《物联网商业模式分析》课件第2讲-8种原子电子商务（课件4

1、第二讲 8种原子电子商务物联网商业模式分析1八、增值网络集成商2什么是增值网络集成商？增值网络集成商作为信息中介试图通过为实际价值链中的成员收集、综合和分发信息的办法来控制行业中的虚拟价值链，并通过协调信息的方法来提高价值链的利用效率，从而使其价值得以增加。3一般来讲，一个真正的增值网络集成商本身并不拥有物资资产，它只是专门在虚拟价值链中进行操作。4示意图增值网络集成商客户1O$增值网络集成商电子商务模型示意图供应商1供应商2供应商3O$i$i$O$结盟者2结盟者1客户3客户2iii$i5案例：日本Seven-Eleven便利店调整价值链的增值网络集成商的一个典型的例子就是日本Seven-El

2、even便利店，该公司在井然有序的日本零售市场中运行。6从传统的角度来看，日本的零售行业被大的供应商所控制，这些供应商设定商品的价格、预报需求量，退还未销售出去的商品，并给销售商提供一系列的折扣，作为对其行为忠诚、保持存货和完成销售任务的回报。供应商通过全国性和地区性的多级经销商来分销商品，同时把商品递送到成千上万的小零售商手中。7居住在小公寓中的那些典型的日本零售商，几乎没有存货的能力，所以典型的日本零售商每天都要购买商品，并且对当地的商店忠诚度很高。对于想引进Seven-Eleven便利店的Toshifumi Suzuki来说，这种行业状况是非常理想的。它这样描述这种便利店：“在这种便利店

3、中，你可以找到日常生活遇到的任何问题的解决方案。”8在日本，每2000个人就需要一家便利店来为他们服务，因此，便利店的业务在日本竞争激烈。Seven-Eleven日本便利店拥有8000多家分店，是全国赢利最多的零售商。Seven-Eleven对客户的价值建议很简单，即易于访问、环境友善、质量优秀及销售的商品范围广。这种类型的商店每年的运输路线在3000个运输路线中占据了70%，商店价格要比超级市场高出10%。9商店在每天上午10：:0发出电子订单，同一天下午3:00递送商品。日本Seven-Eleven便利店已经开发出一套结合配送服务的系统，在这套系统中，来自不同供应商的许多商品都被集中到配送

4、中心。这套设备已经使用了18年，通过使用这套设备，日本Seven-Eleven便利店把没加商店每天的配送数量从70件减少到9件。10对于经销商（通常是经营着自己的业务的一对夫妇）， Seven-Eleven将要提供更大范围的商品和服务，从增强购买力、调整配送到顾问建议（这些顾问每周要访问23家商店，帮助业主从他们的商店中获得最大利润）。因为有这个辅助设备和Seven-Eleven的品牌，所以经销商将其总利润的45%支付给Seven-Eleven。日本其他主要的便利商店向经销商索取其总利润的33%。11Seven-Eleven也通过为每个地区确定一个特许经销商的办法来调整配送系统，所确定的经销商

5、必须保证有很高的销售量和长期的合作关系。为了能够分享利润，各地的经销商必须不断的提高其运作业绩。一个以Tokyo为基础的经销商评论道：“我们所面临的情况比较恶劣，因为我们必须进行大量的投资来升级我们的信息系统。”12信息由Seven-Eleven进行采集、综合、然后分发给经销商和供应商。Tokyo Style是一个大衣生产商，为Seven-Eleven提供专线生产， Tokyo Style的一名推销员解释说：“我们的信息系统非常好，可以利用这个系统立即查出我们正在销售什么商品及销售了多少。”13Seven-Eleven是一个高度发展了的增值网络集成商。 Seven-Eleven的创建人Suzu

6、ki解释说：“我们不是从事零售业务，而是在从事信息业务。”14Seven-Eleven的总部在每天下午销售结束后，能够访问其6000家商店中的每件导航品的日销售量（这意味着可以通过同期数据比较等统计手段进行预测，这属于“运筹学”+“数据挖掘”范畴）。Seven-Eleven不拥有实际价值链中的任何一个部分，即没有存货，没有商店、没有仓库，没有生产车间。但是， Seven-Eleven控制着虚拟价值链以及虚拟价值链中的数据。15Seven-Eleven甚至不具备开展电子商务所必须具备的大部分IT内容，因为IT被外包给Nomura研究院。Seven-Eleven采集并综合信息，然后将信息配送给商店

