让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲议ppt课件

1、薪 酬 问 题 几乎一切的员工都对企业的薪酬体系不称心，管理者也为些伤透了脑筋，但是无论怎样努力，似乎都未能将问题根本处理。那么，究竟哪一把钥匙能翻开解决这些问题的大门呢？.薪酬问题.薪酬体系：基于职位还是基于才干？ 面对日益突出的薪酬问题，以及猛烈的市场竞争和员工自我职业开展的需求，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于才干，这确实是该当沉思的问题。.基于职位的薪酬体系.工 资 结 构.等 级 结 构高层职位中间层级职位基层职位.提 薪 路 径薪酬程度管理类职位其他职位提薪途径.漫长的处理问题途径.企业战略实现的根底员工才干.基于才干的人力资源管理体系.职能工资设计

2、基于才干的薪酬体系对大家来说都是新颖事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细引见如何一步步地设计职能工资体系。.职能工资设计流程.职能工资体系设计步骤 在设计职能工资体系前，必需首先构成一致的薪酬理念，这个理念该当表达出企业对价值发明、价值评价和价值分配的根本思想，并在此根底上确定职能工资的设计原那么，以此作为整个职能工资体系设计的指点。1 与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的预备任务一样，职能工资体系在设计前也必需做好一系列预备任务。并且，完成这种根底任务比完成职位工资的根底工作要付出更大的精神，投入更多资源。这种预备任务包括职类职种的划分、任职资历体系建等等

3、。2 有了设计原那么和工资体系的根底，下一步的任务就是着手设计职能工资体系。在这个阶段需求确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。3 完成职能工资体系设计以后，需求对亲方案进展模拟。经过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实践情况。4 在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。5职能工资体系.确定薪酬理念的目的.确定薪酬理念该当思索的要素薪酬理念企业战略企业文化企业开展阶段报答员工方式.企业开展阶段初创期薪酬战略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期鼓励主要有股票奖励，长期鼓励主要是股票期权

4、全面参与，根本工资和福利普通低于市场程度。生长期薪酬战略的重点在于个人集体的鼓励，短期鼓励以现金奖励为主，长期鼓励为股票期权有限参与，根本工资可与市场程度持平，福利普通低于市场程度。成熟期薪酬战略的重点仍在于个人集体的鼓励，短期鼓励主要有利润分别和现金奖励，长期鼓励主要有股票购买，工资和福利程度普通高于/等于市场程度。衰退期薪酬战略的重点在于奖励成本控制，短期鼓励和长期激励成为不能够，根本工资和福利普通低于/等于市场程度。企业开展周期曲线.多种报答员工的方式各种不同的回报方式员工的多种需要薪 酬人际关系最根本、最重要的报答方式任务价值本人的努力和奉献能否被组织、被社会所认可良好的任务气氛，确保

5、员工在工作中坚持轻松愉快的心境。岗位轮换任务环境个人开展权 力生活质量结果反响培 训做新任务的时机，满足人们尝试新事物以及拓展才干和阅历范围的需求宽阔、整洁、装饰调和的任务环境可以给人带来温馨的觉得安康保证、带薪假期、与家人在一同的时间等等足够的开展空间、具有挑战性的任务义务任务结果得到及时反响，使员工看到本人任务的价值。影响他人的才干，把握本人命运的自在内外部的培训时机，提升员工的技艺和才干.职能工资根底职能工资体系职能工资根底职类职种职层划分任职资历体系薪点表职种薪等区间.职类职种划分规范一切职位职类A职类B职类C职种AA职种AB职种BA职种BB职种BC职种BD职种BE职种CA职种CB职种

6、CC.职层划分规范任职要求完成职责范围内任务所需具备的知识与阅历技艺应负职责反映任务需求实现的成果对业务的责任对下属的聘任大职层划分差别性小低类似性高职类职种划分.职类划分范例职类划分要素管理类1对企业运营与管理系统的高效运转和各项运营管理决策的正确性承当直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的先进性承当直接责任作业类3对产品产量、质量和消费本钱承当直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承当直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与顾问及管理效力的质量承当直接责任.职种划分范例方案统计财经人力资源开发人文管理风险防备专项研讨事务对集团方案的合理性与数据的及时、准确、完好承当直

