人力资源规划概述 (2)ppt课件

1、第八章人力资源规划概述人力资源规划 引导案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司如今有一个好音讯，可以和麦多德公司签署一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他曾经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好音讯，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家以为要完成这项方案并不容易，她以为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司规范消费出优质产品的所需的专业知识。假设按两年的方案来做的话，公司可以对现有工人逐渐进展培训。但是如今将两年方案改称一年的方案，公司就

2、必需到劳动力市场上去招聘哪些具有消费这些产品阅历的工人来。因此她以为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？假设真的要在一年内完成这个方案，公司应该可以做到，但是人力资源的本钱将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 一、人力资源规划的含义HRP 人力资源方案是预测未来的组织义务和环境对组织的要求，以及为了完成这些义务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 准确地了解人力资源规划的含义，必需把握以下几个要点：1人力资源规划要在企业开展战略和运营规划的根底上进展2人力资源规划应该该当包括两个部分的活动对企业特定时期内人员供应和需求进展预测根据预测的结果采取相应的措施进展

3、供需平衡3人力资源规划对企业人力资源管理供应和需求的许测要从数量和质量两方面来进展人力资源规划 经过人力资源规划要处理以下问题：1企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么2企业在相应的时期内可以得到多少人力资源的供应，这些供应必需与需求的层次和类别相对应3在这段时期内，企业人力资源供应和需求比较的结果是什么，企业该当经过什么方式来到达人力资源供需的平衡人力资源规划 二、人力资源规划的内容人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划(一)人力资源总体规划总那么、方针、目的、政策实施步骤、时间进度经费预算等。(二)人力资源业务规

4、划人员补充方案 ；人力资源职业方案；人员调配方案； 人力资源报酬方案人员开发方案人力资源规划 三、人力资源规划的分类1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划2.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划3.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划有助于企业开展规划的制定人力资源规划有助于企业坚持人员情况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工本钱的开支人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指点意义人力资源规划 确保组织在人力资

5、源开展过程中对人力的需求是组织管理的重要根据控制人工力本钱人事决策方面的功能五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 与薪酬管理的关系与绩效管理的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与员工培训的关系与员工解聘的关系人力资源规划 六、人力资源规划的程序预备阶段预测阶段实施阶段评价阶段人力资源规划 人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供应预测确定人力资源净需求人力资源规划评价与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正七、人力资源规划的期限期限：短期12年中期35年长期610年期限的选择：通常运营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规划为主，

6、相反，可以制定中长期人力资源规划。八、人力资源规划的编制案例研讨： “添加还是不添加(一)搜集分析有关信息资料(二)预测人力资源的需求(三)预测人力资源供应(四)确定人力资源的供需差别确定人员的净需求(五)制定人力资源规划目的(六)人力资源方案的制定(七)人力资源规划的实施与审核评价案例研讨： “添加还是不添加？在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在议论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需求添加一名排字工人，他却要我为此提供根据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我如今就需求一个人来顶替他。我在这里曾经任务了13年的时间，这

7、个部门不断都是10个人，以前这个部门需求10个人，当然如今一定需求10个人。请同窗们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是添加还是不添加呢？ 第二节 人力资源需求、供应的预测和平衡一、人力资源需求的预测人力资源需求分析按照对职位分析的思绪来预测思索以下几个要素： 企业的开展战略和运营规划产品和效力的需求职位的任务量消费效率的变化人力资源规划 (1)搜集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的运营战略目的、组织构造的检查与分析、职务阐明书、现有的人力资源情况，包括现有人力资源的数量、素质、构造及分布情况、薪酬、本钱。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。 (2)预测人力资源的需求在分析和搜集

8、人力资源信息的根底上，采用定性与定量相结合，以定量为根底的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求构造和数量进展预测。预测的目的是得出方案期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求。兴隆国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1实务指南：人力资源需求预测的典型步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。详细步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进展人力资源清点，统计出人员的