7、、经销商和供应商，以便通过更好的满足客户的需要来提高所有参与者的利润。16示意图日本Seven-Eleven便利店电子商务模型示意图供应商1供应商3供应商2ii$O$配送中心2Seven-Eleven的特许经销商客户ii日本Seven-Eleven便利店O$i$O$O17该图是日本Seven-Eleven便利店电子商务模型的示意图。Seven-Eleven是价值链中唯一有权访问所有主要实体（这些实体的范围从供应商一直到客户）的信息的参与者。在图中，带有i的双箭头标号意味着Seven-Eleven既从这些实体中采集信息，又向他们配送信息。18Seven-Eleven利用这样的信息来推测客户（这里

8、指消费者）对某项商品的态度和需求量，然后订购即将被生产、分发和配送到零售商那里的商品。Seven-Eleven通过代理发给其他参与者的信息来调整价值链，进而使自己能获取收入，提供特色服务和快速反应。19例如，从配送中心向商店配送过程中，有4中类型的带蓬货车，根据商品的温度进行划分，有冻结的、冷冻的、室温的和热的4中类型。 Seven-Eleven就可以此来调整不同的供应商向综合配送中心所配送的内容。20Seven-Eleven将从隶属于它的商店中获得大量的特许使用费。 Seven-Eleven拥有与政府特许商店、独家经营综合配送业务的经销商之间的关系，还可能有与一些供应商之间的关系。拥有这些关

9、系，就意味着Seven-Eleven所知道的各个组织的能力、产量、存货和成本结构情况比其他组织都要多。21政府特许商店拥有与客户之间的关系，但是它通过以电子方式直接从商店传送数据有效的把对信息的所有权转移给Seven-Eleven。22显然， Seven-Eleven是唯一能够从头到尾检查价值链的成员。Seven-Eleven拥有客户（最终消费者）的数据资料，但不拥有与客户之间的关系和交易（由这些商店拥有）。对于增值网络集成商来说，这是一种典型的所有权形式。23由于不拥有任何实际的物资资产就可以获得收入，这种所有权形式代表了高度发展了的电子商业模式。Seven-Eleven的战略已经是利润得到

10、了持续增长，这在日本的股票市场上已经得到证明。 Seven-Eleven的股价从1999年3月的5000日元增长到2000年1月的15000日元。24为了将来能够使用商店的基础设施并拓展虚拟价值链的控制范围，在2000年， Seven-Eleven引入了。在与索尼、NEC、Mitsui和其他公司建立的合资公司中， Seven-Eleven将安装内部终端，这样，顾客可以利用这些终端在线购买范围更广的商品。商店将成为分发和搜集商品信息的地点。25内部终端将包括一台数字打印机、一个扫描仪、一个漂亮的读卡机和一个袖珍型的磁盘驱动器（利用这个袖珍型磁盘驱动器，消费者就可以购买喜欢的歌曲唱片，然后立即播放

11、这些歌曲）。日本Seven-Eleven希望这个终端在2000年能够创造100亿日元的收入，并预期到2003年收入增长到3000亿日元（相当于29亿美元）。26案例：思科系统集成公司思科的电视广告一边促进着因特网的使用，一边重复的问着同一个问题：“你准备好了吗？”广告一边改变着人们工作、娱乐和学习的方式，一边增加着人们从因特网上所获得的利益。思科之所以宣传因特网，是因为这个公司控制了80%的因特网渠道市场。思科销售的路由器和其他设备可以有效的充当电子通信处理器，指挥因特网上信息包的流动。思科在因特网上直接或者间接的通过广大的代理商和合作伙伴来销售这些设备。27思科产品【思科产品】的购买者几乎遍

12、布所有业务领域，这些业务领域要用这些设备来操纵或控制他们的网络。每个有大量IT投资的公司都需要路由器来连接其内部的各个网络，并且也要用路由器将内部网络连接到因特网和其他的外部网络上。28满足特定的用户需要并正确的配置路由器，是一件需要大量经验的技术性任务。持有思科执照的代理商和合作伙伴能够为客户提供增值的服务，这些代理商和合作伙伴所创造的收入占思科收入的70%。例如，持有金牌执照的代理商和合作伙伴，对任意一个网络的要求【都能够提出一个全套的解决方案，其中包括配置、培训、安装和服务 。29当直接客户或者代理商通过电话或传真向思科订购路由器、转换器或其它设备时，每4个订单中就可能会有1个订单在价格

13、或配置方面有错误。30通过思科网站进行订购的订单中的错误率就会降低到1/100。思科的网站利用配置软件引导人们完成购买和配置思科产品的过程。配置软件询问设备要在什么方式下工作，这样有助于客户正确的选定要购买的产品。当方案完成后，客户可以测试这个方案的可行性，并订购该产品。31带有配置软件的思科网站具有以下一些优势：（1）减少了销售费用，在最近的3年中，节省了15亿美元。（2）不必再为了回答对订单状况的咨询，转而提供在线信息。（3）通过下载软件的方法，每月可节省2500万美元的运送和管路费用。32（4）提供给用户每天24小时的自助服务。（5）省去了员工销售环节，让他们可以从事更有价值的工作【直销