7、接责任对资金运营的平安与效益承当直接责任对人力资源构造优化、才干提升承当责直接责任对企业文化建立与传播承当直接责任对构筑风险防备体系及预警系统的有效运转承当直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承当直接责任对日常事务处置的及时性与准确性承当直接责任专业类5.职层划分范例 职 层 划分标准 高 层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施 业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。 培养后备继任者以及中坚人才。 中 层 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立

8、所在业务系统的业务标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工 作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 基 层 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法， 依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。.薪点与薪点表、职种薪等区间薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技艺和才干，以及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的根底。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由假设干薪等构成，每个薪等又分为假设干薪级。职种薪等区间： 每个职种

9、在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。.薪 点薪 点职 种任职资历等级任职资历等级决议员工可以到达的最高薪点程度决议员工在职种薪酬范围中的位置员工的绩效影响其薪点数的升隆.薪点表薪等薪级一二三四五六七八九十十一十二12级64010101430190024203260420052406380762092801094011级6009500180023003100400050006100730089001050010级560890127017002180294038004760582069808520100609级5208301190160020602780360045205

10、5406660814096208级48077011101500194026203400428052606340776091807级44071010301400182024603200404049806020738087406级4006509501300170023003000380047005700700083005级3605908701200158021402800356044205380662078604级3205307901100146019802600332041405060624074203级2804707101000134018202400308038604740586069802

11、级240410630900122016602200284035804420548065401级20035055080011001500200026003300410051006100.薪点表的重叠式构造薪点薪等重叠式结构4567.薪点调整的根据与薪点的运用薪点工资股票期权奖金福利薪 点任 职资 格等 级职 种绩效.等差和级差4等5等6等6等级差5等级差4等级差6等级差5等级差4等级差5，6等级差4，5等级差5。6等的等差4，5等的等差.职种A-B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职类B职类C职种C-A职种C-B职种C-C职种A-A职层薪等职种职类高层中层基层1211109876

12、54321职类A职种薪等区间职种薪等区间.员工价值确实定决议员工在某个职种价值范围中的位置任职资历等级员工价值所在职种决议该职种的员工对企业价值的范围职种价值评价.职种价值范围职种价值范围任职资历最高等级评价得分任职资历最低等级评价得分.职种价值评价该职种薪等区间该职种最高任职资历等级薪等该职种最低任职资历等级薪等分数区段与薪等对应表该职种最高任职资历等级分数某职种最高任职资历等级规范内容知识专业阅历与成果专业技艺行为规范评价要素A评价要素B评价要素C要素A得分要素B得分要素C得分.职种价值评价过程组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议能否经过？终了未

13、经过.职种价值评价得分汇总表 职 类 职 种 最低任职资历等级 最高任职资历等级 规范价值评价得分 规范价植评价得分 职类A 职种AA 720 1150 职种AB 540 1060 职种CA 80 820 职类C 职种CB 60 770 职种CC 320 860 职种BA 230 870 职种BB 420 920 职类B 职种BC 260 850 职种BD 340 840 职种BE 220 630.评价分数区段 薪 等 分数区段 薪 等 分数区段 1等 0100 7等 601700 4等 301400 10等 9011000 2等 101200 8等 701800 3等 201300 9等 8

14、01900 5等 401500 11等 10011100 6等 501600 12等 11011200. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12职类职种薪等职类A职种AA职种AB职种BA职种BB职种BC职种BD职种BE职类B职类C职种CA职种CB职种CC职种薪等区间.职能工资制设计原那么薪酬确定： 薪酬确实定主要思索员工承当某一任职角色所需具备的条件和在任务中所表现出来的才干。努力在一致的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进展客观公正的评价，给奉献者以报答。薪酬调整： 将薪酬与任职资历程度和绩效亲密结合，根据考核结果和任职资历程度的变化进展薪酬调整。薪酬构造： 经过建立在

