人力资源管理师三级培训ppt课件

1、第二章 人员招聘与配置.Contents1. 员工招聘活动的实施2. 员工招聘活动的评价3. 人力资源的有效配置4. 人力资源费用预算的审核与支出控制 第 一 节 员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进展初步挑选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策一、内部招募的特点优势： 准确性高 顺应较快 鼓励性强 费用较低缺乏： 产生组织内部矛盾 近亲繁衍 裙带关系 培训不经济 抑制创新 二、外部招募的特点优势： 带来新思想新方法 有利于招聘一流人才 树立笼统作用缺乏： 挑选难度大、时间长 进入角色慢 招募本钱大 决策风险大 影

2、响内部员工积极性 YOUR SITE HERE实施内外部招募的原那么高级管理人才选拔遵照内部优先原那么。外部环境猛烈变化时采取内外结合的选拔方式。处于生长期的组织应广开外部渠道。 YOUR SITE HERE选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员的特点。3、确定适宜的招聘来源。4、选择适宜的招聘方法。 YOUR SITE HERE参与招聘会的主要程序1、预备展位2、预备资料和设备3、招聘人员预备4、与协作方沟通联络5、招聘会的宣传任务6、招聘会后的任务 YOUR SITE HERE内部招募的主要方法1、引荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需

3、求引荐其熟习的人员，供用人部门和人力资源部门进展选择和考核。2、公告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以公告的方式，公布在企业中一切可利用的墙报、公告栏、内刊报刊上，尽能够使全体员工都获得信息，一切对此岗位感兴趣并具有此岗位任职才干的员工均可恳求此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适宜于普通职员的招聘。3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资历但由于种种缘由没有恳求的员工。 YOUR SITE HERE外部招募的主要方法(一)发布广告：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何

4、选择2、广告内容如何设计(二)借助中介：1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的抢手人才或高级人才的招聘效果不太理想。2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。3、猎头公司：引荐人才素质高，收费昂贵：所引荐人年薪的25%-35%(三)校员招聘(上门招聘)：由企业单位的招聘人员经过到学校招聘、参与毕业生交流会等方式直接招聘人员。普通招聘专业化初级程度人员，主要方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室引荐。 YOUR SITE HERE(四)网络招聘1、本钱较低，方便快

5、捷;选择的余地大，涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制。3、使应聘者求职恳求书、简历等重要资料的存储、分类、处置和检索更加便利化规范化。企业人员招聘主要追求的目的是：用尽能够少的本钱，找到尽能够称职的应聘者。(五)熟人引荐：经过单位的员工、客户、协作同伴等熟人引荐人选。优点是：1、对候选人的了解比较准确2、候选人选中后任务会更加努力3、招募本钱低4、适用范围比较广，适用与普通人员也适用与专业人才的招聘5、保证了应聘人员的素质和可信任度。缺陷是：组织中构成裙带关系，不利于组织管理制度的落实。YOUR SITE HERE本卷须知：a 、校园招聘应留意：1、要留意了解大学生在就业方面的一些政策和规

6、定。2、一部分大学生在说业中有脚踩几只船的景象。3、学生往往对走上社会的任务有不真实践的估计，对自已的才干也缺乏准确的评价。4、对学生感兴趣的问题做好预备。b 、采用招聘洽谈会方式时应留意：1、了解招聘会的档次。2、了解招聘会面对的对象以判别能否有他所要招聘的人。3、留意招聘会的组织者。4、留意招聘会的宣传信息。 YOUR SITE HERE附：校园招聘记录表姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪表言谈外表、衣着、言谈举止、语调、调气1 2 3 4 5态度向上、合作、活跃1 2 3 4 5沟通技巧诚恳、机智、说服力、印象深刻1 2 3 4 5智力洞察力、创造力、相象力、推理能力1 2 3

7、4 5执行能力从容不迫、有条不紊、表现突出1 2 3 4 5领导能力自信、负责、讲求效果、把握分寸1 2 3 4 5独立性独立思考、情感成熟、影响他人1 2 3 4 5教育所学课程与工作的配合度1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5总评得分考官签字日期YOUR SITE HERE 第 一 节 员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进展初步挑选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE笔试的适用范围一、笔试：这种方法主要经过测试应聘者的根底知识和素质才干，判别应聘者的岗