9、缺编、超编以及能否符合职务资历要求；3.将上述统计结论与部门管理者进展讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业开展规划，确定各部门的任务量；6.根据任务量的增长情况，确定各部门还需添加的职务及人数，并进展汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进展统计；9.根据历史数据，对未来能够发生的离任情况进展预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进展汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。2.人力资源需求预测的方法1客观判别法2 德尔菲法3趋势预测法 4回归预

10、测法 (5)比率预测法人力资源规划 (1)德尔菲法(Delphi)德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库中开展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的方式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关要素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评价法。德尔菲法的详细做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成假设干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反响给每位专家，请他们修正本人的答卷，再将修正后的意见寄回；最后，经过34次的反复修正，在最后一轮统

11、计资料的根底上，得出所要的结果。德尔菲法中，应留意以下几点：问题应该清楚明确，不要模糊其辞，可以量化的地方尽量量化。问题该当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟习和知晓这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，协助其做出正确的判别。仔细做好归纳分析任务，去粗存精，使结果尽量准确。(2)趋势预测法趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去假设干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求情况做出预测。这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来坚持一致。实践上，影响人力

12、资源需求的要素如技术、劳动消费率、销售量等是不断变化的。假设依然采用原有的趋势曲线进展预测，显然难以保证结果的正确性。(3)回归分析法运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种要素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种要素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进展预测。回归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业要素，所确定的要素应与企业的根本特性直接相关。第二步，找出在过去的假设干年中所确定的要素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动消费率，分析平均的消费率变化和企业要素的变化，确定劳动消费率的变动趋势。第

13、四步，根据搜集的数据分析影响变化率的要素，预测未来员工的需求量。二、人力资源供应的预测1.人力资源供应的分析外部供应分析内部供应分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析人力资源规划 预测人力资源供应供应预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供应量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。实务指南：人力资源供应预测的典型步骤人力资源供应预测详细步骤如下：1.进展人力资源清点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人

14、事决策人了解能够出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供应预测。5.分析影响外部人力资源供应的地域性要素，包括鼓励上的得失，从而及时采取相应的措施。1组织所在地的人力资源整表达状；2组织所在地的有效人力资源的供求现状；3组织所在地对人才的吸引程度；4组织薪酬对所在地人才的吸引程度；5组织可以提供的各种福利对当地人才的吸引程度；6组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供应的全国性要素，包括：(1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；2国家在就业方面的法规和政策；3该行业全国范围的人才供需情况；4全国范围从业人员的薪酬程度和差别。7.根据5、6的分析，得

15、出企业外部人力资源供应预测；8.将组织内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总，得出人力资源供应预测。确定人力资源的供需差别确定人员的净需求在组织员工未来供应和需求预测的数据根底上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供应的人力资源预测数进展对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求。净需求人力资源需求的预测数可供应的人力资源预测数净需求分析：“净需求假设是正的，那么阐明企业这类人员欠缺，需求经过招聘、企业内部提升、调配等方式进展补充；“净需求假设是负的，那么阐明企业在这方面人员出现过剩，需求采取裁员、缩短劳动时间等方式进展精简。实务指南： 人力资源净需求评价表第一年第二年

16、第三年第四年第五年需求1年初人力资源需求量2预测年内需求的增加3年末总需求4年初拥有人数5招聘人数6人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7年底拥有人数净需求8不足或有余9. 新近人员损耗总计10概念人力资源净需求实务指南： 按类别的人力资源净需求主要工作类别(按职务分类)1.现有人员2.计划人员3.余额预期人员损失11.本期人力资源净需求4.调职5.升迁6.辞职7.退休8.辞退9.其它10.合计1.高层主管2.部门经理3.管理人员4.技术人员合计制定人力资源规划目的根据企业战略目的、人力资源战略目的以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需求制定

17、不同的人力资源总体规划以及相应的业务方案。 麦当劳的人力资源目的是：把任务范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握任务技艺；改良任务设计，使任务过程尽能够不遭到操作人员个人要素的影响。 人力资源方案的制定假设预测结果阐明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供应，应该采取的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进展平行性岗位调动，适当进展岗位培训；延伸员工任务时间或添加任务负荷量，给予超时间超任务负荷的奖励；重新设计任务以提高员工的任务效率；雇用全日制暂时工或非全日制暂时工；改良技术或进展超前消费；制定招聘政策，从组织外进展

