业职位保证 不测事故的防止社交需求尊重需求自我实现 人际关系 团体接纳 组织的认同 声誉、位置 权益和责任 尊重与自尊挑战性任务能发扬本人专长的组织环境消费条件、用工制度、离退休

6、制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、文娱制度人事考核制度、提升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组 表：需求层次实际在组织管理中的运用.二、阿尔德弗：ERG实际关系需求Relatedness生存需求Existence 生长需求Growth 满足/前进波折/倒退满足/强化阿尔德弗的ERG实际模型多种需求可同时存在假设高层次的需求得不到满足，满足低层次需求的愿望会更剧烈较低层次需求的满足会带来满足较高层次需求的愿望.三、麦克利兰：成就需求实际成就需求 追求个人成就而不是胜利的报酬权益需求 影响或控制他人的愿望 合群需求 被其他人喜欢或接受的程度David McClelland1917-1998

7、 权益需求对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权益需求、适度成就需求和低度合群需求的人。. 传统观念称心不称心 赫兹伯格的观念称心没有称心没有不称心不称心双要素实际图示鼓励要素保健要素传统的称心-不称心的观念是不正确的。称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。四、赫兹伯格：双要素实际.双要素实际影响人的行为的需求有两种要素，即：保健要素工资、福利、任务条件、管理制度、平安保证、人际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非常称心。没有不称心不称心保健要素鼓励要素 指任务的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的开展和职务上的提升等，这些要素的满足会使

8、员工非常称心。称心没有称心鼓励要素.自我实现自尊需求 社交需求平安需求生理需求保健要素鼓励要素生长需求关系需求生存需求成就需求权益需求合群需求高层次低层次内容型鼓励实际的比较需求层次ERG双要素成就需求ERG需求层次.第三节 过程型鼓励实际 着重对行为目的的选择，即对动机的构成过程进展研讨。 包括 弗鲁姆的期望实际 亚当斯的公平实际 洛克的目的设置实际 .需求动机行为目的；当目的没有实现时，人们的需求就变成为期望。期望实际的根本要素个人努力个人绩效组织奖赏个人目的ABCA:努力-绩效的联络(Expectancy: 期望) B:绩效-奖赏的联络(Instrumentality: 工具性 ) C:

9、奖赏-个人目的的联络(Valence: 效价) 鼓励=期望工具性效价一、弗鲁姆：期望实际. 当员工以为努力会带来良好的绩效评价时，他会遭到鼓励进而更努力任务。 努力绩效 并非成正比。个人技术缘由，上司的偏见绩效奖励 员工以为奖励并不完全看绩效，还有其他要素，如资历、与上司的关系等奖励个人目的 组织的奖励能否满足员工个人目的的需求，留意个性化的奖励个人需求通常高于组织的给予 .二、亚当斯：公平实际员工经常将本人与他人进展比较，而由此产生的公平/不公平感将影响到他们以后在任务中的努力程度。 公平的概念绝对公平 人们都关怀本人的收入Q与支出I之间的关系，假设两者成正此，那么产生公平感。IQ2211I

10、QIQ相对公平人们都关怀本人收入Q1与支出I1的比例同条件一样的人的Q2与I2的比例关系。假设两个比例一样，那么产生公平感。这时公平的概念是：条件一样的人，无差别的分配是公平的。.比较的对象自我比较：将目前本人的报酬/投入与本人过去的报酬/投入相比较。内部公平社会比较：将目前本人的报酬/投入与他人的报酬/投入相比较。外部公平公平实际以为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。思索：假设面试时，面试官问：“他希望本人的薪酬是多少？对这个问题如何回答。回答要点 外部公平 对企业的自信心 对本人的自信心.处理要点 对象公平 沟通公平 过程公平 自我公平 结果公平 思索：假设员工来找他，跟他埋怨

11、待遇不公平，作为管理者，他应如何处理？.职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程一个人对本人的任务报酬能否称心不仅遭到报酬绝对值的影响，还遭到相对值的影响人需求坚持分配上的公平感，只需产生公平感时人才会心境酣畅，努力任务公平实际的启示觉得不公平的要素：工资、奖金、时机、提升、住房、福利、奖励等影响不公平的要素：组织各种制度、指点、他人.三、洛克：目的设置实际由美国行为科学家洛克E. Locke于1968年首先提出。从行为目的性视角对行为动机进展研讨。为目的管理提供了实际根据，又开展了目的管理方法。 “指向一个目的的任务意向是任务鼓励的主要源泉详细的目的比“尽最大努力效果更好参与目的设置，即使是一

12、个困难的目的也更容易被员工接受绩效反响能带来更高的绩效目的承诺、适当的自我效能感自信影响目的或绩效的关系.1、目的设置的意义目的是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、符合本人需求的“诱因，是鼓励人们有形的、可以丈量的胜利规范。到达目的是一种强有力的鼓励，是完成任务最直接的动机，也是提高鼓励程度的重要过程。从鼓励效果看，有目的比没目的好，有详细的目的比号召性的目的好，有能被执行者接受而又有较高难度的目的比随手获得的目的好，注重目的和争取到达目的是激发动机的重要过程。.具体性难度认同有效以后的6个月，销售额增长20%明年实现市场份额增长10%这是我的目标，我个人关心实现的目标无效在以后的一个时期