8、位顺应性。包含两个层次：普通知识和才干与专业知识和才干。二、笔试的特点：(一)优点：1、可以添加对知识、技艺和才干的调查信度与效度;2、可以对大规模的应聘者同时进展挑选，花少时间到达高效率;3、对应聘者来说心思压力少，易于发扬;4、成果评定比较客观。(二)缺陷：不能全面的调查应聘者的任务态度、品德涵养、以及管理才干、口头表达才干、操作才干等才干要求。笔试往往作为评聘者的初次竞争，成果合格者才干继续参与面试或下轮的竞争。YOUR SITE HERE挑选简历的方法(一)分析简历构造(通俗易懂)(二)审察简历的客观内容(个人信息、受教育阅历、任务阅历、个人成果);客观内容：个性描画(三)判别能否符合

9、岗位技术和阅历要求(主要看个人信息、受教育阅历和任务阅历)(四)审查简历的逻辑性(五)对简历的总体印象 YOUR SITE HERE挑选恳求表的方法(一)判别应聘者的态度(主要看填写的完好程度和字迹)(二)关注与职业相关的问题(以前任务阅历和应聘岗位之间的联络)(三)注明可疑之处YOUR SITE HERE 第 一 节 员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进展初步挑选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE面试的概念与内容内涵：面试是用人单位常用的、也是必不可少的一种人事测评手段，是测查和评价

10、人员才干素质的一种考试活动。详细地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定时间和地点场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈、察看、信息交流为主要手段，由表及里测评应聘者的知识程度、才干、阅历等有关素质的一种考试活动。内容：经过各种方式的交谈与察看，了解应聘者的知识程度、外貌风度、任务阅历、求职动机、表达才干、反响才干、个人涵养、逻辑思想等。YOUR SITE HERE面试的目的(一)面试考官的目的： 1、发明一个融洽的谈判气氛，使应聘者可以正常发扬其实践程度。 2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。 3、了解应聘者的专业知识、岗位技艺和非智力素质。 4、决

11、议应聘者能否经过本次面试。(二)应聘者的目的1、发明一个融洽的谈判气氛，尽量展现出本人的实践程度。2、有充分的时间向面试考官阐明本人具备的条件。3、希望被了解、被尊重，得到公平对待。4、充分的了解本人关怀的问题。5、决议能否来该单位任务等。面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。(三)围绕面试目的应进展的必要阐明：1、面试开场，主考官应该向面试者做下简要阐明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。2、对面试进展文字记录或录音应事先做必要的解释。3、必需思索面试速度问题。YOUR SITE HERE面试的根本程序(一)面试前的预备阶段：本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择适宜的面试类型，

12、确定面试的时间地点等。面试官要事先确定需求面试的事项和范围，写出提纲。面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及任务态度，能否具有开展的潜力。(二)面试开场阶段：从任务阅历、文化程度等应聘者可以预料到的问题开场发问，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。(三)正式面试阶段：采用灵敏的提问和多样化的方式，交流信息，进一步察看和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘恳求表中发现的疑点，先易后难逐一提出。(四)终了面试阶段：给应聘者一个时机提问、不用急于下结论、整理好面试记录表(五)面试评价阶段： 评语式评价：对应聘者的不同侧面进展深化的评价，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者

13、不能做横向比较。 评分式评价：对每个应聘者一样的方面进展比较，但是不能反响每个应聘者的特征。YOUR SITE HERE面试环境的布置A、D优先YOUR SITE HERE面试的方法(一)初步面试和诊断面试(从面试所到达的效果分)初步面试：在此这过程中应聘者对其书面资料进展补充，组织对其求职动机进展了解，并向其引见组织情况，解释岗位招募的缘由和要求。诊断面试：是对初步面试挑选的合格的应聘者进展实践才干和潜力的测试。目的是双方补充深层次的信息。由用人部门担任，人力资源部门参与。YOUR SITE HERE(二)构造化面试和非构造化面试(面试的构造化程度分)1、构造化面试：面试开场前有一个固定的框

