2022年沟通冲突与谈判培训课件

1、沟通、冲突与谈判宋洪峰经济管理学院组织行为学沟通、沟通、再沟通！提升组织中正式沟通的成效 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。 一个管理者在清醒的时候，至少80的时间在进行语言沟通。 1沟通的概念沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是：影响他人行为培育或强化行为动机在人际交往过程中表达情绪传递信息，帮助决策2该概念注意三点：第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容、目的多样化；第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接

2、收和理解；第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。3雇主和员工对信息重要性的排序雇主排序信息的类型员工排序1关于公司的信息和公司未来的信息22员工的薪酬，福利和待遇33个人信息54公司的规章制度65晋升和培训机会46社会活动77影响员工个人的信息14文化背景渠道选择沟通过程噪声思想编码发送者信息的传递接收译码理解反馈接收者5你想表达的100% 你实际上表达的80%别人听到的60%别人理解的40%别人记住的20%常见的沟通障碍过滤选择性知觉情绪信息超载信息超载防卫（威胁）语言（术语）文化差异6沟通瓶颈 绩效计划组织领导控制沟通7有效沟通的原则与特征 四原则（德鲁克

3、） 四特征 沟通是理解力 准确 沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达） 沟通是创造需要 简洁 沟通是提供有效信息 活力 8沟通的类别划分标准类别功能工具式沟通、感情式沟通行为主体个体间沟通、群体间沟通借助的中介或手段口头沟通、书面沟通、非语言沟通；体态语言沟通、电子媒介沟通组织系统正式沟通、非正式沟通方向上行沟通、下行沟通、平行沟通是否进行反馈单向沟通、双向沟通9有效沟通的障碍个人因素；有选择的接受；沟通技巧的差异人际因素；沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者与接受者之间的相似程度结构因素；地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束技术因素；语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量10有效沟

4、通的实现明了沟通的重要性，正确对待沟通；培养“听”的艺术；创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；加强平行沟通，促进横向交流；组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。倾听使我们富有！信心是使我们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！11讨论：如何改进绩效面谈的质量（选）1. 及时反馈绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈；问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批

5、评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。122. 学会倾听倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受几种不同的听：听而不闻，如耳边风（根本不想听）；真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题）过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的）我们希望是设身处地、互动地听倾听而不打岔。不要先入为主不要别人还没说就认为自己已经懂了来点肢体语言133. 对事不对人反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人如何批评员工如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行要

6、提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出14一些用于批评的技巧：不要用威胁的口吻说话。要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。不要根据谣言或推论乱下结论。批评时不要翻以往的陈年旧帐。批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。15其他一些关键点：加强计划性，双方均需提前准备。清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。鼓励下属说话，多用开放性问题。避免对立及冲突。向前看而非算旧账。尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。16

7、有效的倾听技巧注意听说话者的主题集中注意力倾听说话者要表达的信息不要让感情影响听力不要对听到的信息做评价不要只听到事实在未完全理解对方之前避免思考答案尽量忽视环境中让人不舒服的刺激17有效的倾听技巧尽量对说话者的话题表现出兴趣注意说话者的非言语信息不要把听到的与自己联系起来抑制争论念头用适当的方式让对方知道你在听他说若有不清楚的地方马上询问通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思18沟通的人性境界 （Humanity）H: Honesty 诚实待人U: Understanding 善解人意M: Mutual respect 互相尊重A: Acceptance 领悟与接受N: News 互通有无

8、I: Identification 认同他人的感觉T: Trust 信任Y: You 以“你”为中心19沟通的新问题沟通的性别差异跨文化沟通电子沟通男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话方式。20男女之间的沟通差异男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同角色的影响。女性在团队中多扮演的角色有：创造亲密和等值的气氛；以温和、可被接受的方式提出批评等。男性在团队中扮演的角色是：运用语言以确定支配地位；运用语言争取别人对他的注意力等。角色差异造成男性更勇于表现自己，女性更倾向于表现得更符合别

9、人的期望以获得社会认可。21人际的两种行为方式1.合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。2.武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。如下：我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝不会改变自己的观点。22处理团队冲突的五种方式回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。托马斯基尔曼模型23CASE：冲突解决的方法实例解决方法及行为特征选取方法

10、的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：正面冲突，直接对抗；双方高度武断、高度不合作。双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。只顾胜负、曲直，不顾后果；各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。24实例解决方法及行为特征选取方法的理由柴经理今天要组织财务

11、部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：既不合作也不武断；双方试图忽略冲突；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；团队冲突被掩盖。差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。25实例解决方法及行为特征选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公

12、司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司， 可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。26实例解决方法及行为特征选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然

13、想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。27实例解决方法及行为特征选取方法的理由与此同时，柴

14、经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。方法五：合作特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一

15、次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。28既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决时间管理第二象限工作法重要不紧迫既重要也紧迫不重要紧迫不重要不紧迫29谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。分配谈判：WL型谈判综合谈判： WW型谈判30谈判过程在谈判方面存在的4个问题：阻碍有效谈判的决策偏见；个性特征在谈判中的作用；文化差异对谈到风格的影响启用第三方帮助解决差异31北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回