龙湖地产人力资源管控模式实践ppt课件

1、标杆地产企业-龙湖人力资源管控方式研讨及实际研讨会目的经过本课程，您可以： 了解龙湖业务急速扩张的背后，人才链是如何解码和管理的， 能给予我们那些启示和阅历自创 全面认识龙湖地产的人力资源体系及特点，以什么样的视角来 提升公司的人力资源管理程度 针对几个主要工具和模块，经过案例分享方式了解它们是如何 实践运作的 了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段，需求进展那些变革 和阵痛 龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ 如何了解龙湖的愿景和关键开展战略？ 人力资源体系的大致框架构造如何？ 龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？ 人力资源体系定位和战略有哪些？ 不同的开展阶段，组织的才干

2、和气质有什么不同？第一节 初识龙湖第二节 人力资源职能定位与组织形状会议主题研讨 企业生命周期及人力资源战略？ 人力素质模型及特点有哪些？ 人才识别技巧及案例分享 战略绩效管理体系框架是什么？ 员工绩效评价体系如何操作？ 如何把组织评价与员工评价结合起来？第三节 人才规范与招聘体系第四节 基于战略和组织开展的管理体系 会议主题研讨 什么是职业等级体系？ 全面薪酬体系包含哪些组成部分？ 如何对员工开展薪酬回想任务？ 文化体系包含哪些要素？ 我们拥有什么样的企业价值观？第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及运用 第六节 企业基因-文化的力量 会议主题研讨一、初识龙湖业界声音 王石 万科集团董事长 龙

3、湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入， 开展十余年来，一直坚持着品牌领先和精益求精的态度Kenny Tse 摩根士丹利常务董事 龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，缘由之一是 精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会 培育出一批专业的管理队伍一、初识龙湖业界声音 郭建豪 香港置地亚太区首席代表 龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效 和完备的运转及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长久而非 追求短期利益，团队踏实专业，对客户和协作同伴极为注重。王志纲 著名城市运营与开展战略专家 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产

4、企业之一一、初识龙湖第三只眼看龙湖200520062007202120212021亿元一、初识龙湖战略幅员和扩展轨迹 环渤海长三角中西部珠三角重庆成都西安北京上海沈阳青岛杭州昆明一、初识龙湖产品定位与产品线 “5年后成为重庆最好的房地产企业之一10年后成为全国最好的房地产之一龙湖集团愿景2021 最受尊重和信任：用户称心度全行业第一。劳动消费率全行业第一在全国前十大规模的开发商中。中国外乡企业的管理程度标竿。各个业态都有行业内受推崇的产品。最受政府、金融机构、协作同伴信任的房地产企业。最具有企业家精神的职业经理人团队。领先：市值在全国前三名。在60以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。工程

5、平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。一、初识龙湖成为最受尊重和信任的领先房地产企业最受尊重信任领先一、初识龙湖龙湖业务战略定位 基于多业态开发方式下的区域聚焦战略 多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓 星级酒店、商务公寓、购物中心等 4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角 聚焦： 新进入一个区域/城市，35年内成为前三甲 集中中高端市场，规划多业态实现产品平衡 区域中心城市辐射和带动周边卫星市场 区域开展 新城市进入一、初识龙湖扩张试水期方式复制期区域深耕期外乡修炼期19942003200720212021区域辐射期 完成单业态规范化、多业态 规范化产

6、品体系 完成单业态及多业态的方式 复制 预备涉足西南重镇-成都涉足西南重镇-成都，标志龙湖全国化扩张第一步产品业态的第一个跨区域复制胜利北京、西安、上海多区域的方式复制和本地化胜利沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地区域二级战略城市的业态规划及区域重点城市深耕集团化业务战略与生长方式 一、初识龙湖人力资源体系开展及演化过程 变革和提升期根底建立期199420052021完善和深化期 “老板式的企业文化雏形 传统的人力资源根底体系 人才运用规范不稳定 绩效管理流于方式 好人战略专业不强但态度好 招聘体系的晋级中高层外聘体系、仕官生招聘体系 人才规范的二次更新 团队文化和企业运营理念的梳理