14、架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试的进展，按照设计好的问题和有关细节留意发问，严厉按照这个框架对每个应聘者分别做一样的提问。 优点：应聘者均按同一规范进展，可以提供构造和方式一样的信息，便于分析比较，减少客观性，同时有利于提高面试的效率，对面试官的要求较低。 缺陷：说话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集的信息和范围收到限制。2、非构造化面试：漫谈式的，没有固定的方式，面试者只需掌握组织和岗位的根本情况即可。目的是给应聘者充分发扬才干和潜力的时机。需求面试官要有丰富的知识和阅历，掌握灵敏的说话技巧。需求面试者要有很好的了解才干和应变才干。 优点：灵敏自在，问题可因人而异，可得到较深化的信

15、息。 缺陷：缺乏一致的规范，易带来偏向。YOUR SITE HERE面试提问的技巧1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自在)自在发表意见和看法 ，普通在面试开场的时候运用。2、封锁式提问：(回答“是或“否 对某一问题作出明确回答，更加深化直接)3、清单式提问：鼓励应聘者在众多项选择项中进展有限选择，以检查应聘者的判别、分析、决策才干。多项选择题。4、假试式提问：鼓励应聘者从不同角度思索问题，发扬应聘者的想象才干，以探求应聘者的态度和观念。假设他处于.他会怎样?5、反复试提问：他是说. 检索获得信息的准确性。6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关怀和了解。如“我明白他

16、的意思! 这种想法很好7、举例试提问：这是面试的中心技巧，又称行为描画提问。针对过去任务行为中特定的例子加以讯问。YOUR SITE HERE本卷须知1、尽量防止提出引导性问题2、有意提一些相互矛动的问题 ，引导应聘者作出能够矛盾的回答，来判别应聘者能否在面试中隐瞒了真实的情况。3、了解应聘者的求职动机。4、所提问题直截明了，言语简练，有疑问费事提出，并且做好记录。5、面试中还要留意应聘者的非言语行为。面试时主要问题类型(根本信息、求职动机、素质才干判别、任务阅历、待遇要求)校园招聘主要问题类型(根本信息、了解潜力，素质方面、职业意向-职业倾向-职业规划、求职动机等)YOUR SITE HER

17、E关系建立阶段：突破僵局建立调和气氛从与任务无关的轻松话题开场行为面试-构造化面试实施程序(1)YOUR SITE HERE导入阶段：轻松熟习的话题消除剩余的紧张心情引见所应聘的职位以大范围的问题开场预备评价相关的组织才干/口头表达才干行为面试-构造化面试实施程序(2)YOUR SITE HERE中心阶段：讯问预备好的问题(有关技术才干，知识，过去任务成果，个人素质等)讯问的问题以调查应聘者才干为主,而非阅历积极的倾听技巧，并适时发问鼓励应聘者多说话有时机点时及时深化讯问利用沉默时间研讨应聘者行为面试-构造化面试实施程序(3)YOUR SITE HERE确认阶段：核实及总结在正题阶段得到的信息

18、针对资料和面试中的细节再确认分享公司信息请应聘者提问题-更深化地了解应聘者行为面试-构造化面试实施程序(4)YOUR SITE HERE终了阶段：确认一切相关问题都已讯问赞赏应聘者接受面试及对公司的兴趣解釋下一步驟及何時做錄用決定-时间占整个面试的5%行为面试-构造化面试实施程序(5)YOUR SITE HERE 他在面谈里讯问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。 STAR原那么： 从应聘者说话时表现的自信心、表达技巧、听取他人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才干。 情况SITUATION) 行动ACTION) 结果

19、RESULT) 义务TASK) 为什么怎样应对行动效果面试技巧STAR原那么YOUR SITE HERE面试技巧1获得细节-确定回答来源于真实事件Who was involved?有哪些人参与？When did this happen?什么时候发生的？How many were there?有多少。？What time was it?那是什么时候？Where were you? 那时他在哪里？YOUR SITE HERE面试技巧2阐明了解-发现对方的角色与奉献结果是什么？能否可以描画他扮演的角色？他对这种情况作出怎样的反响？能否可以解释一下，为什么他要采取这些步骤？YOUR SITE HERE