15、任职资历根底上的薪酬构造，添加薪酬调整的科学性和灵敏性，强化薪酬的鼓励机制。薪酬差距： 薪酬程度要充分拉开差距，向关键职位、中心人才倾斜.职能工资制的六大调控工具固定/浮动部分比例计提比例级 差等 差薪点值薪酬区间灵敏的薪酬体系.职能工资体系构造与决议要素薪酬体系福利奖金股票期权工资 工资固定工资浮开工资决议要素知识技艺才干职责企业短期绩效个人短期绩效 奖金年终奖特别奖励决议要素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊奉献例如，出色完成工程 福利国家法定福利补充保险自助福利决议要素年龄工龄对企业价值 薪点 股票期权决议要素中心人才战略性才干个人长期绩效企业长期绩效全员持股，向中心人员倾斜.职能

16、工资设计过程.整体报答体系可变的原那么鼓励根本现金年度奖奖金根本工资小时工资部现金薪酬长期鼓励股票分红津贴 福利情感报答汽车俱乐部健身退休金安康保险有薪假期法定假期生活方式任务方式未来的开展任务质量总的直接薪酬总的薪酬总的报答可以用财务方式支出的部分内在价值或动机.薪酬构造福利工资奖金股票期权薪酬构造固定工资浮开工资工资年终奖特别奖励奖金国家法定福利企业自定福利福利股票期权向中心人员提供股票期权.工资构成工资固定工资浮开工资固定工资部分不与企业的运营情况挂钩。企业每个月支付给员工的固定收入，保证 员工的根本生活需求。员工根据本人的薪点数中固定薪点数的多 少获得相应固定工资。固定工资与员工出勤情

17、况挂钩。浮开工资根据企业月度运营情况浮动。员工根据本人的薪点数中浮动薪点的多少 获得相应浮开工资。 浮开工资与绩效挂钩，除了企业整体运营 情况以外，每个员工当期绩效考核结果也 将影响其浮开工资。.工资决议要素工资决定因素职种任职资格等级企业短期运营情况个人短期绩效员工所在职种决议了其能够的薪等区间。不同职种对知识、技艺等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。员工的任职资历等级决议了其在某个职种中的位置，不同等级对于知识、技艺、阅历、承当职责和行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资程度也相应越高。员工工资程度高低的根底是其薪点数，而

18、职种和任职资历等级实践上就根本上决议了员工的薪点数。企业的短期运营情况是指企业的月度运营情况，这将决议企业月度的工资总额。对于由于不可控要素导致月度运营情况动摇较大的情况，工资总额确实定需求作一定的规定。企业运营情况还会在一定程度上受员工的个人任务绩效影响，所以员工短期月度或季度绩效程度也将影响其工资收入。.影响薪点数确定的要素. 否 方式二方式一 是薪点数确定步骤确定员工规范月收入能否认证了任职资历等级？根据任职资历等级确定员工薪等员工规范月收入换算成薪点数根据职层确定员工薪等员工规范月收入换算为薪点数终了终了.确定员工规范月收入正常情况实际月收入标准月收入 没有加班或者缺勤 剔除由于偶尔情

19、况呵斥的 员工收入差别 考核结果正常 防止员工某段时期的业绩 结果影响其收入程度.规范月收入确实定原那么确定规范月收入公平性原那么合理性原那么历史性原那么.规范月收入包括的工程 岗位工资 年功工资 月奖金 技艺津贴 职务津贴 其他工程 年终奖 效益奖 其他工程月度报酬项目年度报酬项目报酬工程.员工规范月收入统计员工规范月收入岗位工资规范数额年功工资规范数额月奖金规范数额技艺津贴规范数额职务津贴规范数额其他月度报酬工程数额加总年终奖月平均数额效益奖月平均数额其他年度收入工程数额加总加总.员工薪等确定 否 方式二方式一 是能否认证了任职资历等级？任职资历等级与薪等对应表员工任职资历等级员工职位职位

