企业战略的制定者CorporateStrategySBU1StrategySBU2Strategy课件

1、第六章 长期目标与总体战略使命宣言长期目标外部环境分析内部环境分析战略选择战略行动一、为什么要确立长期目标?Planning. Doing things today to make us better tomorrow. Because the future belongs to those who make the hard decisions today. Eaton Corporation 深圳大学管理学院伊顿（EATON）公司是一家逾百年历史的美国财富500强，是全球领先的多元化工业产品制造商。公司始创于1911年，1923年在纽交所上市。 伊顿致力于成为“全球商业动力之源”，帮助客户

2、更可靠、高效、安全地管理电力、流体及机械动力，应对全球最棘手的能源挑战。1. 什么是长期目标？长期目标是指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。结果是什么?长期目标与年度目标企业战略目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标职能部门目标抉择前的思考如果给穷人一些食物，他就会将食物吃掉并继续贫穷；但是，如果给他们一些种子和工具，并教会他们如何播种粮食，那么，他们就会永远地改善条件。战略决策者面临两个同等重要的选择。他们是否应该吃掉种子来改进其近期利润状况，并通过节约成本的方法来获得更多利润？他们是否应该播下种子，通过将利润再投资于成长机会

3、，为员工的培训投入资源，或增加广告支出，来获得长期回报？深圳大学管理学院2. 战略计划的长期目标类型销售额员工关系竞争地位利润率员工培养公共责任技术领先深圳大学管理学院 联想服务器目标/ 伊顿（中国）投资有限公司3.长期目标应具有的特性可接受性灵活性可衡量性激励性适应性可理解性可实现性深圳大学管理学院深圳大学发展目标深圳大学定位“特区大学、窗口大学、实验大学” 主要目标：探索具有中国特色的现代大学制度；建设具有国际背景的师资队伍；稳步推进本科规模，大力扩张研究生教育；创建与先锋（示范）城市相呼应的先锋（深圳）学派；创办“高端、精英、超前、精湛”的一流医学院；加快实验室和校区资源建设。2014-

4、4-24 新闻：华为发展目标2014年4月，华为为自己制定了新的5年发展目标，即到2017年收入达到350亿美元，其中消费者业务占到25%，企业业务提升到15%，运营商网络业务则下降到60%。华为财务总监CT Johnson认为，2012年华为之所以取得高速的增长，离不开专注的管道策略以及效率的增加。“我们改进了与客户交流的质量，强化了运营资产管理，并且优化了管控结构。”“与此同时，华为增强了机构活力，不仅整合了全球优势资源为客户提供更好的服务，而且还下放了更多权力赋予直接面对客户的一线机构，并改进了员工职业的发展规划。”CT Johnson表示。平衡计分卡（Balanced Score Ca

5、rd）1993年由哈佛商学院卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡既是战略目标的制定方法，也是战略绩效的评价方法财务10亿市值公司1亿美元年度利润增加2000家以上新店内部业务流程提供最完美咖啡零售技能授权顾客获得第三位重复消费30-40%年度增长学习与成长承诺/信任（低离职率）培训灵活工作时间愿景和战略平衡计分卡示例来源制作服务2009年星巴克发布自己第一款手机应用消费2014-11-11 77.73美元/股 市值582.59亿

6、美元深圳大学管理学院财务为了获得财务上的成功，我们应如何在股东面前展示自己？内部业务流程为了使股东和顾客满意，我们应该在哪些流程上表现卓越？顾客为了实现愿景，我们应如何在顾客面前展示自己？学习与成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力？愿景和战略BSC告诉我们设立战略目标时寻求财务目标与非财务目标的平衡!平衡计分卡四维度含义4.企业战略的三个层次事业部职能部门高管Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy战略层次公司级战略

