人力资源培训与开发讲义ppt课件

1、第三章人力资源培训与开发组织.第一节 人力资源培训与开发组织一、人力资源培训与开发部门的演化 人事行政部 办公室 司机 后勤 人事初级开展阶段的人力资源部门.中级开展阶段的人力资源部门 人力资源部 招聘专员 薪酬福利 人事效力 培训与开发.高级开展阶段的人力资源部门 人力资源部 招聘与挑选 薪酬福利 员工关系管理 绩效管理 人力资源规划 组织与职务管理 平安与安康人力资源管理部人力资源开发部 培训开发 职业生涯开发 管理开发 组织开发 知识管理. 集团企业的人力资源部门设置集团总部人力资源总部 招聘挑选 绩效管理 薪酬福利 员工关系 职务管理 平安安康分公司1/事业部1人力资源分部1分公司2/

2、事业部2人力资源分部2分公司3/事业部3人力资源分部3企业大学/HRD部培训开发 CD MD OD.二、人力资源培训与开发组织的根本职能1。人力资源培训与开发部门的根本职能搜集人力资源开发信息确立人力资源开发目的根据企业战略，思索可供选择的人力资源开发战略与其他人力资源管理职能协调建立人力资源开发组织评价人力资源开发.2。部门主管的人力资源开发职能成为教练、分担培训义务培训权益已向部门经理转移根据部门和岗位的情况，将适宜的雇员安顿到适宜的岗位上，并对新雇员进展指点和培训参与下属和部门培训需求评价，建议或委派受练者；培训效果评价提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发情况进展评价、以确定

3、绩效改良方案和职业生涯开发方案.三、人力资源培训与开发组织的类型学院方式Faculty Model顾客方式(Customer Model)矩阵方式(Matrix Model)企业大学方式(Corporate University Model)虚拟培训组织(VTO,Virtual Training Organization ).1. 学院方式Faculty Model 人力资源 开发主管平安安康培训质量培训技术与计算机系统培训指点技艺开发销售培训特定领域的人力资源开发.学院方式运用学院方式组建的培训或人力资源开发部门像一所大学的构造。培训部门由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专

4、业知识的专家共同指点。这些专家担任开发、管理和修正培训工程。.2.客户方式 人力资源 开发主管信息系统市场营销消费与作业管理财务 业务职能特定的HRD领域.客户方式根据客户方式组建的培训部门担任满足公司内某个职能部门的培训需求。优点可以使培训工程与运营部门的特定需求相一致。培训者能够是某一职能部门的员工，专业技艺强。缺陷是花大量时间研讨运营部门的业务职能大量的培训工程是由客户开发出来的，这些工程的有效性存在很大的差别。.3. 矩阵型方式矩阵模型要求培训者既要向培训经理又要向特定的职能经理汇报任务的一种方式培训者具有培训专家和职能专家两方面的职责。优点：1将培训与运营需求联络起来。2培训者可以经

5、过了解某一特定运营职能而获得专门的知识。缺陷：遇到更多的指令和矛盾冲突。. 人力资源 开发主管平安安康培训质量培训技术与计算机系统培训指点技艺开发销售培训 矩阵模型特定领域的培训业务职能消费管理各个管理部门市场营销.4.企业办学模型企业大学企业大学方式(Corporate University Model)它的客户群包括雇员、经理，还包括企业外部的客户等。培训工程和课程广泛。.5. 虚拟方式虚拟培训组织虚拟培训组织员工对学习担任最有效的学习是在任务中进展的为将培训成果转化为任务绩效，经理和员工的关系而不是员工和培训者的关系至关重要。.虚拟培训组织型与传统组织方式的比较传统人力资源开发部门虚拟人

6、力资源开发组织战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是唯一的顾客将培训内容限制在事先准备好的课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制执行培训产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看成是原材料库产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供培训课程阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训应用基准化和其它创造性的设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训.虚拟培训组织 与传统组织方式的比较传统人力资源开发部门虚拟人力资源开发组织结构多样化雇佣主要作为辅导者和课堂教师的培训者由固定

7、数量的人员来运作管理仅仅依靠培训人员来决定提供什么培训责任承担相信公司能管理人力资源开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将对课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊 雇佣作为经理和内部咨询顾问的人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容相信雇员个人会对其自我成长负责在工作中提供后继培训确保学习进行认为管理者是支持学习的关键人物评价培训的战略效果和短期效果保证培训能提高工作绩效.四、人力资源培训与开发部门的构造人力资源开发总监HRD研讨/评价/规划经理HRD工程开发/营销经理MD经理技艺培训经理OD经理CD经理HRD技术/设备/效力支持经理员工在职培训主