20、面试问题的设计来源：任务阐明书、简历举例：努力使顾客称心： 描画一次当他留意到陌生人需求协助时的情形团队精神： 描画一次他做某事，必需在团队利益和个人利益中作出抉择的情况具有自动精神并愿承当职责： 请通知任何一次他留意到有某事完成，在无人要求他的情况下，他自动把事情做好YOUR SITE HERE附：肢体言语信息的含义目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感、生气不接触目光冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大生气、受挫摇头不赞同、不相信、震惊手抖紧张、焦虑、恐惧打哈欠厌倦身体前倾感兴趣、注意搔头迷惑不解、不相信坐姿笔直自信、果断微笑满意、理解、鼓励坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇紧张、害怕

21、、焦虑摇椅子厌倦、自以为是、紧张跺脚紧张、不耐烦驼背坐着缺乏安全感、消极双臂交叉胸前生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐在椅子上厌倦、放松拾一下眉毛怀疑、吃惊YOUR SITE HERE附：设计面试标题面试题目设计提问内容仪表与风度略工作动机与愿望请谈谈你现在的情况(待遇,工作性质,工作满意度)你为何希望来本企业工作?你在工作中追求什么?个人有什么打算?你最希望做什么工作?个人定位是什么?你如何实现你的理想及抱负?工作经验大学毕业后第一个职业是什么?在第一个企业里,担任什么职务?现在的工作岗位是什么?你在各家企业的业绩与成就有哪些?你在以往的工作中遇到哪些困难?你是怎样处理和应付的?你职务的晋升和

22、工资变化情况怎样?知识水平和专业特长你在大学里学的是什么专业或接受过哪些培训?询问有关专业方面的问题询问一些专业领域的案例,要求其进行分析精力,活动,兴趣,爱好你喜欢哪些活动?经常参加体育锻炼吗?你的兴趣爱好有哪些?闲暇时间怎样度过?思维力,分析力,语言表达力如果让你担任你应聘的职务,你将如何入手?提一些小案例,要求其分析,判断反应力与应变力你为何离开现在的单位?询问一些小案例或提出一些问题要求其问答工作态度,诚实性,纪律性你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?自知力,自控力领导和同事批评你时,你如何对待?你如何改正缺点?YOUR SITE HERE 第

23、 一 节 员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进展初步挑选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE 概念：指在控制的情景下向应试者提供一组规范化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。类型： 1、人格测试：目的是为了了解应试者的人格特质。人格是由多种人格特质组成。大致包括：体格和生理特质、气质、才干、动机、价值观和社会态度等。普通人格分为16种特质。卡特尔人格特质实际 16PF 2、兴趣测试：职业兴趣是提示了人们想干什么和能干什么，从中发现应聘者最感兴趣并从

24、中得到最大满足的任务是什么。人们的职业兴趣普通分为六种：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。霍兰德职业兴趣实际 3、才干测试：用于测定从事某项特殊任务所具备的某种潜在才干的一种心思测试。可预测某人在某种职业领域中胜利和顺应的能够性，判别哪项任务适宜他。表达在：什么样的职业适宜某人;为胜任某岗位，什么样的人最适宜。分：普通才干倾向测试、特殊职业才干测试、心思运动机能测试心思运动才干、身体才干心思测试YOUR SITE HERE 4、情境模拟 概念：是根据被试者能够担任的岗位，编制一套与该岗位实践情况类似的测试标题，将被试者安排在模拟的、逼真的任务环境中，要求被试者处置能够出现的各种问

25、题，用多种方法测试其心思素质、实践任务才干、潜在才干等综合素质。 特点：1)、较容易经过察看应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的任务才干、人际交往才干、言语表达才干等，比较适宜在招聘效力人员、事务性任务人员、管理人员、销售人员时运用。 2)、次测试方法设计复杂，且费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时运用较多。 3)、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的才干工程(指点才干、交际才干、沟通才干、协作才干、察看才干、了解才干、处理问题才干、发明才干、言语表达才干、决策才干等实践才干)。主要针对明显的行为、实践的操作以及任务效率进展测试。YOUR SITE HERE分类： 1、言语表达才干测试：

26、偏重调查言语表达才干。演讲才干测试、引见才干测试、压服才干测试、沟通才干测试等2、组织才干测试：偏重于调查协调才干。会议主持才干测试、部门利益协调才干测试、团队组建才干测试等。3、事务处置才干测试：偏重于调查事务处置才干。公文处置才干测试、冲突处置才干测试、行政任务处置才干测试等。优点： 1、可从多角度全面察看、分析、判别、评价应聘者，企业有能够选到最正确人选。2、由于被试者被置于未来能够任职的模拟任务情境中，这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗，或直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。YOUR SITE HERE情景模拟的方法a、公文处置模拟法：又叫文件筐测试，是一种多年实际阅

