医药行业分析人力资源概要

1、nrxx 出 XXONSIS.岁H着(醐最幽)LIHi皿白盘sss医药行业人力资源规划简述壹、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人 力资源情况，结合企业运营发展战略，且考虑未来的人力资源的需 要和供给情况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、 人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能 性规划。能够从以下三个方面来理解：1）从组织的发展规划出发，要求企业人力资源的所具备的质量、 数量和结构符合其特定的要求；2）认真分析公司现有人力资源情况，且找出企业人力资源结构、 数量和质量的缺口；3）找到人力资源缺口后通过制定壹系列的人力资源配套措

2、施， 为企业招到所需要的人、根据个人的特点用好人和留住想留的人提 供保障。二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的运营环境 和行业特征，对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水 平很大程度上决定了企业的竞争力。人力资源管理系统由于其独有 的价值性、隐蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药 企业获取竞争优势的关键来源之壹。（壹）医药行业人力资源几点现状1、据调查结果表明于医药行业企业中，员工的薪酬结构较 为简单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。医 药企业薪酬结构和其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低的行 业。2、医药行业人力资源

3、部门员工收入没有达到企业50%分 位，这也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。3、医药行业对于销售部门颇为重视。医药行业中销售部门员工 的收入随着等级的提高，有着明显的攀升。于销售副总岗位上，较 高水平的员工年度总薪酬达到近50万元。这于同等水平的科技企 业中也属于较高收入。4、国内医药企业的薪资水平同外资制药企业相比，仍存于较大 差异。针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单于薪 资方面均不具竞争优势。（二）医药行业人才需求趋势1、资本运作人才国内医药企业目前数量多、规模小、行业集中度很低，随 着中国加入WTO，众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国 内的医药企业兼且

4、和重组成为发展的必然趋势。尤其随着2004年 12月国家对医药流通领域的全面开放使得药品流通和零售企业也 成为医药行业重组的焦点。于公司重组和且购不断进行当中，资本 运营人才日显重要。对于医药企业来说，整个市场环境充满了挑战 和紧张的气氛，企业不但需要日常管理才能，仍需要精通资本运营 的人才。2、高层管理人才当今医药企业之间的竞争已经由资本竞争演变到了知识竞 争的年代，谁拥有高端人才谁就能够拥有市场，谁就能够拥有明天。 千军易得，壹将难求”，有良好的职业操守、具备专业知识、有多 年的行业背景经历且能够于变幻莫测的环境中懂得不断学习别人成 功经验且运用到企业中的人才是众多医药企业争抢的稀缺人才。

5、3、营销人才随着医药行业科技的进步，未来新产品的周期性将会越来 越短，对营销队伍的要求会越来越高。于未来的几年中，各医药企 业的首要任务就是建设壹支更加强大的营销队伍。公司目标的完成 要靠提升大多数营销人员的效率；对于营销人员和营销管理人员来 说，具有营销或医药专业知识技能，受到过良好的培训，对市场敏 感且且反应迅速，团队意识强是必须具备的条件。4、研发人才随着国家壹系列医药制度和政策的改革和规范，以往那种 单凭好的销售政策就能做好市场的时代将逐渐离我们远去。取而代 之的是企业仍必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的产品 作为营销的坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知识和 研发技能

6、的研发人才会有较大的增长空间。（三）部分医药行业企业数据1、恒瑞医药人员结构：（数据来源：公司2003年年报）（一）人员构成项留2003年五家医药企业您薮人员人均劳效百分比生单伏期元/人年51030.59销售人员79747.81研发人员24514.7财务人员201.2行祈人指5 1西3、2003年五家医药企业销售人员人均劳效 单位：万元/人.年1404、3、2003年五家医药企业全体员工人均净利润120单位：万元/人.年10080售组织中（四）从部分医药企业人才的构成情况40销售组织架来见优秀医药企业销天士够见出其具康了业业的处天士力OTC恒瑞医药品的营济人才以及商务运作人才和专业的销售管理人

7、才。力做为国内优秀医药企业的代表，从其销售组织陆构中台匕目匕2、诺华制药CEO商务代表诺华做为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图中匕够见 出诺华除具有专业的处方药和OOO智销销售人员、高级销售管理人商务部M医学事务部M常用药市场部M成熟药市场部M部略东区M战略北区M战略南区M潜力市场M员、专业的商务运作人员夕卜，三，制定人力资源规划时应I采用动态分析思维适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求, 是最经济地使用人力资源的一线M质要求其1医人力线资源规划的制定乃是指 导如何支配运用人力资源以达成目标的方法和手段。规划是分析事 物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的

8、决策依据， 即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如壹座桥梁，它连接 着企业目前的情况和未来的发展。任何成功的规划均时是理性地运 用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展 趋势，而是顺应和尊重现实以及未来的发展趋势。于市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期 的中国医药企业有自身无法克服的缺陷和不足：面对来自国内和国 际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的 市场需求，多数中国医药企业于管理上、运营上、观念上均有应变 和适应上的滞后现象。于人力资源开发和管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发 观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和关联的