7、与更新 绩效管理体系的引入 职业等级体系引入 中高层指点力开发 企业文化深化-企业价值 观和员工行为规范 组织灵敏性和竞争力 员工职业开展和培育体 系开发 创业型老员工退出机制二、人力资源职能定位与组织形状 集团总部重庆分公司成都分公司京津分公司上海分公司西安分公司苏南分公司沈阳分公司青岛分公司杭州分公司云南分公司龙湖集团组织架构 龙湖组织建立优势与特征 二、人力资源职能定位与组织形状 集团总部分支公司 大集团、小组织飞行中的总部1 80%人员来自一线或仍在一线任职2 管理层级精简、信息传送速度快3 聚焦战略业务，建立并推行内部规范4 组织变革迅速，呼应内外部需求及市场5 擅长内外部借脑，集中

8、资源优势6 强大的战略执行和战略创新才干1 高绩效的文化导向和结果导向2 擅长思索和求变3 不设副职及助手，追求职责透明明晰4 偏重组织、文化和个人的一致5 死盯组织消费力和灵敏性6二、人力资源职能定位与组织形状 人力资源职能定位 人力资源职能使命： 我们管理组织的才干及气质以协助公司夺取一个个阶段性的 胜利 二、人力资源职能定位与组织形状 二、人力资源职能定位与组织形状 人力资源职能对象 业务结果优秀文化优秀组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀个人任务元素：个人、组织、文化二、人力资源职能定位与组织形状 投入型文化主旋律高规范高劳动消费率高报答高活力高绩效二、人力资源职能定位与组织形

9、状 战略评价体系绩效管理体系组织评价及变革管理招聘及引入体系内部培育开展体系指点力开展与培育体系企业文化建立人力资源主要任务体系二、人力资源职能定位与组织形状 阶段性人力资源战略与重心根底建立期积淀多业态专业能手 和管理人才建立任务规范和视角高负荷、重鼓励的企业根底文化和行为习惯塑造试水扩张期新区域性组织构建人才本地化战略大量运用“空降兵启动内部造血机制新区域文化复制及落地完善深耕期集团主流文化整合与差别研讨中高管指点力提升与培育“老功臣退出机制建立从依赖人向依赖制度和体系转变大组织柔性和灵敏度战略调整三、人才规范和招聘体系 为什么我们企业的寿命如此短暂三、人才规范和招聘体系 企业生命周期模型

10、 初创期生长期成熟期衰退期死亡期初创期宏大的市场压力和业务压力缺乏行业知名度和市场认知度公司内部管理程度低或不规范人才构造严重缺失或专业分工粗放1常规企业特征寻觅某一领域的专业或资源人才-诚邀或挖角 志同道合的盟友或同伴-诚邀关键的中坚力量和忠实执行者-引荐或外聘少量的非中心业务性人才-外部招聘人才应对战略三、人才规范和招聘体系 企业生命周期与人才应对战略生长期运营规模扩展或产品市场高速增长 组织构造逐渐完好，职能分工趋向明晰创业者走向中高层管理或技术岗位文化认识和品牌笼统渐浓 2常规企业特征寻觅领域或专业模块的专业或资源人才-诚邀或挖角 中高级职业经理人开场进入-竞争性挖角业务能手和中坚力量

11、数量激增-外部招聘大量的根底业务性人才-外部招聘人才应对战略三、人才规范和招聘体系 企业生命周期与人才应对战略成熟期市场份额趋于稳定，运营运作稳健主营产品和技术成熟、市场认可度较高组织架构功能完善，职能分工巧化和专业化内部管控程度能较好支撑业务开展企业文化形状已构成和品牌笼统已建立 3常规企业特征领袖型或指点型根本由内部开展而来-内部提升中高端人才已饱和或少量招聘-公共关系型挖角业务能手和中坚力量内部培育或轮岗-内部培育和调整创业期员工或功臣隐退或退居二线-退出和淘汰机制人才应对战略三、人才规范和招聘体系 企业生命周期与人才应对战略衰退期市场急剧萎缩或增长乏力，运营运作逐渐恶化主营产品可替代性

12、较强和专业技术渐渐老化组织架构庞大，职能浮肿景象突出，短少组织活力管理体制僵化，灵敏度不够官多人多，文化官僚 4常规企业特征精简机构、职能定位调整-战略性人才构造调整中高端优秀人才逐渐流失-鼓励性政策尝试创新性、变革型管理型人才引入-公关型挖角或诚邀吸引新颖外部血液进入-绿色通道人才应对战略三、人才规范和招聘体系 企业生命周期与人才应对战略死亡期或兼并期外部市场根本衰败主营产品毫无竞争力、技术过时组织无弹性，职能流于方式人浮于事 5常规企业特征规模性人员流出方案-战略性人才流出机制中高端优秀人才大量流失-新领域创业鼓励政策外向性人才引入或顾问协作-公关型诚邀人才应对战略三、人才规范和招聘体系