20、与职层对应表员工薪等. 职层 薪等 职种B-B任职资历等级与薪等对应表职种BB员工职层划分结果 员工 员工A 员工B 员工C 员工D 职层 高层 中层 中层 基层 高层121112中层9876基层54321员工A员工B、C员工D职种B-B对应的薪等中，高层职层只对应薪等的10等，员工A进入10等。职种B-B对应的薪等中，中层职层对应的薪等包括5、6、7、8、9等，员工B、C就低进入6等。职种B-B对应的薪等中，基层职层只对应薪等的10等，员工D进入5等.员工薪数确定员工规范月收入员工所在职种薪点表员工的薪等、薪级员工薪点数在薪点表的每个亲等中包括许多薪级每个薪级对应一个薪点数。员工月标准收入普

21、通不会刚好落在某个薪级上假设员工的标准月收入落在两个薪级之间，就高取级。. 如何确定企业年度工资总额 每月实践工资总额如何计算 固定薪点数和浮动薪点数含义 如何确定固定薪点数和浮动薪点数 固定工资如何计算 如何调整员工的固定工资 工资设计工资总额确定固定薪点数和浮动薪点数固定工资浮开工资 浮开工资如何计算 如何将浮开工资和企业运营情况、 员工任务绩效结合起来 加班工资 如何控制加班工资总额 员工加班工资如何计算.工资总额确定年度方案销售收入工资计提比例年度规范工资总额月度规范工资总额月度实践运营结果工资计提比例月度方案运营目的月度工资浮动额度月度规范工资总额浮开工资总额额度随每个月企业运营情况

22、而不同，企业运营情况好，额度大；反之那么小每月固定发放给员工，不与企业运营情况挂钩，保证员工的根本生活程度固定工资总额.工资计提比例95%5%销售收入假设工资计提比例为5%工资总额=销售收入5%.工资计提比例确定 根据企业实践年度工资总额与企业年度销售收入确定工资计提比例。 采用这种方式确定工资计提比例，可以确保新旧工资体系的平稳过渡 员工进入职能工资体系以后，收入变化程度，有助于员工接受新工资体系。 根据当地的市场工资程度或者行业工资程度，结合企业的薪酬战略、实践运营情况以及支付才干等要素确定企业目的工资程度。 根据企业目的收入程度与企业的销售收入确定工资计提比例。 企业实践工资程度企业工资

23、计提比例企业实践销售收入企业工资计提比例企业目的工资程度市场工资程度方法一方法二.影响工资计提比例的要素.工资总额=年度方案销售收入工资计提比例年度规范工资总额.月度工资总额浮动额度月度工资总额浮动额度为正月度工资总额浮动额度为负月度规范工资总额月度工资总额浮动额度月度实发工资总额.月度规范工资总额计算=年度规范工资总额/12月度规范工资总额.月度实发工资总额计算年度规范工资总额/12月实践销售收入月方案销售收入工资计提比例月度规范工资总额月度工资总额浮动额度月度实发工资总额.固定薪点数和浮动薪点数薪点数员工根据职种、任职资历等级、规范月收入等要素确定薪点数固定薪点数决议员工的固定工资浮动薪点

24、数决议员工的浮开工资.固定薪点数和浮动薪点数比例关系高层人员/市场类中层人员/管理类基层人员/专业类.月收入中固定和浮动部分比例确实定过程薪酬工程分类薪酬数据搜集月收入中固定收入和浮动收入的比例月固定收入月浮动收入在计算比例之前，全面搜集员工月度薪酬 工程的数据 根据各薪酬项目的性质，将其分为固定收入和浮动收入 包括：根本工资年功工资技术津贴其他固定报酬工程 包括：月奖金其他与企业或个人绩效挂钩的月报酬工程 .固定薪点值确实定 假设规范月收入是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，那么固定薪点值为1。 假设规范月收入不是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，那么多少钱换算成 一个点，固定薪点值就是

25、多少。比如，假设规范月收入的2.5元换算成一个薪 点，那么固定薪点值就是2.5。规范月收入薪点数固定薪点值.固定工资计算员工月固定工资=员工固定薪点数固定薪点值日规范固定工资=该员工月固定工资国家规定的月规范任务天数.浮开工资月度实发工资总额固定工资总额浮开工资总额月度实发工资总额固定工资总额固定薪点值固定薪点数员工浮动薪点数部门月度考核员工月度考核员工浮动薪点数部门月度考核员工月度考核根据月度浮开工资总额员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动薪点值浮动薪点值浮开工资根据浮动薪点值、员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动工资.浮开工资计算公司月浮开工资总额=月度实践工资

