情境领导模式ppt课件

1、讲师简介 曾 勇 先生 武汉大学 管理学学士 注册商业谋划师ISO9000注册主任审核员 冠智达公司管理顾问师高级培训讲师 曾在APP(中国) 、SYSCAN、金狮啤酒等外(合)资及南方航空、鹏熙科技、天际集团等著名企业管理岗位任职阅历。在长达八年的管理实际与实际的互动中,构成独到的管理技巧与心得。 . 与武汉大学商学院王学军教授同为达沃斯企业管理顾问公司专家组成员。 武汉兰翔航空效力公司、武汉同城快递公司年年企业顾问。专项专长: 熟习国内企业运营环境及市场运营,知晓企业人力资源实务管理、企业与组织诊断、企业管理体系、5S管理等。在冠智达已完成三十余家客户的辅导任务，并曾参与数家企业的诊断任务

2、。讲师简介.讲师简介顾问辅导目的: 让每一个辅导的企业(工程)都成为样板顾问辅导原那么: 沟通 共享 多赢顾问培训风格:互动性、针对性、实操性顾问特征:勤于学、敏于问、慎于思、勇于行主要辅导企业： 麦科特山阳工业中日合资、远东鞋业合资、昌腾塑料五金台资、利德电子内资、力之霸音响器材内资、广州白云电器设备内资、港华金属制品内资、雅特建材台资、东大纸箱内资等。.情境指点方式-寻求高效率的指点力与影响力冠 智 达 顾 问 公 司GREEM CONSULTING制 作 : 曾 勇 .职业经理人或部门经理的困惑 不知道成员都在想什么,无法得到他们的支持与配合?无法对成员进展有效管理, 影响力从哪里来？难

3、以让成员顺应变化进而继续坚持高效？ 经过假设干措施获得了一定效果,但一段时间后整个团队业绩又出现下降或反弹?团队成员执行才干不高,如何发扬组织力?制度化后,团队成员任务缺乏自动性,“拨一下动一下?.第 一 讲情境形状的分类与识别.情境指点方式由来 情境指点力开创人保罗赫塞博士，是一位著名的行为科学家，在20世纪60年代率先提出了“情境指点方式实际。 1969年，保罗赫塞博士编著教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。 .情境指点方式运用 “情境指点已培训了全球1000多家顶尖企业的1000万名职业经理人，全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。 “情境指点课程更成为GE、爱立信

4、、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的年年必选课程。 在微软，必需任务满五年以上才有资历接受“情境指点培训 ，该课程是微软高级经理人升迁的必选课程之一，没有阅历过该培训的人，无法进入微软高层。 .相关术语和定义情境形状:在详细情况和环境下，团队成员在执行义务时所表现出的才干及志愿包括自信心和动力。情境是一个常量，形状是一个变量；不同的员工即使同一员工，在执行不同义务时所处的形状都是不同的；在相对固定的情境下，成员形状时辰都在变化着 情境指点:为实现目的,在指点或管理公司、团队时，对成员管理的方法随情境形状的变化而不断进展动态调整以实现优化运用。 形状决议行为 .情境形状的分类与识

5、别要素才干就是知道如何做知识、曾经做过阅历和相关技艺正在学习最终的判别结果是“有或“无才干情境形状包含才干和志愿.情境形状的分类与识别要素志愿 表示能做自信心、将会做承诺)和想做动机最终的判别结果是“有或“无情愿或自信心情境形状包含才干和志愿.R 2R 4R 1R 3才干团队成员情境形状模型无意 愿有有.团队成员的情境形状类型R1 类型表现为:指点未安排任务时,不知道该做什么;没有或很少对团队的任务提出合理化建议;才干普通,做事情缺乏方法;义务在上级的指点下,多数时候能按指点的要求执行;受环境影响,执行的情况不够稳定;.团队成员的情境形状类型R2 类型表现为:指点未安排任务时,不知道该做什么;

6、没有或很少对团队的任务提出合理化建议;对上级安排的义务, 能按义务要求完成;执行的情况稳定, 不受环境影响;对新事物(或信息)敏感,乐于学习新的知识.团队成员的情境形状类型R3 类型表现为:有很强的目的性, 知道什么时候(什么情况)该做什么;经常对团队的任务提出合理化建议或实施合理的措施;才干普通,做事情缺乏方法,不擅长学习;义务在上级的指点下,多数时候能按指点的要求执行;受环境影响,执行的情况不够稳定;.团队成员的情境形状类型R4 类型表现为:有很强的目的性, 知道什么时候(什么情况)该做什么;经常对团队的任务提出合理化建议或实施合理的措施;对上级安排或团队的任务,完成情况能到达并超越义务要

7、求或既定目的;执行的情况稳定, 不受环境影响;对新事物(或信息)敏感,乐于学习新的知识.是猫儿还是狮子?哈哈,我是狮子!.R 2R 4R 1R 3才干属于哪一种情境形状?无意 愿有有.情境形状的分类与识别作为团队的指点，要准确无误地确定每个成员的形状对! 这是有效的情境指点的根底。.情境形状的分类与识别四种类型中,每个团队成员都没有其它选择，必定是属于其中的一种;对号入座:在一个组织完成某工程详细义务时，任何人都要明晰地找到本人的位置形状:定格在哪种形状(是哪种成员,处于什么形状)?.第 二 讲 情境形状的指点者行为.情境指点方式的指点者行为 “听其言不如观其行,由于诸多复杂要素，人们的所说与