13、企业生命周期与人才应对战略三、人才规范和招聘体系 知名企业人才观和素质特征万科集团职业经理人素质模型微软人素质观联想人素质观三、人才规范和招聘体系 素质才干比知识技艺更能预测高绩效管理素质比管理动机、性格更可操作技艺知识行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判别，可以培训改良，但难以预测高绩效尤其是对管理及中高层人员有很隐蔽的权变性，难以评价，难以改动，与高绩效无必然联络可以察看，经过有效方法可以评价判别，可以引导开展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现方式三、人才规范和招聘体系 龙湖人才素质模型 人才素质观 = 企业家精神职业经理人 + 操心员工全员通用素质尽职敬业、结果导向及发

14、明性执行、学习才干团队协作、有效沟通、客户导向管理中层素质自顺应力。管理高层素质点燃本人。三、人才规范和招聘体系 龙湖职能序列素质模型龙湖职能模型 = 20种职能， 18种才干人力资源组织敏感度。工程管理甲方才干。销售类印象管理。三、人才规范和招聘体系 龙湖人才招聘体系框架行政职业顾问类财务类常规类仕官生类三、人才规范和招聘体系 1、尽职敬业/自顺应力 尽职敬业、自顺应力的素质描画2、思索及处理问题才干 逻辑分析判别、发明性执行、系统思索及处理问题素质4、学习及创新才干 学习及专业才干、理性创新才干的素质才干3、协作及指点才干 团队协作、开展他人、团队管理素质才干、指点才干6、沟通影响才干 有

15、效沟通、影响才干的素质才干7、客户导向 客户导向素质才干5、职位所需专业阅历及程度 根据岗位的专业技艺要求8、职能素质才干 各职能素质才干不同职业序列、职能的人员招聘根本采用一样的面试评价表格，只是在要求的规范上有所不同龙湖人才招聘关键流程三、人才规范和招聘体系 置业顾问规模化常规类初试复试终试行政职业顾问类财务类仕官生类无指点小组讨论性格测试三、人才规范和招聘体系 人才生长曲线职业彷徨期13年初步生长期25年定向量变期48年职业稳定期612年二次量变期1220年职业衰退期2025年后25岁30岁35岁40岁50岁三、人才规范和招聘体系 4类典型微观人才生长曲线三、人才规范和招聘体系 微观职业

16、才干区有效才干区风险才干区风险才干区失控才干区10环8环8环0环0环如何识别候选人才干上界三、人才规范和招聘体系 三大高点识别 它是最高点或次高点1 在它周边有强有力的副高点2 这些高点集中，但绝不孤立3 传承过去，未来一定出现4 它们呈现一定的规律5如何识别候选人才干下界三大谷点识别 它是最谷点或次谷点1 谷点附近有缓慢上调振点支撑2 谷点后合理周期内必定回归正常3 谷点没有加深趋势4 无规律振动5三、人才规范和招聘体系 四、基于战略和组织开展的管理体系 绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一同的体系。详细表现：经过对企业战略的建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业日常管

17、理活动中，以鼓励员工业绩继续改良并最终实现组织战略及目的的一种正式管理活动。 理查德威廉姆斯绩效管理是企业将战略转化为可以为企业带来价值的行动的过程。 详细动作有：基于企业开展战略，经过员工与其主管继续、动态的沟通、明确员工的 任务义务和绩效目的，并确定员工任务结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为， 从而实现公司的目的，并使员工得到开展。 教材之一绩效管理是循环从事关键结果领域方案、跟踪、评价、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其胜利担任的过程。 某跨国公司什么是企业绩效管理绩效管理是指在共同的目的、规范和素质才干要求下，经过沟通和管理 期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。 人力

