人力资源管理技术ppt课件

1、第三章人力资源管理技术魏 新 教授.【本章要点】 经过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：任务分析内容及其方法任务分类意义及其方法任务阐明书的编写内容任务评价及其常用的方法.第一节 任务分析1任务要素Job Elements2义务Task3职责细分Duty4职责Responsibility5权限Authority6任职资历(Qualification)7业绩规范Performance Standard任务分析的相关术语.8职位Position 9职务Job 10职级Class 11职位簇Family 12.职业(Occupation) 13.职业生涯(Occupational Career

2、) 14.任务描画(Job Description) 15.任务规范(Job Criterion) 任务分析的相关术语.任务分析的意义与作用1、实现战略传送2、明确任务边境3、提高流程效率4、实现权责对等5、强化职业化管理6、招聘任务的前提7、是绩效考评根据8、管理关系：9、员工开展：10、任务评价11、任务再设计 .任务分析所需求搜集的有关信息包括：与任务有关的内容；任务中运用的机器、设备工具及其他辅助设备；与员工个人行为有关的内容；任务背景及任务对员工的资历要求。 任务分析的内容.任务分析的方法员工记录法为了了解员工实践任务内容、职责范围与任务负荷，任务分析人员可经过员工以任务日记或任务笔

3、记的方式记录其日常任务活动的情况，然后进展分析，任务日记的格式可见表3.2。优点缺陷提供大量信息 员工夸张其辞 .察看法运用察看法进展任务分析，对于看得见的膂力任务，如消费现场的机器操作工的任务，可以经过察看、记录、核实任务负荷，分析任务流程与任务方法，了解任务环境情况。 任务分析的方法优点缺陷不适用于脑力劳动成分比较高的任务和处置紧急情况的间歇性任务。对于任务中所包含的思想与心思活动，如律师等任务就不容易察看到。 . 简单而迅速地搜集任务分析所需的资料，适用面广 任务分析的方法面谈法指任务分析者与承当该项任务的人员进展面对面的说话，以获得任务分析有关信息资料的方法。它包括个别员工面谈法、集体

4、员工面谈法和主管面谈法。优点缺陷 对任务分析人员和访谈人员的言语文字表达才干要求较高；容易引起任务分析信息资料的失真和扭曲。. 获得信息资料的速度快，全面、系统、完好、高效。 需求任务分析专家破费大量的时间设计调查表；为了防止误解，调查人员还须亲身解释和阐明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，仔细填表。 任务分析的方法问卷法是由任务分析人员根据任务内容拟订一套真实可行、完好、科学、内容丰富的调查询卷，然后由员工填写，亦可由员工口头回答以下问题，再由任务分析人员填写的一种搜集任务信息的方法。 优点缺陷. 通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价任务描画、讨论任职者绩效程度

5、、分析任务义务、职位设计等。任务分析的方法主题专家会议法SMEs会议法 指与熟习目的职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟习目的职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。 .任务分析的方法文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是经过对现存的与任务相关的文档资料进展系统性分析，来获取任务信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，经过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描画的真伪，因此文献分析法普通用于搜集任务的原始信息，编制义务清单初稿。 .任务分析的方法职能性任务分析Functional Job Anal

6、ysis, FJA是一种综合的任务分析方法，主要是针对任务、工人和组织之间的相互关系。这种方法是任务分析方案表的一种改良方法。这是一种以工人为导向来描画任务的方法，它明确了一名员工实践所做的任务，而不是他她的责任。 .任务分析的方法关键事件法Critical Incident Method要求保管最有利和最不利的任务行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的艰苦影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。 扩展关键事件法Expand Critical Incident Method, ECIM由任职者本人对职务所包含的各项义务、职责进展描画。 . 列出他们

7、的职务范围领域 列出具有代表性的关键职责 确定每个职责的重要程度 确定完成每项职责所需的技艺知识 确定任职者完成职责所需的身体条件 描画完成任务所应具备的其他条件 任务分析的方法任务分析专业指南Guidelines Oriented Job Analysis, GOJA是另外一种集中于行为的任务分析技术。第一步第二步第三步第四步第五步第六步.第二节 任务分类 1、详细调查和品评 2、按照其任务种类和业务性质的不同，横向划分为假设干部门、职组和职系 3、对职系的职位按照其任务难易、责任轻重和所需人员资料条件等要素，纵向划分出假设干高低不等的职级 任务分类的含义4、将各职系的职级加以比较，划分各个

8、职系的一致职等 5、最后制定出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、提升、福利、培训等方面管理任务的根底和根据 .1任务分类的对象是“事。2任务分类的目的是客观地记录“所办之事。3任务分类是“对事而不“对人。4任务分类是一种工具。 任务分类的特点任务分类的意义1任务分类是人力资源管文科学化的起点和根底 2任务分类可以促使绩效评价制度规范化、详细化 3任务分类为贯彻薪酬公平原那么提供了可靠的保证 4任务分类为定编定员、机构精简提供了科学的根据 5任务分类有利于用人和培训 .任务分类的方法横向的任务分类职门职类是从横向对任务进展的最大的划分,它是根据职业性质对职位进展的最初步的划分。职组职群是在职门里