27、历的、一种有效的管理人员的测评方法。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需求处置的文件，包括,报告、请示、备忘录、指示、批复以及函电等。要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处置终了，并且还要以书面或口头的方式解释阐明这样处置的原那么和理由。是评价中心中最常用和最中心的技术之一。1)步骤如下：1、测试开场时，首先发给每人被测评者一套文件汇编，包括：报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、以及记录等经常出如今管理人员办公桌上的文件。2、然后向应试者引见有关的背景资料，然后通知应聘者，他如今就是这个岗位上的任职者，在规定的时间内担任全权处置文件筐里的一切公文资料

28、。并且还要以书面或口头的方式解释阐明这样处置的原那么和理由。3、最后，将处置结果交给测评组，按既定的考评维度与规范进展考评。通常就某一维度逐一定量式的给与评分。常见的考评维度有：个人自信心、企业指点才干、方案安排才干、书面表达才干、分析决策才干、敢担风险倾向和信息敏感性考评重点：岗位胜任才干和远程开展的潜质YOUR SITE HERE本卷须知：1、为保证的测试有效性，文件的编写要逼真、准确，应从单位的存档资料以及现场调查搜集的信息素材中提炼加工。2、依次编写的文件的处置难度和重要性要各不一样。3、文件中要有足够的信息才干作出合理决策。普通要附有该企业的单位构造系统图、有关人员名单和当月的日历立

29、等。YOUR SITE HEREb、无指点小组讨论法 无指点小组讨论是评价中心技术中经常运用的一种测评技术，是对一组人同时进展测试的方法。其采用情景模拟的方式对考生进展集体的面试。它将讨论小组(普通是46人)引入只需一桌数椅的空房间中，不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让一切考生自行安排、自行组织。不给考生指定特别的角色，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色，但都不指定谁是指点，谁充任主持讨论的组长。也不布置议题和议程。只是发给一组考生一个与任务相关的简短案例，即引见一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处置的问题，让考生们进展一定时间(普通是1小时左右)的讨论。最后评分者根据每个考生

30、在这次讨论中的表现及所起的作用，按既定的维度予以评分。目的是检测考生的自动性、宣传鼓励和压服力、口头沟通表达才干、企业管理才干、组织协调才干、争辩才干、创新才干、心思接受才干心情稳定性、处置人际关系的技巧、非言语沟通才干(如面部表情、身体姿态、语调、语速和手势等)等各个方面的才干和素质能否到达拟任岗位的用人要求以及自信程度、进取心、责任心和灵敏性等个性特点和行为风格能否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。YOUR SITE HERE练习：经典案例：面包与记者世界500强LGD面试题 假设他是可口可乐公司的业务员，如今公司派他去偏远地域销毁一卡车的过期面包不会致命的，无损于身体

31、安康。在行进的途中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，由于他们坚信他所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们一定要处理饥饿问题；对于记者来说，他是要报道现实的；对于他业务员来说，他是要销毁面包的。 如今要求他既要处理难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包不会致命的，无损于身体安康，以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一现实？请问他将如何处置？ 阐明： 1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司笼统。YOUR SITE HEREc、角色扮演法 是一种主要用来测评被测者人际关系处置才干的情景模拟测试法。它要求被测试者扮演一个特定的管理角色来

32、处置日常管理问题，借此可以了解被测试者的心思素质和签在才干。主考官设置一些列管理背景中锋利的冲突和矛盾，要求被测试者扮演某一角色并进入情境，去处置各种问题和矛盾。 参考角色：leader、第二leader、time-keeper、记录总结员比较适宜女生的一个方向、和事佬团队光滑剂、点子王群面中占多数，在某个知识领域熟习，有灵感，多建议，擅长处理详细问题。当然还有其他个性角色方向，只需他想出来，结合本人的性格和才干，知道如何担当，并在这个角色方向奉献最大！ YOUR SITE HERE本卷须知：1、要留意对应试者的隐私加以维护。2、要有严厉的程序。3、心思测试的结果不能作为独一的评定根据。YOU