8、所做往往并不完全吻合，甚至有些时候会是大相径庭。.情境指点方式的指点者行为 指点者行为:从研讨成员的行为入手，而非注重人的复杂的思想;经过与成员的交流及察看(评价)其表现出的行为，来判别成员的情境形状，确定并采取对应的指点方法。.情境指点方式的指点者行为情境指点的中心是强调指点者的行为 .情境指点方式的指点者行为分类指点者行为按照不同的维度将“行为分解成职责(义务)行为和关系行为两个变量。.指点者行为之:职责(义务)行为职责(义务)行为即指点者为成员决议任务角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目的，实施组织、确定时间进度、指点、控制。 .指点者行为之:关系行为关系行为涵盖了其

9、他方面的内容，指点者在进展双向或多向的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为援助、沟通、鼓励、互动、有效倾听、提供反响等。 .指点者行为模型(之一)少多职责行为多关系行为S 1S 4S 2S 3教 练方 式多义务，少关系，进展详细指示和严厉监视 少.指点者行为模型(之二)少多职责行为多关系行为S 1S 4S 2S 3参 与方 式多关系，较多义务，共同讨论并协助其自行决策少.指点者行为模型(之三)少多职责行为多关系行为S 1S 4S 2S 3引 导方 式多义务，多关系，解释决策缘由并允许讨论少.指点者行为模型(之四)少多职责行为多关系行为S 1S 4S 2S 3授 权方 式少

10、义务、少关系，下放决策和实施权益少.情境形状与指点者行为情境形状和指点者行为两相对应，就是一个完好的情境指点方式 如:S1 R1识别是根底? !.第 三 讲情境指点方式的实际.情境指点方式中心思念指点者因成员的行为表现而确定引导方式，而非根据对方的思想做猜测或根据传言下定论。指点者的管理方式或风格一定要针对详细情境因人而宜。识别、引导成员的行为，强调变化下的管理创新。实现指点者与成员、成员与团队的双赢。.情境指点方式的实际 在执行某一详细义务时，每个指点者根据四种类型识别成员形状,进展对应的管理.二者能否有效地结合起来，假设努力方向一致，那么呈正相关，那么提高绩效必无疑! 而每个指点者也可以看

11、到本人平常惯于擅长的指点方式哟! .情境指点方式的问题讨论问:在执行某一详细义务时，假设员工正处于R1形状，那么采取S4风格来管理 会怎样样?答:必失败无疑。当一位成员是刚出校门的学生时，无论是对完成该其义务的才干或认识都还很缺乏的情况下，即处于R1形状，那么义务指点者，应该充分的诱导并给予细节建立性的指示，即采取多义务行为而少关系行为的S1方式，而不应该采取其他的指点方式。那些都不适用于他。 .情境指点方式的问题讨论问:对R4情境形状的员工如何管理?答:对一个在知识、阅历以及责任感方面都很强的员工即处于R4形状，假设指点者仍沿用本人习惯了的思想方式，过分干涉，往往也起不到有效鼓励的目的，由于

12、大凡处于此阶段的成，其自我实现的认识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必需坚持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类成员最需求的往往是足够的反响意见，对奉献得到认可和赏识。这时，指点者最正确的指点方式很自然，由于是少量的义务行为和关系行为的S4方式。 .情境指点方式的问题讨论问:当团队成员普遍处于R4形状时，作为指点的他又该怎样办呢?答:首先，他应该得到更上级主管的嘉奖，阐明他指点有方；同时，他应该把更多的时间和精神用于更高报答率的管理方式上，比如“关联性行为上，与其他部门协作以提高整个企业的任务业绩，进展更长期的战略规范等。 .情境指点方式的实际领会 S1风格更适用于成员形状程

13、度低的情况；S2风格适用于成员形状程度偏低的情况；S3适用于成员形状偏高的情况；S4风格适用于成员形状程度高的情况。 .情境指点方式的实际领会形状只是针对某个阶段的成员在完成某一项详细义务时所表现出的才干和志愿，形状并无好坏之分。而经常的情况是，同一个成员在面对不同义务时所处的形状有很大的差别。这对于指点者也有很大的启表示义，如何探求员工的各自优势，用人所长避人所短，必需看到并善用成员的优势，这样才干使整体的业绩提高。否那么，只看成员短处，那他永远都无法提高组织的整体业绩。 .情境指点方式的实际领会 在指点行为中，特别需求提及的是对两种权益的了解，职位权益与个人权益个人魅力。 这里所提的个人影响力通常是指个人魅力，或说个人权益。在实际中，作为指点者，能够更多的要将组织赋予的职位权益与个人权益恰当地结合在一同，由于，在与形状程度普通的员工一同任务时，职位权益会起主要的影响，而对于处于较高形状程度的员工来说，假设指点者的行为中没有充分表达出他的个人魅力，他们会以为是对任务的惩罚。所以，情境指点者总是在不断地同时开展和运用本人的职位权益和个人权益。 .情境指点方式的实际领会 有一点值得留意的是，当员工的形状发生很大改观时，作为情境指点因该敢于冒风险改动本人