7、经营战略职能战略深圳大学管理学院企业组织结构与战略层次对应SBU-Strategic Business Unit企业战略的制定者Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy董事会、首席执行官、首席行政官子公司/业务经理职能经理Corporate StrategySBU 1StrategyMarketingStrategyGrand /Master/Business StrategyGeneral/CompetitiveStrategy

8、FunctionalStrategy深圳大学管理学院不同层次战略的名称单一业务公司公司层/经营层研发战略生产战略营销战略人力资源战略职能层公司层/经营层深圳大学管理学院组织结构-目标-战略层次对应关系多业务公司公司层/经营层研发战略研发战略营销战略人力资源战略职能层公司层业务1业务2业务3经营层深圳大学管理学院组织结构-目标-战略层次对应关系组织结构-目标-战略层次对应举例以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。 深圳大学管理学院联想控股使命宣言企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成

9、功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观 成就客户我们致力于每位客户的满意和成功。 创业创新我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。 诚信正直我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 多元共赢我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。深圳大学管理学院联想集团使命宣言更多信息 上市公司的战略制定战略制定委员会战略执行报告董事会丽珠集团（000513）理想的

10、战略管理团队包括来自公司全部三个层次的决策者。CEO业务经理职能经理公司层经营层职能层谁主导？深圳大学管理学院记住理解公司战略二、公司战略类型深圳大学管理学院市场渗透多元化成长密集性成长 防御战略稳定型战略 公司战略 增长战略一体化成长市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化横向多元化水平多元化混合多元化相关多元化收获战略收缩战略剥离战略清算战略不相关多元化（一）稳定型战略由于内外部环境约束，企业在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略稳定型战略的理由企业对过去的业绩满意 企业过去的战略是成功的受制于环境企业以过去的产品和服务来满足社会稳定型战略的适用条件由外部

11、环境和内部实力共同决定企业需要蓄势待发企业需要避免发展过快导致的弊端行业前景不明朗，战略面临着挑战外部环境不稳定，回避风险2013年中期万科战略取向为什么增长对公司来讲十分重要?对人才缺乏吸引力对外部资本缺乏吸引力对外部伙伴缺乏吸引力衰退的公司文化发展动力枯竭公司价值减损成为行业合并对象.不增长的风险为何增长?增加股东价值吸引高素质人才吸引强大联盟伙伴吸引外部资本建立品牌知名度增强竞争力获得持续增长能力.增长是全世界企业领袖关注的问题（二）增长战略企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力增长战略的理由企业比同行业的市场增长的快企业

12、利润超过社会平均利润企业注重创新和差异化，而不注重成本领先成长压力/竞争压力合资项目合资车型增长战略的适用条件企业通过创新和变革来保持竞争优势外部环境乐观，内部条资源能力充分，利于企业扩张警惕：盲目扩张与素质考验无锡尚德太阳能电力有限公司成立于2001年1月，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业，主要从事晶体硅太阳电池、组件、光伏系统工程、光伏应用产品的研究、制造、销售和售后服务。2005 年12 月公开上市，成为第一个在纽交所上市的中国民营企业，是全球最大的太阳能面板制造商。施正荣增长战略的三种大类第一类：强化战略（Intensive strategies）市场渗透产品开

13、发市场开发多元化原有 新的市场原有 新的产品1. 市场渗透（Market Penetration）年轻人市场深圳大学管理学院奇瑞风云奇瑞瑞琪QQ6KARRY针对年轻人市场开发小型车深圳大学管理学院2. 产品开发（Product Development）RIICH奇瑞 MINI VAN深圳大学管理学院瑞麒与QQme之比较深圳大学管理学院奇瑞进入海外市场深圳大学管理学院3. 市场开发（Market Development）深圳大学管理学院外资品牌汽车对中国市场的开发现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅增加行业总体稳定，对手份额下降规模经济支持了更多的竞争优势具有可靠、便捷以及高质量的新分销

