2022年生产运作能力培训课程

1、第五章 生产运作能力基本概念生产能力计划的步骤生产能力计划方法学习曲线第一节 基本概念一、生产运作能力二、生产运作能力的度量三、 生产经济规模四 、能力扩大的时间与规模五、能力计划决策与其它决策之间的关系一、生产运作能力（copacity）指一个设施的最大产出率（output rate） 设计能力 查定能力 现实能力生产能力利用率*能力缓冲*生产能力使用效率*生产能力利用率：生产能力平均利用率生产能力平均产出率c =(%)能力缓冲（备用生产能力）：能力缓冲=1-利用率Cb=1- 在不同备用生产能力程度下资本密集型产业的投资回报率（ROI）*表7-2 产业资本密集程度与投资回报率 资本 备用生产

2、能力密集程度 (30%) 投资回报率(ROI)* (%)低 28 21 25中等 24 17 20高 17 11 7* ROI = 税前收入/平均投资额生产能力使用效率：实际产出率生产能力平均利用率e=二、生产运作能力的度量度量生产能力的基本方法产出度量：投入度量：例1代表产品：例2假定产品：例3额定生产能力 例1：度量生产能力方法企业组织类型 生产能力度量 投入度量 产出度量 车辆制造商 每工作班次的 每工作班次生 机器小时数 产的车辆数量医院 可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量餐饮店 可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量零售商 可供商品展示的空间规模 每天商品销售额影剧院 观众座位数

3、量 每周的观众数量额定生产能力Ca=Cd eCa -额定生产能力Cd -设计生产能力- 生产能力平均利用率e - 生产能力使用效率例4例4额定生产能力某公司生产一种面食, 其生产设施的使用效率为90%, 生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线, 每条生产线每周工作运转7天, 每天3个班次, 每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份, 试计算这3条生产线1周的额定生产能力。例4解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周计算额定生产能力：Ca=Cd*u*e = 120 3 168 0.8 0.9 = 43 546份/周三.

4、生产经济规模规模经济原理最佳运作水平250床位医院500床位医院750床位医院生产实施经济规模三. 生产经济规模影响经济规模的各种因素固定成本分摊建设成本生产技术专业化四 、能力扩大的时间与规模积极策略消极策略中间策略四、能力扩大的时间与规模积极策略t能力能力闲置四、能力扩大的时间与规模 消极策略t能力能力短缺四、能力扩大的时间与规模 中间策略t能力能力闲置能力短缺五、能力计划决策与其它决策之间的关系能力计划决策与企业竞争重点之间的关系能力计划决策与设施计划决策之间的关系能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系第二节生产能力计划的步骤一、确定对生产设备的需求例7-2二. 识别现有生产能力与预计

5、生产需求之间的差距例7-3 三. 制定扩大生产能力备选方案四. 扩大生产能力备选方案评价例7-4 未来能力需求的估计方法市场需求预测转换为所需的设备数R= DiPi+（Di/Qi）Si每台设备可提供的工作小时数N=工作时数/天*工作日/年实际工作时数 H=N（1-Cb）所需设备数M=R/H产品i的数量产品i的加工时间产品i每批的加工数量操作准备时间例7-2生产能力计划某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作, 制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在

6、表7-4中。服务中心每年工作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心需要多少台设备为宜?表7-4信息内容 顾客A 顾客B年需求预测(制作报告资料种类) 50 100每次批量(每种报告复制份数) 40 60年需求预测(总复制份数) 2000 6000制作所需标准时间(小时/份) 0.5 0.7操作准备所需标准时间(小时/报告)5 8例7-2 解: 每年所需机器小时数为R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小时在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年可提供的工作

7、小时数为H = 250天/年 1班次/天 8小时/班次 (1.0 - 15/100) = 1700小时所需机器设备数量为M = 6250/1700 = 3.68 4台。二. 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距例7-3 一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需

8、求相差多少?例7-3解: 炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位: 万元预测年份 19992000200120022003预计年需求额 720800 8809601040生产能力差距: 厨房现有能力(640万元) 80160240320400 餐饮间现有能力(840万元) - - 40120200四、评价扩大生产能力备选方案仍以例7-3 为例, 其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大, 这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元, 在1998年末投入。店主估计税前利润为20%, 此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额, 其中480元用于支付变

9、动成本, 160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较, 未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?例7-4解: 表7-6 生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量 预测年份199819992000200120022003增加销售额-80160240320400净现金流量-16016 32 48 64 80第三节生产能力计划方法一、 决策树分析二、 本量利分析三、排队模型一. 决策树分析123小规模大规模大需求小需求(0.4)扩大小需求大需求(0.6)听之任之促销反应一般(0.3)反应热烈(0.7)维持223000270000200000400002000022

10、0000800000270000242000160000160000544000544000二. 本量利分析（盈亏平衡分析）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FC平衡点：PQ = F + cQ1. 单一产品盈亏平衡分析PQ = F + cQ 盈亏平衡产量(销售量)： Q* =F/（P-c） 盈亏平衡销售额： S* = Q*P = F/（1-c/P）产品利润 ：= (P -c)Q - F例例7-6 本量利分析为生产某单一产品, 需要固定成本80 000元, 每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元, 销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。解：Q* = F/(P - c

11、) = 80 000/32 - (12 + 6) = 5714件S* = F/(1-c/P) = 80 000/1- (12 + 6)/32 = 80 000/0.4375 = 182 857.14元2. 多种产品盈亏平衡分析S* = F/（1-ci/Pi）Wic = 单位产品变动成本P = 产品销售价格F = 产品固定成本W = 某一种产品销售额占所有产品总销售额的比重i = 产品种类, 表示第i种产品例例7-7多种产品盈亏平衡分析某餐饮店经营若干种饮食, 固定成本每月是28 000元, 饮食品种与变动成本及价格如表7-7所示, 求该餐饮店经营的盈亏平衡销售额, 并计算为达盈亏平衡必须销售三

12、明治的数量。品种 销售加工(P)(元) 单位变动成本(c)(元) 预测销售量 三明治 23.60 10.00 7 000 软饮料 6.40 2.40 7 000 炸土豆 12.40 3.76 5 000 茶水 6.00 2.00 5 000 沙拉22.80 8.00 3 000例7-7解: 饮食品种 c/P 1- c/P 预测销售额(元) 销售额权重(%) 加权销售额贡献 (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) (5)三明治0.420.58165 2000.446 0.259 软饮料0.380.62 44 800 0.121 0.075 炸土豆0.300.70 62 000

13、 0.167 0.117 茶水0.330.67 30 000 0.081 0.054 沙拉0.350.65 68 400 0.185 0.120 合计370 4001.000 0.625例7-7解:S* = 537 600元平均每天销售额 = 537 600/312天 = 1 723.08元平均每天出售三明治 = 0.446 1 723.08/23.60 = 34.9 35 份/天三. 排队模型1. 排队系统(1)顾客到达模式; (2)服务机构;(3)排队规则。2. 排队系统分析3. 应用举例(1)顾客到达模式顾客到达服从泊松分布：P（Ar=n）=(T)ne- T/n!泊松分布的平均值与方差都为T(2)服务机构单服务通道系统顾客到达模式服务机构服务完毕的顾客队列及排队规则(2)服务机构多服务通道系统顾客到达模式服务机构服务完毕的顾客队列及排队规则服务机构服务机构2. 排队系