人才如何选育用留ppt课件

1、如何选、育、 用、 留 人欢迎您进入资料中心点击 NEXT，即可载入资料客服热线inlanmeng如何选人、育人、用人、留人 我拿什么留住他 我的员工 知人善任 适才适岗 企业兴亡 育人攸关 只选对的 不选贵的欲选人必先知人 古人云：“知人那么哲；“知人者智；“知人有窍。欲选人，必先知人。人性知多少外表温厚而内心狡诈外表谦恭而心地险恶外表英勇而内心胆怯外表迁延而雷厉风行外表严正而其实不肖貌似果断而优柔寡断外表游移而内心笃定貌似糊涂而内心明白您需的的人才是哪一种呢？职位特性根据职位要求职务定位 明确判别您所需的人才类型团队特质企业文化根据招聘甄选 选才战略1.招聘方式

2、2.源头方式3.内培方式4.公关方式5.面试方式6.试用方式选择最适宜您的选才方式吧选才应思索的问题对应征者通常关怀的问题了解吗？识别这真是一个任务空缺吗？如何弥补任务空缺呢？内部招聘/外部招聘招聘本钱考量选才技巧锻炼“顺风耳望其气色，观其外表听其说话，愿闻其详有的放矢，巧妙发问切准主题，找准关键“火眼金睛识英才仔细看：举止，装扮仔细听：内容，组织逻辑少言语：由其讲，偶发问预备好：了解背景，预备问题须冷静：冷眼第三者，慧眼识英才选才评价 评估角度评估内容评估方式个体层面可见能力1.个人行为：工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力、工作潜力、组织能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力

3、、领悟能力、学习能力能力测验MBTI性格测验兴趣测验面谈无领导小组讨论公文筐作业情景摸拟人机测评专家面谈投射测评背景调查评价中心360度评估2.知识体系：知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识。如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。3.技能及岗位素质：技能及岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。潜在能力1.价值观、态度

4、、社会角色2.自我形象3.个性、品质4.内驱力5.社会动机企业、岗位的角度(企业的战略、行业、发展方向、岗位设置不同，对人员的胜任能力的要求也不同)高新企业的胜任能力要求：创新能力、成就动机传统企业的胜任能力要求：执行能力服务岗位的胜任能力要求：客户导向如何选人、育人、用人、留人 我拿什么留住他 我的员工 知人善任 适才适岗 企业兴亡 育人攸关 只选对的 不选贵的 “企业间的竞 争是人才的竞争观念深为企业界所共识，从一定程度上讲：企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争关键是培训的竞争。培训系统的建立 培训体系建立的步骤执行项目步骤一设计培训流程内训和外训制度的制定培训需求分析培训计划拟定培训资源寻

5、找如何评估培训如何让培训效能最大化步骤二安排培训计划培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定步骤三执行培训计划并跟进对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。步骤四培养内部培训师实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。步骤五建立员工培训档案包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工绩效评核的必备或参考条件。厘清培训误区缺乏实践投入缺乏系统盲目排外或崇外重讲不重练缺乏针对性缺乏绩效管理不尊重成人训练规律培训人员未被注重培训让人才变成资源 与企业的开展方向、规划相结合。职前导向培训与岗位培训导向结合与企业员工的个人素

6、质、潜力、生涯规划相结合与企业的开展实力、经济根底相结合。与企业的运营消费情况相结合。与企业的人力资源有效运用、人才构造及其变化趋势相结合。与企业的人才培育任务相结合。与企业的人才引进、招聘任务相结合。优选培训时机兵马未动，粮草先行优选受训人员。优选培训内容。优选培训方式、类型。培训评价 如何评价培训呢?想一想吧 评价内容的四个层面一是反响层面，即课程刚终了时，了解学员对培训工程的客观觉得；二是学习层面，即学员在知识、技艺或态度等方面学到了什么；三是行为层面，即学员的任务行为方式有多大程序的改动；四是结果层面，即经过诸如质量、数量、平安、销售额、本钱、利润、投资报答率等可以量度的目的来调查，看

7、最终产生了什么结果。培训评价的方法反响层面评价。多采用培训效果问卷调查、与参训人面 谈、培训时察看等方法进展。学习层面评价。采用的方法：课程中检验或考试、培训 效果调查询卷、参训人员培训心得报告。行为层面评价。几个月后以部分调查或访问的方式访问 受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属。根据任务 量有无添加、任务素质有无提高、任务态度有无变化、处 理任务能否感到比以前熟练等进展评价。结果层面评价。绩效考核法，如经过绩效考核发现员工 受训后在任务数量、任务质量、任务态度、任务效率上均 能到达任务规范的要求，那么表示培训卓有效果。评价系统的建立培训工程培训评价相关人员评价确定评价规划评价信息整理分