18、招聘。假设预测结果阐明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，那么可选择的普通战略有：永久性裁减或解雇职工；暂时或永久性地封锁一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进展提早退休；对员工进展重新培训，调往新岗位，或适当贮藏一些人员；减少任务时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个任务岗位，并相应地减少工资。人力资源规划的实施与审核评价该阶段作为人力资源规划的实践操作过程，要留意协调好各部门、各环节的关系。进展定期与不定期的评价与审核的目的如下：1.经过人力资源规划的评价和审核任务，可以对规划的执行者呵斥一定的压力，防止规划的实施流于方式。2.在评价和审核过程中，可以广

19、泛听取企业员工对人力资源管理任务的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.人力资源规划是一个长久继续的动态过程。根据企业内外要素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评价和修正，有利于顺应变化了的环境。人力互动例：一个假设的人力资源系统中的审核与评价过程目的：今后五年将学校教师的学历层次提高到研讨生以上程度政策：注重对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历构造进展规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高任务，举行研讨生学位进修班；对参与在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严厉控制非研讨生以上学历人员进入

20、教师队伍，经过退休返聘途径有方案地使大部分低学历教师退出教师岗位，。方案评价：三年以后进展评价的主要问题：1.我们最初的目的五年研讨生学历定得太高吗?2.学校能否真正注重教师学历层次的提高，能否真正情愿为提高学历进展投入经费?3.多大比例的低学历教师参与了在职学历提高？参与学历提高的教师学历构造如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，能否超出了原方案？4.有多少35岁以下教师参与了在职培训?5.新招聘了多少具有研讨生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师曾经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果能否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.能否应推迟或改动

21、原来的目的?方案评价：三年以后进展评价的主要问题：1.我们最初的目的五年研讨生学历定得太高吗?2.学校能否真正注重教师学历层次的提高，能否真正情愿为提高学历进展投入经费?3.多大比例的低学历教师参与了在职学历提高？参与学历提高的教师学历构造如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，能否超出了原方案？4.有多少35岁以下教师参与了在职培训?5.新招聘了多少具有研讨生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师曾经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果能否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.能否应推迟或改动原来的目的?实务指南： 评价人力资源部规划过程的关键问题

22、1.公司运用战略规划概念吗?2.人力资源部参与组织的总体战略规划吗?3.公司的目的和目的是可以丈量的吗?已传达给组织中的每一个人了吗?4.经理们按战略规划把职能授予各部门了吗?5.一切等级层次上的经理们都有效地和继续地规划吗?6.组织的构造可以使一切的部门都参与战略规划过程吗?7.雇员的品德是可以接受的吗?8.任务的职责、详细规定的描画清楚吗?9.雇员的流动率和缺勤率低吗?10.组织的奖励和控制机制有效吗?与总体战略目的和目的有联络吗?11.一切的单位、部门、雇员、经理等都在朝一样的、一致的目的努力吗?2.人力资源供应预测的方法技艺清单人员交换人力资源“水池模型马尔科夫模型人力资源规划 (一)

23、企业内部人力资源供应预测方法1.技艺清单法2.员工交换法3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法1.技艺清单法技艺清单记录着员工的教育程度、培训背景、以往的阅历、技艺专长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工任务才干和竞争力的图表。人力资源规划人员可以根据技艺清单的内容来预测哪些员工可以补充能够出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有适宜的员工。某企业技艺清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一

24、步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：2.员工交换法员工交换法是经过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。经过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供应预测提供了根据。3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动方式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以阐明。马尔可夫分析矩阵图A工作级

25、别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图B工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量22427011614013892(二)企业外部人力资源供应预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观方式、专业人员供应和地域人员供应三个方面综合进展。宏观方式主要是指全国劳动力的供应情况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供应主要是指本行业人员的供应情况，尤其是某些特殊技艺人员的供应情况；地域