14、的典型特点】。（6）可以进行全球扩展，无需固定的办公室（在美国，思科50%的订单是以电子方式接收，而在南美和澳大利亚，思科以电子方式接收的订单分别是90%和70%）。33（7）提供将资料数字化的市场分析信息，这些信息是关于客户想要什么商品和不想要什么商品的信息（8）与传真或电话订购相比，可以减少35天的订购周期。34在电子商务模型的供应环节的末端，思科同样也进行了革新。思科已经建立了一个由主要的供应商和签约制造商参与的虚拟制造系统。这些合作伙伴总是是电子方式链接到思科网站上，以至于把思科公司和他的供应商之间的界限弄的模糊不清。思科的约100个一级合作伙伴连接到了思科的ERP系统上，它们可以共享

15、订单，并进行预报和说明。35思科不可能一下子达到电子集成的水平。下面是其采取的主要步骤：1996年，可在线浏览关于价格、配置和订购形式的资料；1997年，可在线配置、询问价格和订购；1998年，思科的销售系统与其最大的客户购买系统可以结合在一起；1999年，思科的服务提供商、中小企业、大公司和销售代理可以使用特殊的客户工具，如思科最大的客户可以访问思科的制造系统，并且自己安排订购进度；2000年，退出多卖主解决方案，这个解决方案结合了有关第三方商品的订购问题。36思科已经确立了它的市场地位。这种地位的确立，一部分是它的商品的权威性在起作用。思科不只是依靠内部的研究和开发，相反，它在最近3年中有

16、42项成果是来自外包的研究和开发工作。37示意图思科系统公司电子商务模型示意图思科客户1O$供应商1供应商2O$转售商和合作伙伴客户2iO$iERP生产者O$iO$i增值网络集成商规避风险安装和支持研究和开发38该图是思科的电子商务模型示意图。是一个由内容提供商、直销和增值网络集成商原子模型所构成的联合体。目前，思科既操纵着实际的价值链，又操纵着虚拟价值链。39思科设计、推销、生产、销售和配送产品。思科还通过让转售商提供安装和支持服务、用配置软件减少错误和搜集市场信息等方法，摆脱了来自客户终端的风险。思科通过外包研发和开发的方法，摆脱了来自后端的风险。40内容服务提供商直销增值网络集成商原子电

17、子商务模型转售商合作伙伴直接购买者渠道客户群服务供应商小型和中型企业大企业和转售商41尽管思科主张采用既直接面向客户由依赖转售商的多渠道方式，但它成功的避免了渠道间的冲突。42思科拥有80%的市场份额，所以购买者的选择权就被限制住了。更重要的是，思科的产品要求配以专门的技术才能发挥作用。尽管有一些客户可以获得这些技术，但是，还有许多客户却无法得到这些技术，因此他们就非常愿意选择利用转售商的服务。由于使用渠道合作伙伴，思科就不再需要地域支持性员工了。清晰的分类有助于减少渠道冲突。43思科主要集中在3种客户群：服务提供商、小型和中型企业、大企业以及转售商。网站上有可以按照需要划分客户群的工具。由于

18、思科可以通过直接对某些客户群直接服务而获得利润，因此，观察渠道冲突是否仍然存在非常有趣。442000年初，根据市场上的资本总额来衡量，思科成为世界第二大公司，仅次于通用电气公司。在评价思科时，我们认为，在配置软件、品牌和网络（这些网络紧紧联系着能够弥补思科价值链的供应商和代理商）等知识产权的获得过程中，市场起着很大的作用。45思科在以拥有本行业虚拟价值链为目标的发展过程中取得了重大的进展。和日本的Seven-Eleven便利店不同，思科仍然拥有实际的资产，包括拥有制造工厂和存货。然而，它正处于把所有的这些东西都逐渐外包出去的有利形势中。46对于思科来说，摆脱更多的实际资产，是一种用来维持其相对

19、较高的利润率的好方法。思科2000年的计划是要将第三方的商品纳入进来，这样，客户就可以在一个地方订购多种商品了，这个计划朝向增值网络提供商模型更加主动、深入的迈进了一步。47从案例学习中可以看到：日本Seven-Eleven便利店几乎是一个纯粹的增值网络集成商，它只是通过控制信息和充当信息中介的方式来运转。增值网络集成商可谓是原子电子商务模型的最高发展形态。思科案例为我们展示了其发展历程！48特点增值网络集成商离开、脱离实际的价值链，只是通过控制信息和充当信息中介的方式来运转。它是高度发展了的电子商务模型。它所提供的价值主张（/服务）：依靠采集、综合和分发信息来改善某个行业客户群增值网络的运转