13、内尽你最大努力增加销售额明年完成市场份额增长1%的计划这个目标不可能达到和超过，谁能实现？反正不是我。2、目的设置的规范.3、目的设置实际的管理学意义目的是一种可得到准确丈量和察看的规范，管理者可以直接调整和控制，具有可操作性。管理者应协助下属设立详细的、有相当难度的、使下属认同并内化为本人的目的，变成员工行动的方向和动力。管理者应尽能够使下属获得较高的目的认同1使下属了解组织目的，并参与制定组织目的；2支持和鼓励下属认同目的，置信下属能完成目的；对目的的实现采取一定态度，强化下属完成目的的积极性。加强作好目的进程的反响任务。促进目的管理。万丈高楼平地起.强化实际与内容型鼓励实际的比较内容型鼓

14、励实际是由需求引起动机，动机产生行为，到达目的绩效给予报酬，最后满足需求。强化实际是作为前因的目的这种外界刺激导致行为，获得绩效后给予作为后果的报酬，这种报酬又分为奖、惩以及既不奖又不罚的方法。 内容型鼓励实际 需求动机行为目的绩效报酬满足需求 强化实际 目的刺激前因行为绩效后果报酬奖 惩 既不奖也不惩第四节 行为矫正型鼓励实际.斯金纳：强化实际强化是指加强或减弱人的行为的一种刺激。斯金纳以为，在不同情境下，个体前一次行为的结果会影响到后一次行为的选择。动机反作用行为结果产生强化塑造行为。.正强化：提供有利结果，鼓励个体反复某个行为。如努力任务后得到一次提升。假设提升正是个人所期望的，行为即被

15、强化。赞赏、认同、奖励负强化：预先告知某种不良行为或绩效能够引起的不利结果，使员工按所要求的方式行事来防止发生不愉快的事情。惩罚：当个体出现不利于组织的行为时，组织采取强迫性、要挟性的不良结果来阻止一定行为的出现。如偷窃他人财物后被拘留。自然衰退：对已发生的行为不予理睬，不提供任何方式的强化，如做好事没有被表扬。强化的类型P213-214.强化的方式延续强化 指管理者对员工的每一次行为都给予强化。间歇强化 指管理者在员工的多次行为后再给予强化。强化过程刺激行为反响结果奖励更加努力惩罚减少努力中性最终消逝讨论：闲着棒子，宠坏了孩子？.一、鼓励的新特征鼓励的多样化鼓励对象的多样化 鼓励方法的多样化

16、中国企业常用的鼓励方法奖励方法晋升加薪发奖金优先分房业务进修评比额外休假疗养旅游其他比例（%）5059.676.335.124.653.55.37.08.83.5第五节 鼓励实际的运用 .二、鼓励的艺术1、认清个体差别，留意需求的多样性范蠡救子2、擅长奖赏，但不随意奖赏 厚赏惜赏3、罚上立威，赏小取信 商鞅变法4、分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一同吃饼分饼画饼5、资源有限的情况下，经过设高门槛到达鼓励效果 高屋低屋.7、鼓励的原那么：送、公、明送：贴切、公平、及时公：公正无私 封一人而安天下明：明察秋毫 大树将军6、在鼓励过程中，留意顺应性和接受的问题 子路拯溺而

17、受牛谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。子贡赎人而不受金于府鲁国之法：赎人于他国者，受金于府也。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善。财富的“富付出的“付负担的“负.8、在鼓励过程中，兼顾利益与价值鼓励研讨的根本问题：人为什么任务？利益驱动：利益点决议观念 价值驱动 宋江树大旗：替天行道积极性从哪里来？首先，在任务中有个人利益，其次，远景规划、远大理想提升。.目的管理的根本步骤目的设置管理者与上级开会，一同讨论决议他/她在未来一段时间比如6或12个月内应该努力到达的目的。实施管理者可以自主决议如何实现曾经制定的目的。管理者与其上级定期地对目的完成的过程进展评价和讨论。评价管理者和上级

18、开会，对目的实现的程度进展评价，对有些目的没有实现的缘由进展讨论，并为下一个阶段设定目的。1目的管理过程三、鼓励：从实际到运用目的管理management by objectives，简称MBO就是一个目的设置的过程。1、目的管理.优点层层分解，人人制定详细可测、有挑战性的目的，可以激发各级员工的成就需求，调动其积极性。详细明确的目的便于绩效考评，实施按劳、按绩分配，提高绩效与奖酬之间的关联性，从而提高员工的期望值，加强公平感和努力程度，有利于到达高绩效。 2目的管理的优缺陷缺陷有的任务目的无法设置，更不好进展考评、检测和控制。过分强调结果，往往导致员工不择手段追求结果，或只顾量化目的而忽视非量化目的，从而产生短期行为，影响组织长久利益。.2、薪酬管理定律：工资是刚性的，能涨不能降。 没有钱是不行的，只需钱是不够的。涨工资好还是发奖金好？假设他如今的年薪是10万元，如今公司给他两个选择：坚持他如今的工资程度，但每年不定期地给他发几次奖金，奖金总额为1万元把他的工资涨到11万元他会如何选择？. 年终了，公司想为每一位员工送上一份，有三种选择：8000元现金红包8000元提货单8000元高级时髦购物场所抵用券该送哪一种好呢？送礼好还是发奖金好？.3