26、总额-月度固定工资总额员工月浮开工资=浮动薪点值员工个人浮动薪点数该员工考核系数部门考核系数浮动薪点值=月度浮开工资总额员工个人浮动薪点数该员工考核系数 部门考核系数.加班工资设计加班工资设计加班工资总额个人加班工资计算加班工资总额比例加班工资基数.=年度规范工资总额加班工资比例年度加班工资总额年度加班工资总额.目前的加班工资比例实践加班工资总额实发工资总额目前的加班工资比例.加班工资比例确实定目前的加班工资比例合理的加班工资比例根据历史数据计算出实践的加班工资比例 管理 导向 实践 任务 需求 企业 支付 才干加班工资支付中的问题确定加班工资比例.个人加班工资计算=月规范工资/月规范工资天数

27、日规范工资=日规范工资/日规范任务时间小时规范工资.奖金设计奖金年终奖特别奖金根据相关规定确定发放额度和支付方法年终奖计提比例年终奖发放年终奖计提比例平均年终奖平均年终奖提高比例薪点数个人年度考核结果部门年度考核结果年终奖.年终奖发放原那么利润原那么分享原那么公平原那么年终奖发放原那么一切员工都有权分享企业的利润，这种分享建立在公平的根底之上。公平并不是指一切员工该当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要根据其对企业的价值、任务绩效等要素获得相应额度的年终奖。企业在年终有利润时，才发放年终奖；假设企业经过一年的运营没有获得利润，那么不应该发放年终奖。企业利润是全体员工共同发明的，所以员工有权分享

28、企业的利润。企业利润越多，员工分享的额度也就越大。.年终奖总额确定=年度利润年终奖计提比例年终奖总额.年终奖确定年度利润年终奖年终奖总额=年度利润年终奖计提比例.员工平均年终奖=员工平均年终奖员工人数年终奖总额=上一年员工平均年终奖1+提高比例员工平均年终奖.员工年终奖计算=年终奖薪点值员工薪点数人年度考核系数部门年度考核系数计奖月数员工年终奖 年终奖总额 = 员工薪点数个人年度考核系数部门年度考核系数计奖月数年终奖薪点值.特别奖金特别奖金工程奖特殊销售奖优秀员工奖 给参与工程任务员工的一种奖励。工程的范围 包括：研讨开发工程、技术玫关工程、工程项 目、管理优化工程等等。 在工程终了以后，根据

29、对工程整体情况的评价 以及工程成员的绩效发放工程奖。 颁发给那些在销售方面做出出色奉献的员工。 例如企业方案经过一个新产品进入一个竞争激 烈的市场，那么可以拿出一笔基金，专门用于 对这种新产品销售的奖励。 颁发给在某些方面做出突出奉献的员工的奖励， 如标兵奖。 这种奖励有能够与年终奖同时发放，也有能够 在特定时间发放，比如厂庆期间或其他企业规 定的时间。.福得设计国家规定的保险和福利自助福利福利社会养老保险社会医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款其他自助福利.自助福利工程选择员工A员工B员工N商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款儿童护理自助福利工程.自

30、助福利工程设计内部调查外部调查可行性分析确定和宣传方案人力资源部门经过问卷调查、访谈等方式调查员工的需求。在调查前，需求仔细设计问卷，以便后续的统计和分析。外部调查包括两个方面：第一是调查其他企业在福利方面的个性化做法，调查范围大小根据企业本身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针对员工需求，调查企业本身，或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利工程。结合内部和外部调查的结果，综合思索员工需求当地其他企业或竞争对手提供福利情况、福利项目的可提供性以及企业的支付才干，分析各种福利工程的可行性和估计效果。根据可行性分析结果确定自助福利方案。由于自助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接受它，需求进