33、R SITE HERE 第 一 节 员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进展初步挑选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE人员录用的决策方式1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的2、补偿式：不同测试的成果可以互为补充，最后根据应聘者在一切测试中的总成果作出录用决策。3、结合式：有些测试是淘汰的，有些测试是互为补偿的。本卷须知：1、尽量全面衡量。2、减少作出录用决策的人员。3、不能求全指摘。YOUR SITE HERE 第 二 节 员工招聘活动的评价 第一单元：招聘评价目的的统计分析 第二单

34、元：招聘活动过程的评价YOUR SITE HERE一、招聘本钱及其相关概念定义：是为吸引和确定企业所需求的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位本钱是招聘总本钱与实践录用人数之比。方式： 招募本钱：指招聘任务前期为了吸引应聘者所支出的本钱。网站广告、摊位费、差旅费 选拔本钱：指对应聘人员进展鉴别选择，以作出决议录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。应征者款待费、测试费、外请专家费 录用本钱：指经过招聘选拔后，把适宜的人员录用到企业所发生的费用。录取手续费、调动补偿费、搬迁费、差旅费 YOUR SITE HERE安顿本钱：指为安顿

35、曾经被录取的员工到详细的任务岗位所发生的费用。行政治理费用、配备、用人部门损失的时间本钱离任本钱：指因招聘不慎，因员工离任而给企业带来的损失。直接、间接重置本钱：指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。YOUR SITE HERE二、招聘本钱效益评价定义：指对招聘中的费用进展调查、核实，对照预算进展综合评价的过程。它是鉴定招聘效率的重要目的。公式： a、本钱效益评价： 总本钱效益=录用人数/招聘总本钱 招募本钱效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔本钱效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用本钱效益=正式录用人数/录用期间的费用 b、招聘收益本钱比： 招聘收益本钱比=一切新员工为

36、组织发明的总价值/招聘总本钱YOUR SITE HERE三、人员招聘数量与质量评价录用数量评价： a、录用比=录用人数/应聘人数*100%显示聘用者素质 b、招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%显示招聘方案完成情况 c、应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%显示招聘信息发布的效果录用质量评价： a、录用合格比=已录用胜任岗位人数/实践录用总人数*100%反映人员招聘有效性、准确性 b、录用根底比=原有人员胜任岗位人数/原有人员总数*100% a-b反映了本次招聘的有效性能否高于以前YOUR SITE HERE某单位进展招聘活动，活动过程中的费用如下：1、方案招聘24人，实践招聘22人

37、2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接本钱为24000元，其中招募本钱12000元，选拔本钱8000元，录用本钱4000元，间接本钱为18000元请您计算： 招聘单位本钱；总本钱效益；招募本钱效益；选拔本钱效益；录用本钱效益；录用比；招聘完成比；应聘比练习：YOUR SITE HERE 第 二 节 员工招聘活动的评价 第一单元：招聘评价目的的统计分析 第二单元：招聘活动过程的评价YOUR SITE HERE信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 稳定系数：指用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进展测试的结果的一致性。 等值系数：指对同一应聘者运用两种

38、对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。 内在一致性系数：指把同一组应聘者进展的同一测试分为假设干部分加以调查，各部分所得结果之间的一致性。一、招聘活动过程评价相关概念YOUR SITE HERE效度：指实践测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分为预测效度、内容效度、同测效度。 预测效度：指测试能预测未来行为有效性的程度。 内容效度：指测试方法能真正测定出想要测定的内容程度。 同测效度：是对如今员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实践任务绩效考核得分进展比较。假设两者的相关系数很大，阐明此测试效度很高。YOUR SITE HERE公平程度：该目的反映的是测评标题对一切的被测者能

39、否具有一样的难度。招聘过程三个根本环节：招募甄选录用YOUR SITE HERE 招募环节的评价：招聘环节评价主要是对招聘广告、招聘恳求表、招聘渠道的吸引力评价。一招募渠道的吸引力：包括所吸引的有效候选人数量，如：网络点击率、恳求人数量、符合要求的应征者数量、有效咨询的数量等。二招募渠道有效性的评价：招募渠道收益本钱比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%YOUR SITE HERE 甄选环节的评价：甄选环节评价主要是对各种甄选方法的信度与效度的评价。 企业最常用的甄选方法有面试、无指点小组讨论。效度，指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的质量、特点与其想要测的质量、特点的符