8、管主管顾客/代理商培训主管平安安康培训主管销售人员培训主管高层管理者开发主管中层管理者开发主管初级管理者开发主管教室设备主管教材/课程主管管理信息系统主管网络/视听设备主管人力资源开发部的组织构造图.第二 节 人力资源开发专业人员一、人力资源开发专业人员的构成人力资源开发专业人员：人力资源开发管理、设计、实施的人员二、人力资源开发专业人员的角色.人力资源开发专业人员的角色黑尔Hale, 19871) 未来专家，不会由于环境的变化而使管理措手不及，以致影响企业的生存才干。2) 战略性倡议活动的参与者，更好地使绩效提升和组织变革与企业战略目的和目的相结合。3) 一线管理层的绩效咨询顾问。4) 人力

9、资源，他们在组织学习实际方面拥有新的、更加先进的技艺。指出：未来的HRD专业人员必需支持组织的战略目的、新竞争力和绩效准那么，具备高水准的处理问题才干，并且了解组织目的与社会开展的含义。.麦克拉根McLagan, 1996. Great ideas revised. Training and Development, 50(1), 60-651) HR strategic adviser2) HR systems designer and developer3) Organization change agent 4) Organization design consultant 5)Lear

10、ning program specialist (or instructional designer)6) Instructor/facilitator7) Individual development and career counselor8) Performance consultant (or coach)9) researcher.Nadler(1989)Learning specialistFacilitator of learningDesigner of learning programsDeveloper of instructional strategiesManager

11、of HRDSupervisor of HRD programsDeveloper of HRD personnelArranger of facilities and financeMaintainer of relationsConsultantExpertAdvocate StimulatorChange agent.人力资源开发专业人员的角色分析/评价角色研讨者需求分析家评价者开发角色工程设计培训教材开发者评价者战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指点教师/辅导者角色行政管理者角色传统的角色：培训师的角色新的角色：学习协助者和促进者、战略参与者、有技艺的运营同伴和思想的行动者。

12、.注重教授知识和技艺 结合人力资源开发与业务需求利用人力资源开发实现知识发明与共享 人力资源开发角色的拓展.三、人力资源开发专业人员的胜任才干技术才干战略技艺判别才干.人力资源开发专业人员的战略才干充任游击队员和说客明确人力资源开发在组织中的职能方式，并进展多方交流参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息努力于寻觅可行的方法，以将组织的战略转换成培训条款参与学术界、培训咨询机构的活动以总经理为目的， 去影响他对人力资源开发的看法与战略方案的担任人坚持亲密联络从事组织建立，构成与战略目的相联络的培训网络与外界影响呼应，以政府政策为根据，建立培训根底.人力资源开发专业人员的判别才干介入才干：在规

13、定的权限范围内，获取组织内部的认可判别或分析才干：经过有效地提问阐明问题的才干干涉才干：用以明确应该做什么契约才干：与客户建立结实的承诺关系应变才干：管理不断发生变化的业务才干.企业培训师职业描画：根据国家职业规范定义，企业培训师指培训工程的开发者、培训者、指点者、顾问、管理者和创新者。它是指可以结合经济、技术开展和职业要求，研讨开发针对新职业、新工种的培训工程，根据企业消费、运营需求，掌握并运用现代培训理念和手段，谋划、开发培训工程，制定、实施培训方案，并从事培训咨询和教学活动的人员。目前企业培训师认证分三个等级，分别为助理企业培训师、企业培训师、高级企业培训师。助理企业培训师：任务以辅助性

14、任务为主。企业培训师：以详细实施、执行任务为主。高级企业培训师：审核、把关、督导、创新、研发任务为主。.企业培训师的本质职责是企业培训任务的谋划开发、组织实施，即培训管理者。在培训管理体系ISO10015培训体系中就有企业培训管理者的说法，这与ISO9001中的质量管理者代表一样。企业培训师主要的任务在于企业培训的谋划和组织管理，也即企业培训的管理者。目前培训师有两种：企业内部培训师和社会培训机构的培训师。企业内部培训师主要担任本企业的对员工和客户的培训，往往涉及多方面的内容； 社会培训机构的培训师对个人或多个企业提供培训效力，对资历及阅历要求较高，对所讲的专题的专业程度有更高的要求。.具备才