9、人事政 策设定，无论于观念上仍是实践上均有依赖以往规划，壹劳永逸的 思想。这种静态观念和动态的市场需求和人才自身发展的需求是极 不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人 力资源的稳定性，造成企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为 赢或发展壮大是有害的。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。 体当下：（1）参考信息的动态性；（2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局 规划和具体规划的经常性。（3）执行规划的灵活性；（4）具体规划措施的灵活性和动态性；（5）对规划操作的动态监控。、人力资源规划的意义和目标（壹）意义人力资源规划是壹种战略规划，着眼于为

10、未来的企业生产运营 活动预先准备人力，持续和系统地分析企业于不断变化的条件下对 人力资源的需求，且开发制定出和企业组织长期效益相适应的人事 政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为 对人力资源的投入和预测和企业长期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是壹组人员。个别 人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规 划实质上是壹种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供 指导。（二）目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持壹定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜于的人员过剩

11、或人力不足；建设壹支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未 知环境的能力；减少企业于关键技术环节对外部招聘的依赖性。为达到之上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进壹步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于运营情况不佳而必须裁员，应采取怎 样的应对措施；除了积极性、责任心外是否仍有其他的人员因素能够开发利 用。五、人力资源规划步骤（壹）诊断企业现有人力资源情况现有的人力资源情况诊断是后续工作的基础，是人力资源规划 的壹个重要过程,结果的准

12、确和否将对整个人力资源规划的准确性 产生重大影响。诊断现有人力资源关键于于人力资源的数量、质量、结构及分 布情况。人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如性别、年龄等；（2）招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、 外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜于价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业等；（4）工作执行评价，包括上次评价时间、评价方案、历次评价 的原始资料等；（5）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训 资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后壹次内部调 动的资料等；于进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关

13、 信息情况。岗位分析明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权 力，以及履行这些职、责、权所需的任职资格条件，这些条件就是对员 工的能力和资格要求。（二）人力资源需求预测这壹步工作和人力资源诊断通常能够同时进行，主要是根据企 业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择合适的预测方法，然 后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。于预测人力资源需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数 量上和质量上以及构成上的影响；市场需求、产品升级或企业决定进入新的市场或新的业务模 式；人员流动率，如企业每年辞职和辞退的人员比率、人员跳槽率 坐- 等 ；企业计划的培训安排；为提高效率而进行的技术和组织改革；企业的财务

14、预算；员工需求预测的基本方法有以下三种：1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人 员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法能 够采用“自下而上”和自上而下”俩种方式。“自下而上”是由直线部 门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自 上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建 议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将自下而上”和自上 而下”俩种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再 由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；同 时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最

15、后将形成的职工需求预测 交由企业总经理审批。2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预 测期的经济指标及若干关联因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方 法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用 得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关 系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测 期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行， 关键就于于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量和影响需求量 的主要因素之间的关系用数学模型的形式表

16、示出来，依此模型及主要因素 变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，壹般只于管理基础比 较好的大公司里才采用。3、人均劳效法基于对未来企业销量预测，且根据企业员工人均销售 额的劳效推算出企业将来所需要的人员数量，这种方法进行预测是较为简 单，也便于操作。（三）确定人力资源缺口1、确定人员需求数据这步主要是把预测的需求和现有的供给进行比较，确定人员于 质量、数量、结构及分布不壹致之处，从而得到人员需求数据。2、制定匹配政策以确保需求和供给的壹致这步实际是制定各种具体的规划和行动方案以填补人力资源需 求的缺口。主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事 基础管理政策等。招聘：人力资源部

17、必须确定于符合公司发展目标的能力，实现 和公司业务发展相壹致的人力资本；须清晰界定各岗位必须具备 的知识、技巧和能力；确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配； 根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔；从招聘原则、流 程、渠道、测试和招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。培训：通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工 的知识结构；提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行 业知识，以满足公司发展的需要；鼓励轮岗和跨领域的培训；经常 安排时间对员工进行指导和回顾；根据员工绩效而不是于公司的资 历进行晋升和提拔；因地制宜，建立企业自己的培训课程资源体系， 充分利用内外资源，实现培训工作的系

18、统化、规范化、个性化。绩效考核：人力资源部必须建立符合公司战略目标的绩效管理 制度；建立能够衡量的量化目标体系；根据公司整体的战略决定各 层级、员工的绩效目标；将个人的绩效指标和公司的业务目标相联 系；鼓励个人承担责任，且将绩效管理的职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必须明确于符合公司文化和人力资源管理策 略的薪酬哲学，且由此制定相应的薪酬管理制度；以市场化为基础 的薪酬制度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位的性质和人 才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性。职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工 满意度；从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道，且提 供充分的自主选择的空