美世国际职位评估系统第三版(IPEV3)介绍ppt课件

1、美世国际职位评价系统第三版(IPE V.3) 引见美世国际职位评价法，即IPE系统，是职位评价的新方法，也是国际上最通用的两套职位评价方法之一。它包含了对各行业职位进展比较的必要要素，并经过不断地改良以配合机构的需求。IPE系统实行四要素打分制，这四个要素包含了不同职位要求的最决议性要素，每一个要素可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评价过程非常简单，只需为每一方面选择适当的程度，决议该程度相应的分数，然后把一切分数加起来便可。 这套职位评价系统共有4个要素，10个维度，104个级别，1225分。评价结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个要素10个维

2、度上进展评价打分。将分值总和以后，就可以构成职位序列并按照企业的志愿划分层次。 职位评价系统的组成：四要素，十维度创新要求复杂性沟通性质沟通情景团队角色运用宽度奉献度影响层次组织规模影响(Impact)创新(Innovation)沟通(Communication)知识(Knowledge)知识要求第一个要素：影响 职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围 经过丈量： 组织规模 在组织内部的影响规模决议于 .组织的收入组织类型员工人数如何为机构规模确定程度程度？1确定本身属于以下哪一类別的机构； 2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3利用表A所列的程度程度，根据机构已

3、调整的销售额或资产单位：百万美圆。假设运作少于3年，请利用预算的营业额，挑选程度程度； 4利用表B，根据总员工数目选择程度程度,对机构规模进展修正。 机构类别 倍数 根据销售额或收入: 制造和销售 20 商业效力 20 投资银行 20 装配和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 根据本钱/预算：制造业 20 研讨和开发 20 政府效力 20 根据资产： 零售或商业银行1 地产/物业 1 员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数级别表A销售规模表B员工数目低高低高461046931025931852550185

4、37150100371742100200742.483200400.4832,9674008002,9675,1928001,4005,1929,0861,4002,5009,08615,9012,5004,00015,90127,8274,0007,00027,82748,6977,00012,00048,69773,04512,00018,00073,045109,56818,00027,000109,568164,35227,00040,000164,352246,52840,00060,000246,528369,79260,000100,000369,792554,688100,00

5、0150,000554,688832,032150,000225,000832,032225,000平均值.组织规模：根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整.确定影响的性质影响的性质交付性操作性战术性战略性远见性影响的范围如何影响？根据特定的规范和阐明交付根据组织战略，明确新产品、新工艺和新规范，或制定运作方案根据组织远景，建立和实施着眼于长久的运营战略指点一个组织开展并完成它的使命、实现它的远景以及价值在操作目的和效力规范范围内任务本身任务领域任务领域范围事业部门/职能部门组织集团+=选择奉献的程度对于主要结果的获得起着决议性的权威作用奉献程度部分有限重要直接首

6、要难于区分对完成详细结果的奉献指引行动道路，导 致结果的获得在第一线或根本的，权威性的显著奉献容易区分的奉献，对结果获得通常有间接影响 本要素着眼于职位所需求的沟通技巧。首先，决议任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描画后决议。衡量的要素：沟通的性质沟通的对象第二个要素：沟通原那么：某种沟通方式运用频率大于25%就可以为是必需的沟通技艺经过丈量： 沟通方式 架构.确定沟通的方式沟通传达交互和交流影响谈判战略性的谈判方式要求的结果+=经过陈说、建议、手势或神态来沟通了解信息经过灵敏和折衷的方法达成一致未曾直接控制运作而引起变化接受观念/惯例/方法经过讨论和妥协控制沟通

7、，达成协议经过协商/讨论接受完好的提议在一个综合的或者具有长期意味的构架 内， 控制非常重要的沟通接受战略性协议了解现实/惯例/政策确定架构外部共享内部共享架构外部分歧内部分歧首先，确定沟通是内部的还是外部的内部的外部的或者或者确定利益外部共享内部共享架构外部分歧内部分歧接着，确定利益是共享的还是分歧的共享的分歧的或者沟通分数转换表沟通 框架 1 2 3 4 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 的利益 的利益 的利益 的利益 1传达 10 5 30 45 2交互和交流 25 40 45 60 3影响 40 55 60 75 4谈判 55 75 80 100 5战略性的谈判 70 90 95

8、 115 第三个要素：创新明确职位的要求：识别并改良程序、效力和产品，或者开展新的思想、方法、技术、效力或产品经过丈量： 创新才干 复杂性创新明确定义的将明确定义的重新组合核对原来的改良的改良原来的提高的提高由笼统的想法到新的方向发明/概念化前所未有的- 获得质的飞跃科学的/技术的突破创新的程度1.跟从- 没有变化2.核对 - 一点点改动-3.改良 - 每天的改良4.提高 - 显著提高-5.创新 - 新技术方法的开展6.突破- 革命性提高确定创新的程度创新跟从提高发明/概念化科学的/技术的突破改良核对复杂程度1.明确的 不需求调查2.困难的 需求调查和分析3.复合的 需求在众多领域内分析广泛的

9、问题4.多维的 需求涉及商业的方方面面才干获得称心的答案确定复杂性困难的明确的复杂性多维的复合的业务、财务、或是人力资源恣意一方面很容易明白业务，财务，或是人力资源恣意一方面不容易明白业务、财务和人力资源三方面中的恣意两方面需求一个更广泛根底上的处理方案。业务、财务和人力资源三方面需求自始至终的处理方案。 创新分数转换表创新 复杂性 1 2 3 4 定义困难复合多方面的 1跟从 10 15 20 25 2核对 25 30 35 40 3改良 40 45 50 55 4提高 65 70 75 80 5发明/概念化 90 95100 105 6科学化/技术突破 115120125 130 第四个要

10、素：知识任务中为到达目的和发明价值所需求的知识程度经过丈量：知识程度团队宽度知识有限的任务知识根本任务知识专业知识资深的专业知识领域知识出色代表丰富的实际阅历职能的深度职能的深度和管理的宽度 组织通才 领域专家丰富而且深化 的阅历广博的任务知识管理的宽度知识的深度1234568技术知识局限在狭窄的范围内根底的技术知识广博的技术知识某一任务范围内的专业技艺或知识具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识组织内专业领域的专家具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识7集团内专业领域方面的专家具备集团内一切主要职能部门的精深知识 通才专家确定知识程度知识有

11、限的任务知识根本任务知识广博的任务知识专业知识专业水准部门专家/组织通才部门知识出色/丰富的实际阅历丰富而且深化的实际阅历确定在团队里的位置多团队经理团队指点团队成员团队或者和和和组织架构举例多团队经理多团队经理团队指点团队成员团队成员团队成员团队成员团队指点团队成员团队成员宽度香港中国北亚亚洲世界知识运用的地理环境确定宽度担任制定亚洲地域市场浸透战略全球区域本地宽度知识分数转换表职位评价小结评价样本影响: 177沟通: 50创新: 50知识: 105总分: 382这些点数意味着什么？职位评价转换表总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-1504415

12、1-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225