18、资源管理手册四、基于战略和组织开展的管理体系 龙湖的绩效管理观集团绩效管理体系框架管什么管目的及结果管达成目的的行为管继续绩效改良和员工开展方案怎样管管目的工具。管结果工具/规范。管行为的工具/规范。管继续绩效改良和员工开展方案工具。管过程的工具月度、季度方案、工程回想会议一年两次四、基于战略和组织开展的评价体系 地域公司平衡积分卡评价要素关键绩效领域（KPA）权重 结算收入与利润？ 现金流？ 项目融资？ 资金计划准确性？ 市场占有率？ 全面客户体验评估？ 员工敬业度？四、基于战略和组织开展的评价体系 员工绩效评价方案 员工绩效/实践价值A 员工潜力/未来开展B 员工绩效评价关注两个方面四、基

19、于战略和组织开展的评价体系 高绩效VS高潜力高绩效人才中，仅有29%为高潜质人才高潜质人才管理调查Corporate Leadership CouncilTHE ART SCIENCE OF TALENT四、基于战略和组织开展的评价体系 高绩效VS高潜力高潜质人才中，多有93%为高绩效人才高潜质人才管理调查Corporate Leadership CouncilTHE ART SCIENCE OF TALENT四、基于战略和组织开展的评价体系 员工绩效评价及开展表组成要素综合评价业绩例证改良开展123四、基于战略和组织开展的评价体系 开展途径例如：地域公司高层人员地域公司总经理职业开展途径设计

20、： 主修辅修到达根本程度的支持职能才干HRFAPA等； 主修和辅修必需是中心职能； 在职业开展的前8年内要阅历第二个职能2年以上； 最好有不同地域的任务阅历； 总体任务阅历10年左右。副总经理：主修辅修；主管的领域必需是主修。四、基于战略和组织开展的评价体系 什么是人力资源规划会议 规划公司组织未来开展，梳理组织整体竞争力 1 中高层指点力开展方向和方案2 现有人员的人事变动或人力资源供求3一种组织会议的方式，讨论决议五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 集团职业等级体系 商运板块地产板块物业板块五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 不同业务板块 一样职业方向 管理类方向技术类方向行政类方向五

21、、基于职级体系的全面薪酬管理及运用基于职业等级的人才胜任规范 硬性目的A 员工胜任力关注两个方面 绩效+潜力要求 标杆岗位职责 软性目的B 通用素质才干 关键领域一：管理义务 关键领域二：管理他人 关键领域三：管理自我五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 胜利的商业逻辑 高活力高绩效高报答高劳动消费率高规范五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 高报答的理念思索 高报答重点鼓励中高层管理团队和关键的稀缺性人才3 领先行业薪酬程度，确保整体竞争力维持在前3甲1 高薪酬有助于吸附本行业、跨行业优秀人才资源2 定期或不定期开启薪酬体系的竞争力评价，而不仅是个别区域5 高报答不仅仅着眼于当下运营业绩，更

22、需求投资未来4构成要素影响要素年保证薪酬浮动薪酬根本福利非现金鼓励补充奖励福利1市场 2岗位、职级 3绩效+潜力 1公司效益 2员工绩效达标程度政府政策1市场惯例 2岗位、职级、司龄1公司文化、战略 2员工参与及荣誉感员工总收入影响因子五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 什么是学习体验与生长基金五、基于职级体系的全面薪酬管理及运用 是一种长期性投资，而不是公司福利3 鼓励全员离岗的学习、体验和调查，开辟视野1 鼓励员工追求生活和任务的平衡2本节，我们主要研讨以下主题 文化体系包含哪些要素？ 我们拥有什么样的企业价值观？六、企业基因-文化的力量 龙湖集团企业文化框架六、企业基因-文化的力量 龙湖是家什么样的公司六、企业基因-文化的力量 为客户提供优质的产品和效力，并影响他们的行为，在此过程中成为杰出的企业并发明时机企业使命企业中心价值观六、企业基因-文化的力量 企业中心价值观追求杰出六、企业基因-文化的力量 企业中心价值观人文精神六、企业基因-文化的力量 企业中心价值观研讨精神六、企业基因-文化的力量 企业中心价值观信任共赢六、企业基因-文化的力量 企业中心价值观企业家精神六、企业基因-文化的力量 十大运营管理原那么六、企业基因-文化的力量 这是我们对待企业运营、开展的态度 长久利益原那么这是我们对待客户的态度 客户至上原那么这是这是我们对待外部环境的态度 先外后内原那么这