20、情况。49实践中需要注意的内容1、创建并发展维护一个在价值链的任何环节都能被人们认可的知名品牌。2、帮助价值链中的其他参与将其（增值网络集成商）所提供的信息转化为资本。50应用案例:从地面市场到网络市场的历程51回顾：8种原子电子商务模型序号商业模式定义1内容提供商通过中介提供内容（信息、数字产品和服务）。2直销直接向客户提供商品和服务，通常绕过传统销售渠道。3全面服务提供商独立承包一个领域（比如景荣、医疗、化工）内的所有服务，并通过合作伙伴，试图拥有主要的客户关系。4中介网站对信息进行集中，将买卖双方联系在一起。5共享设施通过对IT基础设施的共享，使多个竞争对手相互协作。6增值网络集成商通过

21、搜集、综合和分发信息，利用增值网络来协调各项活动。7虚拟社区建立和聚集人气，使得具有相同兴趣的人走到一起，汇集成一个网上的社区，进行互动交流与提供服务。8企业整体在全公司范围内建立单点联系，将一家设立了多个部门的大型单位所提供的所有服务统一起来。52一个企业的电子商务模式= 原子电子商务模型53回顾回顾：商业模式9要素参考模型ECO SystemOfferCustomerCore CapabilitiesPartner NetworkValue ConfigurationCost StructureSUCCESSRevenue StreamValue PropositionCustomer S

22、egmentsCustomer RelationshipDistribution ChannelFinance案例：Lonely Planet出版公司第一部分：【创业】第二部分：转型】55第一部分：创业Lonely Planet是澳大利亚最著名的出版公司之一，致力于为独立旅游者提供旅游指南【价值主张】。Lonely Planet最初将他们的旅游指南定位于现金不足的自助旅游者，并为所有搜集独立旅游经验的人士提供指导。【消费者是谁？定位】56Lonely Planet的案例揭示出了传统行业中的成功公司（特别是从事资讯服务的公司）向电子商务转型时所面临的困境。Lonely Planet应如何将自己的

23、生意迁移到网络市场？57Lonely Planet在未来如何与它的渠道（零售书店）配合？Lonely Planet应该进行哪些改变，以顺应收集旅游信息、编写旅游指南以及用电子方式存储大量文本、地图、照片和图像等方面的新需求呢？58Lonely Planet出版公司成立于20实际70年代末。当时，英国出生的Tony和Maureen Wheeler夫妇进行了一次从伦敦启程、途径亚洲、最后抵达澳大利亚的旅行，因为他们刚刚结婚，希望在寻找一份“ 现实世界”的工作之前，好好的休息一下。他们未曾想到，抵达澳大利亚后，许多旅行者纷纷向Wheeler夫妇咨询有关旅程的问题，所以他们决定专门出版一本书。59这本

24、书是在他们的厨房案板上写作、校订和手工装订的，书名为跨越亚洲的便宜之旅成为Lonely Planet的第一本出版物，而且立即成为最畅销的旅行参考书。后来，Wheeler夫妇又在南亚旅行了18个月，后来写成了他们的第二本书徒步东南亚，同样成为一本非常流行的旅行指南。60到2000年初, Lonely Planet总共约有400名员工在墨尔本、伦敦、巴黎和奥尔兰的办事机构工作，同时又一大批有经验的自由作家在全世界旅行和写作。在公司总部，75名地图绘制师每天都在绘制和修订大量的公司旅行指南专用地图。61迄今为止， Lonely Planet出版过500多本著作，其中包括旅行指南、常用语词典和步行指南

25、，而且将它的产品线扩展到地图和旅行录像带。在旅行出版物领域， Lonely Planet垄断了整个澳大利亚市场，在英国也名列第三。尽管它在亚洲和欧洲的市场份额比较小，但增长速度也相当快。62Lonely Planet品牌全球闻名，被Wheeler夫妇及其管理层视为公司最主要的资产。63为了拓展书籍的覆盖范围，Lonely Planet专门制定了一套程序，用来评估新的选题或系列丛书是否具有市场前景。首先由作者、员工、高级管理人员、出版商或者读者提出选题策划思想；然后评估市场部、作者和读者的反馈意见，并对销售的历史情况进行分析；64最终决定是否将此选题加进候选名单。继而，对候选名单上的前40-50