9、面再进展的分类，是由任务性质大致一样的职位聚集而成的，职组又可以解释为是由业务性质一样的假设干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职位品种类似而任务复杂程度、责任轻重各不一样的职位进展聚集而成的。普通来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。 . 先将组织中一切职位按任务性质划分假设干大类职门。 横向分类三个步骤第一步第二步第三步 将职门内的职位依任务性质的异同继续划分，业务任务性质根本一样的职位归为一个职组。职组是业务任务性质根本一样的职位群。 将职组内的职位任务性质一样的归为一个职系。职系是指一些任务性质一样，而责任轻重和困难程度不同的职位群和职位系列。 . 职级是独一的纵向划分。

10、 在按照任务的性质分类的根底上，即在横向分类的根底上，对各职系的职位，按照任务繁简难易,责任大小、对任职资历要求的高低进展的纵向分类就是职级。 不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的级别数量要看各个职系的任务和业务性质而定。 纵向的任务分类.职位陈列。将职系中的职位依任务繁简、难易程度、责任轻重及员工任职资历条件等要素进展分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以陈列。纵向分类的步骤第一步第二步 划分职级。将职系中已按顺序陈列的职位再进一步划分出假设干级别。即将任务繁简难易、责任轻重及资历条件充分类似的假设干职位归为一个职级，实行同样的管理运用与报酬。 . 由任务性质或者主要事务不同

11、，但是任务的繁简难易、责任轻重和资历条件类似的一切职位划归在一同而构成的职位等级，成为职等。职等的划分使任务分类构成了一个三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。 第三维任务分类 通常将不同职系间职位的等级，按照任务的难易程度和责任大小进展顺序陈列。即将不同职系中难度最大、责任最重的、资历要求也高的职级放在最高职等，其他的职级依次类推。.第三节 任务阐明书编制 任务标识；任务概述；任务联络、职责与义务；任务权限；任务绩效规范；任务条件；任务规范。任务阐明书.任务标识部分包括任务称号、部门、汇报关系和任务编号。 任务标识任务概述又叫做任务综述。它该当描画任务的总体性质，

12、因此只列出其主要功能或活动即可。 任务联络、职责与义务任务联络这部分阐明任务承当者与组织内以及组织外的其他人之间的联络情况。任务阐明书的另外一部分是关于任务责任和任务义务的详细罗列。在任务阐明书中，每一种任务的主要职责都该当列举出来，并用一到两句话分别对每一项义务加以描画。 .这部分内容阐明企业期望员工在执行阐明书中的每一项义务时所到达的规范是什么样的。 任务绩效规范任务阐明书还要列明任务中所包含的普通，比如温度、噪音程度、光线强度等。有些任务阐明书还要标明特殊的任务环境，如高山、露天场所等。 任务条件任务规范是指任职者从事该任务所应具备的知识和才干，即任职资历。它主要关怀专业与学历文化程度及

13、所学专业、年龄、相关阅历阅历与阅历、品性、才干、根本技艺、知识要求，其他特殊条件等方面。 任务规范.任务阐明书编制准那么 编制准那么逻辑性 准确性 一致性 适用性 完好性 .任务信息的获取1分析组织现有的资料 2实施任务调查 任务阐明书编写步骤第一步第二步 综合处置任务信息1分类整理2搜集7点信息3随时进展沟通 第三步 完成任务阐明书的撰写 1讨论任务阐明书能否完好、准确 2确定出一份详细、准确的任务阐明书 3任务阐明书应明晰、详细、简短扼要 .第四节 任务评价 任务评价包括评价任务的义务和责任、完成任务所需的技艺以及各种任务对组织整体目的实现的相对奉献大小。任务分析所得到的信息是对任务进展评

14、价的重要根底。任务分析与任务评价的关系 任务描画中的充分信息应该使我们可以对任务复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些任务之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种任务应该给予补偿的要素。所以说，任务分析是任务评价的起点。. 任务评价目的，普通根据四要素原那么，即任务责任、任务技艺、任务强度和任务条件见表3.19来进展划分，每个要素中划分为假设干工程。 任务评价目的体系任务评价的常用目的任务评价目的权重及评分规范 应确定每一要素在这一部分中所占的权重，对于每一要素的权重和评分应具有一定的效度和信度。 任务评价要素目的分级规范 表3-22列举了任务评价要素的目的分级参考目的。 .一

15、任务评价委员会的成员组成 任务评价是一项复杂而且难以量化的任务。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。小型或中型组织通常缺乏任务评价专业知识，这时可聘用外部顾问。一个任务评价委员会应该包含512个成员。 任务评价实施者二任务评价委员会的职能 任务评价委员会是任务评价的决策团体，是确定任务相对价值的主导者，因此，它与薪酬有亲密关系。由于任务评价委员会在企业所处的位置，决议了它有处理问题和决策问题两方面的功能。 .三任务评价委员会的运作 任务评价委员会成立后，首先进展必要的培训；其次，进展独立的评价；最后再召开全领会议，得出结论。任务评价实施者四任务评价应留意的问题 在各种情况下，重要的是委员会

