学习手册-有效委派工作课件

1、 管理者任务 如何委派工作学习手册1本环节学习目标当本环节学习结束时，你能够：建立明确的目标意识，并掌握与上级沟通任务目标的方法技巧明确有效委派工作的重要性掌握诊断下属在目标任务上的发展阶段掌握委派任务的四种领导行为方式掌握委派任务的五个步骤与委派沟通中的七个行为要点2案例分析为什么晚会组织失败了？3上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案从任务到目标 4案例分析：夏季工服人事行政总监交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。”大家觉得怎么样？5向上承接任务的三个要素 了解Why接受任务、确认目标明确What做什么、完成的标准决定How怎样达到

2、目标承接任务三要素67有效委派的五个步骤确定委派任务目标与对象诊断员工的发展阶段匹配适当的委派方法界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导8有效委派第一步：明确委派任务目标与对象9有效委派第一步：明确委派任务目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？10分析：诸葛亮为什么失了街亭？11有效委派的第二步：诊断员工的发展阶段12讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？有效委派的第二步：诊断员工的发展阶段13诊断是什么？诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导型态最适合其目前的目标任务。14诊断员工发展阶段的

3、步骤与要点明确目标或工作任务是什么？确定员工在此任务上的工作能力；确定员工在此任务上的工作愿望；确定员工的发展阶段。15决定员工发展阶段的两个因素能力： 专业知识+技能意愿： 积极性自信心16员工的四个发展阶段D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高17员工发展的四个阶段 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作能力会做执行者不会做学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的18 D1: 热情洋溢的初学者他对工作的热忱需要被肯定知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这

4、儿工作的不成文的规定DI的需要：19D2: 憧憬幻灭的学习者明确的目标和愿景经常得到有关工作成果的反馈进步时得到表扬知道为什么做某事的理由有人告诉他/她不必害怕犯错有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励D2的需要：20 - 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性 D2：为什么会产生憧憬幻灭？21D3: 动摇不定的执行者一位平易近人的良师或教练有机会表达顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧；客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达到目标的障碍被清除D3的需要：2

5、2D4: 能力强、意愿高的执行者变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者得到授权/自主或权威受到信赖自己的贡献得到感谢D4的需要：23练习 张梅处于哪一个发展阶段？24小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？张梅是一家中等规模且正在蓬勃发展中的公司的中层经理，她不但人很聪明，而且精力充沛，凡事全力以赴。张梅有很好的策划项目能力和熟练圆滑的人际技巧，公司的人都知道她勤奋而且卖力，大家都很喜欢张梅。张梅也喜欢团队合作的工作方式，她擅长让大家齐心协力，即使是那些刚开始怀有排斥态度的人，最后也能捐弃己见，与别人通力合作。为了准备升迁张梅，公司指派她完成一些新的任务，请就每一情境，决定张梅

6、个人的发展阶段：25小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？1、 张梅受命为一件非常繁杂的项目设定预算，该项目对公司非常重要。为了及时完成任务，张梅必须经常加班，因此她没有很多的时间陪伴丈夫和孩子。她觉得事情太多忙不过来，而上司又要求她独自完成此工作。她很担心自己对整个项目理解不足，希望能得到上司的指导和他人的帮助，然而时间已经很急迫了，令她相当苦恼。发展阶段_ 26小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？ 2、 张梅受命筹建一个跨国性的工作小组，来增加公司在数个海外市场的业务。对她来说，这是一个不可多得的机会，因此她非常兴奋。可是，好几个海外市场她都没有可以作为与她联系和接洽的对象，所以她不知道从何入手

7、。发展阶段_ 27小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？ 3、 张梅的上司要她就每位部属的长处和短处提出考核报告，其中一人将来要作为她升级后的继任人选。过去，大家都觉得张梅对部属的考核报告做得公正和详尽，公司方面很尊重她的意见，同时对她辅助部属发展能力也很肯定。张梅希望利用这个机会，在选择继任人选的事情上发挥她的影响力。发展阶段_ 28小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？ 4、 张梅很感激公司给她一个机会去参加一个外面举办的高层主管研习会，她过去曾采用过不同的业绩评估方法，也曾与同事和团队成员讨论采用哪些方法，她一向很希望得到同事和团队成员的反馈。张梅在担任别的任务时，已经知道业绩评估对提升工作成效

8、很有帮助，因此对于即将参加的训练，张梅既紧张又兴奋，她希望一切顺利，因为她知道在回到工作岗位上后，上司一定会要看她的学习得到了多少成果，她担心那效果的好坏会影响到她的升迁。发展阶段_ 29工作中的需求想象你的团队中现在实际需要完成的两项任务。然后想象要参与这些任务的三个部属。在下面的方格中写出下属的名字,并确定其在目标任务上的发展阶段30目标任务部属A在目标任务上的发展阶段部属B在目标任务上的发展阶段部属C在目标任务上的发展阶段#1能力:意愿:结论:能力:意愿:结论:能力:意愿:结论:#2能力:意愿:结论:能力:意愿:结论:能力:意愿:结论:练习：31有效委派的第三步：匹配适当的委派方法32委

9、派时管理者所采取的两种行为指导行为支持行为33什么是指导行为指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现计划、组织、教导、督导34设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展具体的指导行为35什么是支持行为？支持行为就是领导者： 采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释36具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、 再确定及赞扬倾听部属的

10、问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作37（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3教练指令支持授权D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D2D3/4D4/3D4个人的发展阶段 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作能力38S1: 指令型感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈39S2: 教练型让部属参与找出问题与目标设定给予支

11、持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈40S3:支持型 与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现41S4:授权型 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，

12、共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战42四种领导型态中的共同行为明确所期望的成果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈43四种领导型态的主要差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同部属参与决策的程度不同44S2和S1的领导者有何不同？S2：具有较多的支持、赞扬、双向沟通部属参与决策的制定、共同解决问题以解说代替规定以阐释代替命令不强调“如何做”以及“做什么”，强调“为什么”45S3和S2的领导者有何不同？ S3 S

13、2部属主导工作计划 领导者主导工作计划部属的角色积极主动 部属的角色比较被动用倾听了解部属需要哪些 用倾听确定部属了解该做什么 协助与资源领导者问得多，指示少 领导者问得多，指示也多领导者是部属的同事 领导者是部属的教练 46S4：部属自我指导与支持领导者与部属之间的互动较少部属在设定目标、发展行动计划等方面 自主性较高领导者的注意力集中在“未来”，而较少 去解决日常的问题。S4和S3的领导者有何不同47指导行为S3:支持型 S2: 教练型我们一起谈谈 我们一起谈谈我们决定 领导者决定S4: 授权型 S1: 指令型 你来决定 我来决定支持行为沟通与制定委派领导方式48有效委派的第四步：界定结果的委派沟通49委派沟通的标准步骤解释目的说明任务背景，目的以及重要性提出要求描述结果，强调重点明确方法说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解：-问还有其他问题?表达支持50委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不