26、种选题分别进行审定，最终的要求是所出版的每本书都要产生至少50%的毛利。如果这个选题的成本可以和其它选题分担，或者有战略上的需要，那么这个标准是可以改变的。通常， Lonely Planet出版公司每年出版约20本图书。65Lonely Planet的出版物将重点放在一些去偏远地区旅行的旅行者身上，而且所有著作都有相对统一的风格。66随着公司业务的增长， Lonely Planet的出版物覆盖了地球上大多数区域，而且所面对的读者群也越来越广泛。 Lonely Planet致力于为所有类型的独立旅行者提供旅行服务指南，其中包括自助旅行者、超级自助旅行者（喜欢去人迹罕至的地方旅行，又有较多的钱可用

27、）以及时间有限但资金较为充裕的旅行者。这些人喜欢Lonely Planet的风格及其对细节无微不至的描述。67无论所定位的目标市场是什么， Lonely Planet的出版物都配有大量的插图和彩色照片，同时附有详尽的地图和文字介绍。 Lonely Planet不接受任何形式的赞助来进行广告式的写作。68作为Lonely Planet出版公司的创办人和资深作者，Tony Wheeler的意见得到了全世界所有独立旅行出版物的赞同。纽约时代杂志评论他是“全球自助旅游者和探险旅行者的开路先锋和精神领袖。”旅行与休闲的25周年刊将Tony评价为改变了全球旅行方式的人。69Lonely Planet的产品

28、主要有分布在全球的书店和电子零售商销售，也可以通过Lonely Planet的网站销售。这个获奖的网站每天的点击量接近300万次，每月有200多万独立访问者（通常都是有旅行经验的人）。702000年， Lonely Planet的全球收入约为6500万澳元，在过去的10年间，每年都维持有20%的增长率。公司的收入包括对门户网站和在线旅行网站收取的第三方特许使用费（比如Travelocity）。其他收入还有对一些大型网站收取的使用许可费，那些网站的访问量通常是Lonely Planet自己网站的2倍以上。71尽管私营的Lonely Planet没有宣布赢利报告，但由于他台著名，它还是获得了澳大利

29、亚著名的投资巨头John Singleton的巨额投资。在1997年7月底，他付出了巨额资金，购得了公司的12.8%的股票份额，他称“Lonely Planet是世界上唯一一个对旅游业有决定性影响力的公司。”公司其余的股份仍然攥在Wheelers夫妇及其员工的手中。72Lonely Planet每隔2、3年便修订一次它的旅行指南出版物。在新版本尚未出版前，读者可以通过公司的网站，以在线升级的形式快速获取Lonely Planet旅游指南的最新内容。这些内容包含了自上次印刷出版以来所搜集到的相关重要信息和改动情况，整个升级过程完全免费的，目的只是改进当前Lonely Planet已出版的旅行指南

30、的质量。73在线升级只是Lonely Planet网站中众多服务项目中的一项，许多人还喜欢其网站上面的旅行者虚拟社区。这是一个非常活跃的电子公告牌系统，名为荆棘树。在荆棘树上，每天发布的帖子有1500份，众多旅行者在上面分享信息或提问。74在设于墨尔本的Lonely Planet总部，有一组人员专门负责阅读这些帖子和发给公司的电子邮件。这个小组要经常向公司管理层汇报旅游业的最新趋势以及应该在旅行指南中进行哪些方面的更新。75Lonely Planet的电子出版主管Rob Flynn认为，客户需要的是人性化的旅游指南，其中包括旅馆和旅游预约。他说到：“这是一个非常新的行业，我们认为它的市场规模将

31、是十分庞大的，它不能脱离电子世界而存在。我们有一个十分庞大的数据库，其中包括了衣、食、住、行的各个方面，有大量地图、照片等一手资料，范围几乎覆盖世界上的每一个城镇。而且迄今为止，人们尚无很好的办法能从中进行合适的选择。”76Flynn将“投资于旅行指南”视为因特网而引发的下一个巨大商机。77Lonely Planet尚未制定出一套规范的流程来评估、引导后续的电子商务活动。作为公司的首席执行官，Steve Hibbard目前的工作重点是监督这些活动的实施，他要求公司内部的各部门通力合作，以确保最终走向成功，不至于贻误战机。78作为一家十分成功的图书出版商， Lonely Planet向我们揭示了

32、当今传统行业向“网络市场”过渡时所涉及的必须解决的许多问题。例如， Lonely Planet有大量产品，其中许多产品通过多个渠道发给不同类型的消费者。79Lonely Planet的关键资产包括一个忠诚的客户群、一个世界知名的品牌、富有激情和高素质的作者和编辑队伍、一种获得用户认可的文化氛围以及大量的知识产权。那么，在电子商务的世界中， Lonely Planet该如何生存？在转向电子商务模式时所面临的挑战是什么？80第二部分：转型Lonely Planet是传统地面市场中的一个图书出版商，该案例向我们反映了传统企业向电子商务转型过程中所面临的许多问题。Lonely Planet拥有500余