40、合程度。一面试方法的评价： 提问的有效性 面试官能否做到有认识的防止各种心思偏向的出现第一印象、晕轮效应、刻板印象、与我类似 面试官在面试过程中对技巧运用情况的评价P101 YOUR SITE HERE二无指点小组讨论的评价 讨论标题的有效性。主要看该标题能否有争辩的余地，能否可以看出被试的决策过程、决策思绪。 对考官表现的综合评价。P102YOUR SITE HERE录用环节的评价：1、录用员工的质量业绩、出勤率等2、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘任务的称心度4、新员工对所在岗位的称心度对应聘者的调查：1、招聘任务的有效性 2、选拔程序的合理性YOUR SITE HERE 第 三

41、节 人力资源的有效配置 第一单元：人力资源的空间配置 第二单元：人力资源的时间配置YOUR SITE HERE 企业人力资源配置指经过人员规划、招聘、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业开展需求的各类员工适时适量地安排到适宜岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置。 配置方式：空间&时间 配置性质：数量&质量 配置范围：个体&整体 配置成分：总量&构造 空间配置主要包括组织构造的设计、劳动分工协作方式的选择、任务地的组织和劳动环境优化等。时间配置指建立工时任务制度、任务轮班的组织等管理活动。一、根本概念YOUR SITE HERE 1、要素有用原理：即任何要素人员都是有

42、用的，换言之，没有无用之人，只需没用好之人。 没用好的缘由：没有深化全面地识别员工，发现可用之处；没有为员工开展发明有利条件。 从伯乐式指点向创建良好用人机制转变 二、根本原理YOUR SITE HERE2、能位对应原理：指人与人之间不仅存在才干特点的不同，而且在才干程度上也是不同的，具有不同才干特点和程度的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权益和责任，使个人才干程度与岗位要求相顺应。 个体才干差别：才干性质、特点；才干程度的差别。 组织四层级：操作层执行层管理层决策层YOUR SITE HERE补充：冰山模型YOUR SITE HERE3、互补增值原理：强调人各有所长

43、也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的优点得到充分发扬，防止短处对任务的影响，经过个体之间取长补短而构成整体优势，实现组织目的的最优化。 选择互补的一组人必需有共同的理想、事业和追求，实现最重要的“增值企业战略与远景技术处理方案企业作业流程YOUR SITE HERE4、动态顺应原理：指人与事的不顺应是绝对的，顺应是相对的，从不顺应到顺应是在运动中实现的，随着事业的开展，顺应又会变为不顺应，只需不断调整人与事的关系才干到达重新顺应。5、弹性冗余原理：指在人与事配置的过程中，既要到达任务的满负荷，又要符合人力资源的生理心思要求，不能超越身心极限，保证对人对事的安排留有一定的余地，既有压迫

44、感和紧迫感，又要保证一切员工的身心安康。 PS：根据工种、类别、行业、环境、气候等不同，弹性冗余度也有所不同 YOUR SITE HERE普通分工：按社会消费的大类划分，如建筑、交通、农业等。特殊分工：是普通分工的再分解、再细分，将上述各大部门分解成许多行业。如农业分为种植、林业、渔业等个别分工：是企业范围内的分工，是企业内部各部门及每个消费者之间的分工。劳动分工三层次概念：在科学分解消费过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联络的任务。三、企业劳动分工YOUR SITE HERE防止劳动者转换岗位呵斥工时浪费扩展劳动空间，缩短消费周期有利于配备员工，发扬专长有利于

45、劳开工具专门化有利于提高劳动效率劳动分工五大作用YOUR SITE HERE职能分工：是劳动组织中最根本的分工，分为员工、学徒、管理者等。劳动分工的方式专业分工：根据企业各类人员的任务性质的特点进展的分工，如工程技术人员也分设计、工艺、消费等。技术分工：指每一专业和工种内部按业务才干和技术程度高低进展的分工。如技术人员分助理、技术员、助工、工程师、高工等。YOUR SITE HERE劳动分工的原那么区分直接消费任务管理效力任务防止劳动分工过细带来的消极影响区分不同的工艺阶段工种区分技术高低不同的任务区分预备性任务执行性任务区分根本任务辅助任务YOUR SITE HERE补充：YOUR SITE