16、在评价过程中要防止个人攻击，该当留意这是一项被评价的任务，而不是评价完成任务的个人或人们。 .任务评价方法任务排序法是根据各种任务的相对价值或它们各自对组织的相对奉献来由高到低地进展陈列。实施程序：第一，选择任务评价者和需求评价的任务，第二，获得评价任务所需求的资料，第三，进展评价排序。 优点缺陷简一方便，容易了解和运用，比较适宜缺乏时间和金钱作规划任务同时构造稳定的小公司。很难防止客观要素；要求评价委员会的成员对每一个需求评价的任务细节都非常熟习；它无法回答在相邻的两个任务岗位之间的价值差距是多少。.任务评价方法任务分类法是将各种任务与事先设定的一个规范进展比较，它可以抑制任务排序法无法处理

17、的问题。 实施程序：第一，确定任务类别的数目，普通包括与5到15种任务类别 ；第二，对各个级别进展定义 ；第三，将各种任务与确定的规范进展对比，将它们定位在适宜任务类别中的适宜级别上。 优点缺陷简单明了，很容易被员工了解和接受，具有很高的灵敏性；非常适宜在公共部门和大公司的管理人员和专业技术人员中运用。 产生不公平感；难以准确地域分任务的价值；非常复杂的任务。 . 点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其运用是非常方便的。 任务评价方法点数法是把任务的构成要素进展分解，然后按照事先设计出来的构造化量表对每种任务要素进展估值。点数方法是目前国外的公司中运用最普遍的一种任务评价方法。实施程序

18、：第一步，进展任务分析；第二步，预备任务阐明书；第三步，选择补偿要素；第四步，为各种补偿要素建立构造化量表，来反映各个等级之间的程度差别。 优缺陷. 实施程序：韦氏的IPE码是一个建立在4个要素根底上的职位评价模型，这4个要素覆盖了确定职位价值大小的关键要素。每个要素分为23个子维度，每个子维度有不同的等级和相应的权重。评价过程简单，只需为每个维度选定适当的级别，就可以确定职位在该要素上的得分，将一切要素的得分累加，就得到该职位的总体分值。任务评价方法韦氏的IPE码International Position Evaluation IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟内部组织的通用性职位评

19、价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适用性。 .任务评价方法海氏测评法“指点图表外形构成法它是由美国工资设计专家艾德华海Hay Associates于1951年研讨开发出来的。特别适宜于对管理类和专业技术类任务岗位进展评价。实践上海氏系统也是一种点数方法，它与点数方法的主要区别在于海氏系统所运用的补偿要素是确定的。海氏系统法以为有三种应该给予补偿的要素：智能程度、处理问题的才干、岗位责任对公司成败影响的大小。 .智能程度专业技艺管理窍门人际关系技巧处理问题的才干发明性复杂性岗位对组织的影响决策的自在度岗位在实现组织目的中的作用岗位的影响范围付酬要素. 指的是要使

20、任务绩效到达可接受的程度所必需的专门业务知识及其相应的实践运作技艺的总和，这些知识和技艺能够是技术性的、专业性的，也能够是行政管理性的。智能这一要素中包含有三种成份：智能程度专业技艺：指的是对该职务要求从事的职业领域的实际、实践方法与专门性知识的了解。管理窍门：指的是为到达要求绩效程度而具备的方案、组织、执行、控制及评价的才干与技巧。人际技巧：指该职务所需求的鼓励沟通、协调、培育、关系处置等方面自动而活泼的活动技巧。概念.处理问题的才干 典型的处理问题过程包括调查与发现问题，分清并找出问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性地拟定出假设干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的根底上作出决策

21、，然后据此付诸实施等环节。 概念思想环境：指定环境对职务占有者思想所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规那么办的第一级高度常规的，到只作了含混规定的第八级笼统规定的，此成份共分八个等级。思想难度发明性：指处理问题时当事者需求进展发明性思想的程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级反复性的，到完全无可供自创的第五级无先例的，此成份共设了五个等级 。.岗位对组织的影响 是指任职者的任务后果对组织生存、开展影响的广度和深度。“岗位对组织的影响可以经过三项目的进展测评：行动的自主程度、岗位在实现组织目的中的作用影响深度、岗位的影响范围影响广度。概念行动的自在度：行动的自主程度是指任职者为履行岗位职责进展决策、活动的受控制或受指点的程度。岗位对组织影响的广度与深度，遭到行动的自主程度制约。可划分为八个等级。.岗位对组织的影响概念岗位在实现组织目的中的作用影响深度：可划分为间接作用和直接作用，间接作用和直接作用可以经过价值链分析而加以区分。假设该岗位处于价值发明链条的中心环节，那么归为直接作