33、种书刊，大部分通过多个第三方实体渠道或电子渠道分销到多元的消费群体中。Lonely Planet的重要资产包括一个忠诚的客户群、国际知名的品牌、高素质的作者和编辑队伍以及根植于Lonely Planet人员头脑中和文献中大量的智力资本。Lonely Planet如何进行电子商务呢？811999年初， Lonely Planet宣布了第一项冒险行动涉足电子商务。Lonely Planet与eK共同创办了一个生产eKno（为国际旅行者而设计的互动通信服务）的合资企业。82eKno包括了一个免费电子邮件账号、一个通过40个国家免费电话号码而接通的全球语音邮件账号和较为便宜的国际长途电话。这项服务在L

34、onely Planet的网站上进行推销，同时也在Lonely Planet的指导手册里的可以撕下的卡片中进行推销。83eK的创始人和首席执行官顿恩.罗语言，这项服务在1999年将创造70万澳元的收入，2000年将达到370万澳元，而在2004将达到1000万澳元。他估计旅行群体中电信通信的使用额每年大约有1000亿美元。“我们认为，对于那些国际旅行者来说，能够使用语音信箱为其回到家的父母或朋友留言是很诱人的事, ”罗说，“同样，能够为那些旅行者留言并是他们在方便的时候收听，也是十分诱人的。”84对于那些通过Lonely Planet的图书和网站上促销eKno而带来的收入，它们按一定比例提成。

35、在2000年中期， Lonely Planet的CEO史蒂芬.希巴德把公司与eKno的经历描述为一个“混合的书包”。85“服务每月增长20%，”希巴德说，“但还没有达到最初的收入目标。试过这项服务的人中有80%继续用它，但让人们试用这项服务比所预期的要难很多。”Lonely Planet一直倾向于把eKno邮件服务用做其它产品的平台，因为这项服务提供定期连接公司客户库的办法。86然而，当Lonely Planet把eKno全面整合进自己的网站时，eKorp开始在自己的网站上提供旅行内容。87一项服务（如eKno）成为独立旅行者的全球统一的预算通信服务的可能性已经很大了。问题是Lonely Pl

36、anet的服务是否优于eKrop这类的竞争者所提供的服务，或者说，它实际上能够优于eKorp自己所提供的服务或eKorp服务的其它转售者。88Lonely Planet的第二项电子商务计划是优于手提电脑的流行引发的，手提电脑生产在2001年预期将突破250万台。Lonely Planet的一种叫做“都市探险个人数字向导CitySync”的产品被创造出来。它允许掌上运算、HandSpring或是其他掌上操作系统连接Organizer的用户为其手提设备装载Lonely Planet的城市向导。89这个城市向导包含了所有可以在书上找到的信息，包括数量正在不断增长的CitySync城市中的风景名胜、旅

37、馆、饭店、交通路线选择、安全提示和快速游览。在CitySync中的所有信息都是超链接并可查找的。CityCync的用户可以很方便的在他们的手提电脑里搜索、浏览和评论这些信息。90到2000年中期，CityCync的城市包括芝加哥、香港、洛杉矶、巴黎、旧金山、悉尼、纽约、曼谷、伦敦、迈阿密和新奥尔良。用户只需花19.99美元，就可以在几秒钟内把一个城市的数字信息下载到自己的计算机上，进而装载到手提设备上。91用户还可以免费试用，这种格式的软件可以工作24小时，随后自动销毁。这些信息也可以从零售商出售的CD-ROM中买到。Lonely Planet为CitySync提供内容、品牌和分销渠道，而且保

38、留对这些内容的所有权。外部的组织Concept Kitchen为CitySync进行必要的程序设计并对其提供技术支持。92史蒂芬.希巴德觉得，现在说这项产品将来是否成功还为时过早。93CitySync网站吸引了许多的访问者，而且在线销售额每周都在增加。、此外，希巴德认为传统的分销方式可能会被证明比因特网分销方式更重要。希巴德说：“通过装在盒子里的CD-ROM进行销售的方式在整个销售中占据一大部分。”他还指出，有些CitySync的潜在用户既没有与因特网相连，也还不习惯通过在线支付方式下载信息。94eKno和CitySync的旅游内容都来自Lonely Planet所存储的大量和旅游相关的信息。