8、析评价比较鉴 定评价报告评价信息收 集评价结果共 享培训工程调 整培训工程继 续yesno评价时机的选择第一次，在做培训需求分析时第二次，培训过程中进展第三次，对培训子工程作总结时第四次，正式培训全部终了后，学员已回到任务岗位时评价培训五步骤1步骤1：培训评价确实定2步骤2：培训评价方案制定3步骤3：培训评价信息的搜集4步骤4：培训评价的信息整理和分析5步骤5：撰写培训评价报告12345如何选人、育人、用人、留人 我拿什么留住他 我的员工 知人善任 适才适岗 企业兴亡 育人攸关 只选对的 不选贵的人才判别 企业家用人的目光看世人分三种可信任不可重用者忠厚老实但身手不大之人不可信但可重用者有身手

9、但私心过重可信任可重用者可用之人的根本规范智：学习才干、领悟才干、知识程度信：很强的事业心、责任感和敬业精神勇：勇开辟创新、积极进取、不畏风险、知难而上适才适职 发扬潜能 适才：成员不论智慧、才干或专业才干，都能胜任其所担任的任务，更重要的是企业能满足他追求任务的动机，而且能在现有的企业文化下高兴地任务，能在团队运作下与人协作。适才适职 发扬潜能 员工根据年龄分为不同的职业开展阶段主管如何运用途于不同开展阶段的员工用人要区分不同的职业倾向不同的员工有不同的职业定位对岗位进展分析评价，岗位职责明确并有量化考核目的对员工的技艺素质、心思素质和潜质等进展分析建立一套机制来保证适才适岗经过建立企业内劳

10、动力市场，经过轮岗制度，来实现人和岗位的 最正确配置。设计员工的职业生涯如何规划呢？员工的职业生涯规划 职涯的开展：从选定方向开场。职涯的动力：职涯愿景职涯的起点：职业选择职涯清点：他的性向技艺清单职涯突破：不断接近职业目的做好职业阶梯设计列出员工从进入公司开场一级级向上开展的可选择职务不同职务须具备的才干和阅历描画员工职业开展前景蓝图经理级人才的运用 现有经理的技艺和潜力的评价经理级人才资源的配置运用用人之道 用人之长，容人之短加强用人机制的动态管理建立表达竞争规律的人才管理方式建立分配鼓励机制尊重人的本性敢干放权 巧妙授权不抢功夺劳赏罚清楚端正企业的风气用人不疑，疑人不用用人唯能量材施用如

11、何选人、育人、用人、留人 我拿什么留住他 我的员工 知人善任 适才适岗 企业兴亡 育人攸关 只选对的 不选贵的留的价值何在 他是该职位最适宜的人选吗？ 其智慧、才干或专业才干，确实能胜任其所担任的任务 有继续开展的潜力吗？ 企业能满足他追求任务的动机吗？ 他能在现有的企业文化下继续高兴地任务？ 能在团队运作下继续与人协作吗？ 他是公司的业务骨干吗？ 他的离去会使人心涣散吗？ 他的离去会使企业元气大伤吗？ 留人的鼓励方式 1. 马斯洛的人类需求实际2. 赫茨伯格的双要素实际3. 麦戈莱伦的成就需求实际4. 弗隆的期望实际和亚当斯的 公平实际我拿什么留住他，翩然而去的员工 悄然远去，究竟为何？外因

12、1.求职顶峰期诱使员工离任。2.企业互挖墙脚唆使员工离任。3.外来压力迫使员工离任。内因1.企业文化影响。2.企业指点的管理风格。3.企业开展前景。4.企业薪酬程度。让人留恋的组织“魔方一.没有规矩不成方圆制度留人让人留恋的组织“魔方二.家的觉得真好企业文化留人创建中心企业文化， 营造好的文化气氛让人留恋的组织“魔方三.任务着是高兴的 事业留人 给员工一个开展的空间和提升的平台1.建立完善的竞争机制，鼓励员工经过正当竞争上岗。2.对在本岗位曾经有不俗表现、才干已超越本岗位要求的员工， 但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，无妨对员工辅以 平级轮岗。3.给员工提供足够多的培训时机。让人留恋的组织“魔方四.得人心者得天下感情留人企业指点塑造本人的人格魅力、提升本人的管理程度。1.用人不疑、疑人不用。 用人的原那么是：用他就坚决信任他。2.别说员工的不是，尤其是在背后。3.别轻言承诺，但一旦承诺