15、干：1.管理、经济等相关专业较高的学历，通常在硕士以上，如有海外留学或受训阅历最正确；2.对主讲的课程有丰富的任务背景，特别是著名大公司的任职资历；3.具有专业的培训或授课阅历，良好的沟通、表达才干，以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的才干；4.学习才干强，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的实际与案例；5.调动气氛的才干和案例分析才干，可以设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏、角色扮演等手法，有培训师培训阅历；6.有从事咨询顾问方面的任务阅历，有条件接触大量的实务案例。优秀的培训师不但要在本人所知晓的专业领域或方向拥有丰富的知识和较高的造诣，还要在表达技巧、培训风范、课程的设计开发等

16、方面具有专业的水准。.职业现状：培训业无疑是当今市场最具诱惑力的一块蛋糕，在其他传统行业逐渐步入微利时代的今天，培训业却以“低投入、高产出的巨额赢利方式吸引着越来越多的人投资办学。 在国外，企业培训师被称为“钻石职业。近几年来，国内培训业突飞猛进，正以每年30%的速度递增。2002年全国培训业收入到达2000亿元。培训作为一个产业曾经初见端倪，据权威权构调查，国内目前至少需求三十万名培训师。但我国缺乏大量的外乡优秀企业培训师。收入与前景：而从企业的需求看，培训已成为企业管理的“重头戏，许多企业为此一掷千金。一方面人才紧缺，另一方面需求旺盛，这是呵斥企业培训师身价不菲的主要缘由。.在国外，企业顾

17、问或企业培训讲师是一个收入颇丰的职业，掌声和观众也使这一职业在非常有成就感。在国内，好的培训师每小时的培训收入可以到达1000多元，武汉市的优秀培训师培训公开课的收入也到达每场5000元，而中等培训师的月收入那么由2000元到10000元不等。 而在珠江三角洲等兴隆地域，企业培训师的收入更是按天计算，普通培训师上一天课的收入在3000到10000元不等，平均每天约5000元左右，而年收入在五十万元属中上等程度，程度更高、名气更响的培训师那么年收入往往超越一百万元。广东省职业培训和技工教育协会省职协担任人梁玉柱主任以为，随着培训行业的逐渐正规并完全走上市场化，日薪5000-6000千元将是企业培

18、训师的规范价位。另外，近水楼台先得月，从事这一行业的人，可以在任务中得到更多学习时机。聘请培训师的企业都具有一定实力，并且对员工培训非常注重，所以培训师普通有时机参与各种培训。随着企业竞争的不断加剧，企业培训师的市场还将逐年扩展，其缺口将在一段时间内继续存在，职业前景一片光明。.相关认证：在培训领域，美国国际训练协会也开发了一套科学、专业的培训师训练课程。该课程按照国际通用的职业规范对培训师进展全面训练，是具有权威性的国际职业认证。美国国际训练协会是国际职业资历培训的权威机构，其以科学的体系、严厉的程序、极高的适用性著称，率先为美国、欧洲所采用，进而在日本等亚洲国家遭到推崇，国际上得到了广泛认

19、可，其中认证为世界强普遍采用。.第三节 人力资源培训制度.课下作业教材84页 习题2.2005中国企业培训现状调查报告中人网谋划并组织了“2005 年中国企业培训现状调查，以期用数据来提示中国企业培训的真实情况，为企业在今后开展培训任务提供自创性的数据支持。 .1不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训方案且能执行下去 调查显示，有45.65%的企业有正式的、书面的培训方案，而且能按方案执行；有41.30%的企业有培训方案，但是不能按照方案执行；只需13.04%的企业没有制定员工培训方案。数据显示大多数企业认识到了对员工培训的必要性，且有相应的方案，但是在方案的执行过程中有近一半的企业不

20、能按照方案去做，执行力很弱，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。 . 不同性质的企业之间，企业的员工培训方案也有所不同 进一步分析发现不同性质的企业，企业的员工培训方案也有所不同。国有企/事业单位中有员工培训方案且执行的比例最高为61.54%，其次为外资/合资企业,比例为45.45%,而私营或民营企业的比例最低仅为38.10%；在有员工培训方案但未执行的比例中，外企/合资企业的比例最高为45.45%,而国有企/事业单位、私企或民企比例相差无几，分别为：38.46%、38.10%。 规模越大的企业有员工培训方案的比例就越高 按照企业的不同规模来看，规模越大的企业有员工培训方案的就越多

21、，且执行比率也越高。统计显示：企业规模在100人以下的，仅有16.67%的企业有员工培训方案且执行，而没有员工培训方案的企业比例高达66.67%；企业规模在100500人之间的，约有41.18%的企业有员工培训方案且能执行；另一方面有员工培训方案但没有执行的比例也很高，到达52.94%；企业规模在500人以上的，都有员工培训方案，但执行的比例也不是很高仅为59.09%。 .2企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节 调查显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进展培训需求分析。数听阐明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求