39、传统上，该公司用分散的、基于文本格式的系统来开发图书，这些系统不与任何中央数据库相连。95因此，内容以不同的格式存储在多个位置，这会导致效率低下，如经常产生重复的材料。此外， Lonely Planet的传统内容几乎无法通过因特网获得。在1999年中期， Lonely Planet启动了知识银行项目，其主要目标就是把全部智力资产转化为标准的中央数据库。96所有的信息（文本、图像和地图）将以一个含有高度精确的具体位置的数字格式存储起来。 Lonely Planet期望通过知识银行使自己能够较为容易的保存和更新当前的信息，对某一具体产品进行信息加工，并能消除重复的研究和存储。知识银行也提供许多长期

40、的商业机会，包括向外部组织颁发执照和提供内容。97罗恩.格莱佛第一个全职负责知识银行项目的员工，主要做3方面的工作，包括组织Lonely Planet当前现存的内容，用新技术做些试验和总结经验教训。格莱佛注意到即使是Lonely Planet最全面的指导手册也只包含了这一领域作者所收集到的一部分信息。98例如，为了列出某一特定城市5个饭店，作者可能访问了20家饭店。因此，格莱佛开始充分利用领域研究数据，而不仅仅集中在Lonely Planet当前出版物上。99为了设计墨尔本的“外出吃饭”向导，格莱佛开发了一个用报纸来搜集饭店信息的模式，这标志着Lonely Planet开始要求其作者以特定的格

41、式来搜集信息。100当审查模式上对于“是否抽烟”问题的回答时，格莱佛在430家饭店的样本中找到了27种不同的答案。为了规范答案的表述并把该领域中的数据变成更便于处理的形式，格莱佛为作者装备了手提电脑设备，这些手提电脑装备装载的程序对每一个问题的答案只在有限范围内接受。当有关某一地点的饭店、旅馆、旅游胜地等数据从作者的手提电脑中转入知识银行的数据库时，这个地点所处的精确的经纬度也被标记在上面。101“我们主要的问题”，格莱佛说，“是决定选择哪些地方，以及深入到什么程度。例如，我们收集有关墨尔本的饭店的42个数据项目，不过，这可能太多了。我们的下一个向导悉尼将只用12个数据项目。实际上，从一个单一

42、的数据库产生我们所有的出版产品是可能的，但是在实现这一切之前，知识银行内部必须有高度的信心。我们所收集的信息可以在因特网上获得，但我们的许多焦点仍然是为了使内部的信息共享变得容易起来。”102对于eKno，CitySync和知识银行，史蒂芬.希巴德评价道：“对于新技术的运用，我们并没有一个整合的、全公司范围内的计划。相反，我们在使用skunk words和战略试验。作为CEO，我的角色就是支持新的计划，这一点非常关键。尽管其他人做了99%的工作，但我这1%的工作也是十分重要的，主要的挑战在于，在坚持独一无二的Lonely Planet的宣传风格和品牌定位（这些因素对于Lonely Planet

43、 的任何新商务计划的成功都十分必要）的同时引进新的技术。”103希巴德继续说道：“电子商务计划的挑战之一就是我们不知道是否该为了几乎占毛利的50%的新书而放松对业务的要求。对于一项电子商务计划来说，其收入很难预料，以至于我们对于收入或者毛利也没有太大的信心。”希巴德面临的的另一件事就是如何或者实际上能否将Lonely Planet网站每月29亿的独立访问者转化为收入来源。104下面是近来的网站访问者记录与图书销售情况的对比情况：地区网站访问者（%）图书销售（%）北美洲7038亚太地区1522欧洲1540105Lonely Planet电子商务模型Lonely Planet以一系列的计划开展电子

44、商务，同时对未来的计划所需的主要构建模块知识银行进行投资，它主要有4项计划。1061、 Lonely Planet网站。包括对目前出版的指导手册的更新、对荆棘树社区聊天室和与有用信息网站的链接，但不包括广告或者与其它零售商的链接【企业文化使然？】。其网站锁定所有的Lonely Planet客户群，但对于正在路上的旅行者来说更是十分有用。对其它网站访问者的列表表明，与图书销售情况不相称的是美国人对于其网站的使用率较高。1072、eKno产品。是为国际旅行者提供的互动信息服务产品，锁定所有的客户群，但主要是为了那些背着旅行包进行长途旅行而难以通信的旅行者所提供的服务。1083、CitySync产品

45、。客户可以用手提设备付款并下载包括旅游名胜、旅馆、饭店、交通选择、安全提示、地图和快速游览等信息的城市指南，其所包含的城市数量正在增长。这项产品锁定的是那些时间紧张、现金充裕、拥有手提电脑设备并主要穿梭于城市之间的Lonely Planet客户。1094、知识银行项目。旨在把Lonely Planet的所有内容（文本、图像和地图）数字化、编入索引并标准化，使其可以在电子空间或实体空间中使用。110而在Lonely Planet 向电子商务转换的过程中，Lonely Planet所用的商业模式是3种原子电子商务模型的结合。 Lonely Planet 把这3种等电子商务计划和现有图书和内容业务结