46、 HERE1、概念：采用适当的方式，把各种部分性任务的劳动者结合起来，共同完成某种整体性的任务。 方式： 以简单分工为根底的协作是简单协作。 建立在较为细致的分工上的协作称为复杂协作。 普通分为， 企业之间的协作&企业内部的协作， 空间范围协作&时间范围协作四、企业劳动协作YOUR SITE HERE2、内部劳动协作的根本要求 尽能够固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变卦、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严厉的规定 实行经济合同制。 全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。YOUR SITE HERE3、作业组 概念：它是

47、在劳动分工的根底上，把为完成某项任务而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最根本的协作关系和协作方式。 原那么：组织作业组遵守的根本原那么是把消费上有直接联络的员工组合起来，不能把没有关联的员工凑在一同。YOUR SITE HERE需求组成作业组的集中情况： 消费作业需求员工共同完成。 看管大型复杂的机器设备。 员工的任务彼此亲密相关。 为了便于管理和相互交流。 为了加强任务联络。 在无固定任务场所或固定任务义务的情况下，便于调动和分配任务。ERPYOUR SITE HERE作业组分类： a、按工种组成情况区分： 专业作业组同种员工组成&综协作业组不同种员工组成 b、按轮班员工组成

48、区分： 轮班作业组横班作业组&圆班作业组早、中、夜作业组YOUR SITE HERE作业组组织任务的主要内容： 搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。 为作业组正确的配备人员。 选择一个好的组长，可任命或引荐。 合理确定作业组的规模，10-20人为宜。 车间是企业劳动协作的中间环节，许多企业与车间经过签署经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化。YOUR SITE HERE内容: 合理配备和布置任务地。 坚持任务地的正常次序和良好的任务环境。 正确组织任务地的供应和效力任务。要求: 有利于员工进展消费劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少膂力耗费，缩短辅助作业时间。 有利于发扬任务地配

49、备及辅助器具的效能，节约空间。 有利于员工身心安康，使员工有良好的劳动条件和任务环境，防止职业病，防止各种设备或人身事故。 要为企业员工发明良好的劳动环境，使员工在安康、温馨、平安的条件下任务。五、任务地组织YOUR SITE HERE【才干要求】 ：一、改良过细劳动分工的方法1、扩展业务法：将同一性质技术程度相当的作业，由纵向分工改为横向分工。2、充实业务法：将任务性质与负荷不完全一样的业务重新进展分工。3、任务衔接法：将严密联络的任务交给一个人组延续完成。4、轮换任务法：将假设干项不同内容的任务交给假设干人去完成，每人每周轮换一次，实行任务轮换制。5、小组任务法：将假设干延续时间较短的作业

50、合并，由几名员工组成的作业小组共同承当，改动过去短时间内一人担任一道工序的局面。6、安排消费员工负担力所能及的维修任务。7、个人包干担任。YOUR SITE HERE1、以人为规范进展配置2、以岗位为规范进展配置3、以双向选择为规范进展配置二、企业员工配置的根本方法ARYOUR SITE HERE【计算】：以人为规范配置按照每人得分最高的一项安排岗位：1-A，2-E/I，3-C,4-空缺，5-B能够出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个，优秀人才拒之门外。YOUR SITE HERE【计算】：以岗位为规范配置按照每个岗位得分最高的安排岗位：1-A，2/4-G，3-空缺, 5-B能够出

51、现一个人同时被好几个岗位选中YOUR SITE HERE【计算】：以双向选择为规范配置调整岗位与应聘者，满足配置要：1-A，2-E/I，3-C, 4-G，5-BYOUR SITE HERE方法：匈牙利法P115 应具备两个约束条件： 1、员工数目与义务数目相等 2、求解的是最小化问题，如任务时间最小化、费用最小化等。匈牙利法的推行运用： 1、当员工数目与义务数目不一致或求最大化问题时，可经过对问题进展改造使之满足匈牙利法的要求。 2、求最大化问题。当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中一切数据，得出新的数据表，那么问题转化为求最小值。三、员工义务的指派方法YOUR SITE HERE四、加强现场管理的5S活动Seiri：整理Siton