14、渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中竞争在同等价格下竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好研发能力市场渗透市场开发产品开发深圳大学管理学院密集型战略的适应性增长战略的三种大类第二类：（纵向）一体化战略（Vertical/Integration strategies）本企业供应商批发商零售商消费者产业用户竞争者前向一体化后向一体化水平一体化产业批发商1. 前向一体化（Forward Integration） 指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。2. 后向一体化（Backward Integrat

15、ion）指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。新闻： 2009年10月30日，宝钢和总部位于澳大利亚西澳大利亚州的综合矿业公司Aquila公司分别宣布，澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）在10月29日批准宝钢集团收购最多不超过19.99%的澳大利亚综合矿业公司Aquila股权的申请，但宝钢集团仅会以现金2.85亿澳元（约16.6亿元人民币）收购其15%的股份，成为其第二大股东。 Aquila公司经营业务有铁矿石、煤炭和锰矿，双方同意在初期合作项目投产后签订长期的矿石包销协议。根据Aquila报告，其储备足以实现3250万吨铁矿石和1140万吨煤的年开采量，两个项目于2013年中期开始投

16、产。3. 水平一体化（Horizontal Integration）指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。60十40100的发展战略牡康 /安康/莞康/陕康/重康康佳模式时间合作对象扩张方式并购成果1994年10月扬州啤酒厂全资收购1995年12月西安汉斯啤酒厂合资成立青岛啤酒西安有限责任公司1997年上海、日照、芜湖等地的近40家啤酒厂并购1997年12月香港鹏兆投资有限公司、朝日啤酒、伊藤忠商事、日本住金物产合资成立深圳青岛啤酒朝日有限公司1999年2月安徽马鞍上啤酒厂受让青岛啤酒（马鞍山）有限公司1999年2月山东荣成东方啤酒厂承债兼并青岛啤酒（荣成）有限公司1999年3月山东南极洲集团

17、股份公司收购青岛啤酒（薛城）有限公司1999年6月湖北黄石啤酒厂承债兼并青岛啤酒（黄石）有限公司1999年7月日本朝日啤酒株式会社合资深圳青岛啤酒朝日有限公司1999年7月青岛崂山啤酒厂托管1999年9月广东皇妹啤酒公司收购成立青岛啤酒（珠海）有限公司1999年9月上海啤酒有限公司收购成立青岛啤酒（上海）有限公司1999年12月安徽芜湖大江啤酒厂承债兼并设立青岛啤酒（芜湖）有限公司2000年5月廊坊啤酒厂收购青岛啤酒（廊坊）有限公司2000年8月嘉士伯香港有限公司合资成立青岛啤酒上海松江有限公司现有渠道昂贵、不可靠高质量渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益现有供应商费

18、用高、不可靠供应商数量少公司具有足够资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益前向一体化后向一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加规模经济本企业缺少管理专家或特殊的资源水平一体化深圳大学管理学院一体化战略适应性增长战略的三种大类第三类：多元化战略（Diversification strategies）集中多元化ABC ABC水平多元化混合多元化ABCP1P2P3M1 M2 M3相关多元化不相关多元化请你判断婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜皮肤护理品 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷、电动牙刷

19、和牙齿护理产品 电动剃须刀 吹风机深圳大学管理学院请你判断请你判断新闻：2013年5月8日下午，联想控股旗下专门从事现代农业投资与经营的核心业务板块佳沃集团在京召开发布会，正式推出联想控股的现代农业品牌“佳沃”，其首款产品佳沃蓝莓也同步上市。经历两年多的酝酿、跨越南北半球的布局，联想控股终于交出其现代农业投资业务的第一张答卷。万科多元化2013-2014 万科“五菜一汤”和20492013-10 万科入股微商银行2014-7 万科合作渣打银行万科：“五菜一汤”万科致力于人性关怀社区配套服务，探索成熟的社区商业模式，即“五菜一汤”。包括：绿色、时尚的社区菜市场(汤)；健康、便民的社区食堂；丰富、齐全的品牌超市；以及价廉、快捷的洗衣店