31、展有效宣传。.自助福利支付=自助福利薪点值员工薪点数人年度福利系数有效月数员工享用自助福利额度 自助福利总额 = 员工薪点数个人年度福利系数有效月数自助福利薪点值.薪酬调整薪酬调整整体薪酬调整员工薪点数调整薪酬程度固定收入工资动摇幅度绩效考核任职资历等级变化.整体薪酬调整整体薪酬调整计提比例调整员工收入程度调整工资计提比例资金计提比例自助福利比例平均工资程度平均年终奖.工资动摇幅度70%30%60%40%10%调整前调整后固定薪点数比例浮动薪点数比例.工资模拟和调整工资模拟模拟结果分析确定方案根据设计的方案，建立工资模拟库，工资模拟库应该反映工资设计中的一切关键要素。并且，这个模拟库应该包括一

32、切员工。模拟在新的职能工资制下，按照确定的公式、比例等得出的企业整体工资程度、员工工资的情况。分析工资模拟的结果和现有工资体系下工资发放的结果。分析两种方式的差别性以及对企业、员工的影响和意义。根据分析结果，判别设计的职能工资制能否到达最初的目的，假设没有，有哪些部分需求调整。经过调整模拟再调整再模拟的过程，确定职能工资制的关键值，并最终确定实践实施的方案。能否称心？否是.职能工资设计案例 前面我们曾经详细引见了如何设计职能工资，包括如何建立职能工资体系的根底，以及各部分的设计方法，本章我们向佻引见我们曾经做过的一个案例。.职类职种划分职类职种管理类 经营、执行专业类 财经、人力资源、行政后勤

33、、风险管理 计划统计、媒体公关技术类 研发、工艺、质量检测市场类 销售、销售支持作业类 技工、辅助工.技术类质量检测销售销售支持技工辅助工市场类作业类经营执行职种薪等区间财经人力资源行政后勤风险管理计划统计专业类媒体公关研发工艺职层薪等职类中心层骨干层根底层121110987654321管理类职种.薪酬数据搜集工程岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙食补贴、社会保险、商业保险、住房公积金、年终奖月奖金按照实践数值搜集按年度平均值搜集体.薪酬数据分类月固定收入：岗位工资、工龄工资 交通补贴、伙食补贴月浮动收入：月奖金 年终奖商业保险、住房公积金工资奖金福利.各职类平均工资整体管理类专业类技术类市场类

34、作业类05001000150020002500150821557178518321277.月职类月固定收入和浮动上入比例整体管理类专业类技术类市场类作业类0%20%40%60%80%100%68.49%31.51%34.28%65.72%21.49%78.51%24.97%75.03%40.73%59.27%25.42%74.58%月固定收入比例月浮动收入比例.各职类固定和浮动薪点数比例管理类专业类技术类市场类作业类0%20%40%60%80%100%60%40%30%70%30%70%40%60%30%70%固定收入比例浮动收入比例.工资历史数据工资（元）销售收入（元）年份人数工资总额平均月

35、工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收入增长率工资计提比例199838951429761102834356452144886.16%19994326485645125113.55%1015444352350579.59%6.39%2000465754563413528.09%1183576252545338.29%6.38&20015439823561150811.49%1456672852682645.39%6.74%2002550107461616288.00%1600000002909098.44%6.725年度规范工资总额10746216元月度规范工资总额年度方案销售收入工资

36、计提比例895518元月度实发工资总额依此为规范根据运营业绩浮动 145667285元 6.72%.人均工资与人均销售收入增长10001500200025003000199819992000200120021102125121508162821452351254526832909人均月工资(元)人均销售收入(元)年份.工资计提比例变化6.0%6.2%6.4%6.6%6.8%199819992000200120027.0%6.16%6.39%6.38%6.74%6.72%年份.奖金历史数据奖金（元）年度利润（元）年份人数资金总额人均奖金人均奖金增长率利润总额人均利润人均利润增长率奖金计提比例销售

37、利润率1998389945634243111684536300378.09%14.00%1999432113564726298.14%13183497305171.60%8.61%12.98%20004651376546296012.61%15124468325266.58%9.10%12.78%2001543172345231747.22%195613523602510.76%8.81%13.43%20025501980000360013.42%220000004000011.04%9.00%13.00%(方案)奖金总额2860000元年度方案利润奖金计提比例年度实践奖金总额根据实践利润和奖金计提比例计算 22000000元 13.00%.人均奖金与人均利润增长200030004