46、合在一起向电子商务进行转换。这3种原子电子商务模型分别是：1、内容提供商。2、虚拟社区。3、直销。其示意图如下：111示意图LonelyPlanet旅行者DLonely Planet电子商务模型示意图eKorp作者$电话卡O内容O$Borders,亚马逊内容O$内容O$CitySyncPalmOYahoo，旅行城旅行者C内容i有品牌的内容产品O内容使用者（例如旅游杂志）图像、地图等O$旅行者B旅行者A$CitySyncPalmO升级i荆棘树虚拟社区1121、内容提供商。Lonely Planet创造了许多知名的和不知名的旅行内容，这些内容通过大量的结盟者分销出去，包括通过如亚马逊和Border

47、s等电子的或有形的书店售出的内容。113Lonely Planet的内容卖给了Travelocity和雅虎这些结盟者，这些结盟者用这些内容来吸引访问者并出售旅行服务。如果任何公司于旅行者C和旅行者D拥有客户关系，就是一个联盟，并不仅仅因为有了Lonely Planet才能成为联盟，尽管Lonely Planet的许多内容是很优秀的。114其它旅行内容的用户，如某些飞行杂志的出版者，也购买Lonely Planet的内容。Lonely Planet提供给结盟者的内容在数量上从一张照片或地图到全面的整合材料（文本、照片、地图和图表）。1152、虚拟社区。Lonely Planet已经创造了一个蒸蒸

48、日上的虚拟社区。这个社区每天有30万次点击率。这30万次点击率来自每月200万个独立访问者。这个虚拟社区的中心是荆棘树电子公告牌，在这个公告牌上旅行者和潜在旅行者每天会往上发表1500多张帖子。116电子公告牌的应用偏激想象力所能达到的范围， Lonely Planet虚拟社区的许多成员是富有想象力的。成员并不需要注册，仅需确认一下自己或提供一个电子邮件地址即可。荆棘树被途中的旅行者广泛的用来共享即时的旅行信息。117荆棘树的用户坦率的对Lonely Planet最近产品和计划提供反馈意见。例如，对新的CitySync产品有“很棒的新产品”的评价，也有“Lonely Plane已经没什么可卖的

49、了”的评价。 Lonely Planet成功的创造了一个蒸蒸日上的、坦率的旅游社区。1183、直销。Lonely Planet很谨慎的采用了直销商业模式。无论是CitySync，还是eKno的产品都直接向用户提供服务。虽然eKno是Lonely Planet提供的一种新产品，但却是采用了新渠道的CityS产品的延伸。119Lonely Planet也通过网站售书，其价格时所推荐的零售价格加运费，直接向终端客户售书的量很小。直销商业模式也在23年的版本更新周期中更新旅行者指南。Lonely Planet与客户直接互动需要一系列不同的能力，包括与潜在的数百万消费者直接打交道（而不是与少数结盟者打交

50、道）的能力。120直销需要收取付款以及在电子空间或实体空间中进行分销。对于eKno和CitySync的产品来说， Lonely Planet已经和eKorp，ConceptKitchen结成联盟，这些结盟者承担了许多与客户进行互动的职责。121引入这些直销产品，标志着Lonely Planet第一次拥有了和那些在旅途中的旅行者直接交流的办法，而且它也提供了许多令人激动的机遇。122Lonely Planet电子商务模型示意图展示了3种原子电子商务模型（内容提供商、虚拟社区和直销）组合在一起的情况。从中可以发现大量有趣的事情：1、渠道冲突。由于Lonely Planet的同样的产品（书和内容）通

51、过多个渠道销售，这便非常可能存在着重大的渠道冲突。123Lonely Planet一直致力于减少渠道冲突，它按照推荐的零售价在其网上售书，因此这种行为不会失去零售商。由于大部分零售商只拥有Lonely Planet 500种图书中的一小部分，所以其渠道冲突很小。124其CitySync产品也是很谨慎的以减少渠道冲突为目标，因为这项产品锁定一群很特殊的客户群（时间很紧而现金充足的旅行者），而且该产品又与Lonely Planet目前的城市指南不尽相同。然而，随着时间的推移，CitySync和其它产品，比如定制的指南类图书，可能会出现冲突。1252、虚拟社区中没有零售商。Lonely Planet所采用的虚拟社区并没有与那些向虚拟社区成员出售产品和服务的零售商组成联盟，并没有向成功的销售收取佣金。这样就出现一个问题，