供应商管理及采购成本控制课件

1、采购成本控制供应商管理及一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序2、供应商选择与评价的考评因素3、供应商关系4、供应商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建1、供应商开发和认可程序供应源决策 大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理采购需求常规采购？有年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订 购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供应商选择供应商开发供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供应商开发小批量试用中批量试用大批量试

2、用年度合同价格审定一般合同改 善改善及确认NoYesYesYes独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性启示：1、采购是选择和被选择的关系， 有必要对供应商进行动态管理， 以保证

3、持续的竞争力和活力。2、供应商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供应商务必严谨， 经过完全符合程序和要求的考核进行选定。2、 供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元： 使用者物料使用部门 采购者采购人员 决策者采购批准人员 看门人采购维护人员 影响者相关人员，如技术新供应商的考评要点项 目内 容价格 C价格水平、付款条件、成本能力质量 Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期 D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务 S服务方式、服务意识、地理位置柔性 F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍地理位置 本地采购

4、具有一定的优越性： 迅速交货 运输成本低 应急速度快 便于沟通 但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。供应商特定投资供应商评定方法 以前业绩 企业信誉 走访评估 第三方认证 样品鉴定供应商资格审查营业资格资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、 行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺生产能力价格水平发展潜力采用定位（后备/培养/主要）供应商的评价要点 质量状况市场不良、批量不良、关键质量特性 重大 不良整改情况 交货状况延迟交货、停产事故、取消 服务状况对应速度、问题解决程度例：某合资企业的供应商月度评价表项 目评价部门指 标评

5、价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计3、供应商关系关系等级特 点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划4、供应商延迟交货分析Delivery交货期：抓住时机，即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。价格影响采购决策的最重要因素时间成本选择供应商的主要因素时间成本 客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。例

6、：麦当劳60秒服务交货周期需求产生采购申请发订单接收订单编制计划开始生产结束生产质量检验运输接收货物质量检验物料到达生产消耗实际交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期供应商交货周期供应商生产周期内部可控环节启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同， 对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力， 紧急交货周期 决定企业的竞争力优势和机会损失。3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。时间交付业绩 利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。 经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那

7、么按时交付在94%的情况下都可以实现。时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付批次延迟交付比率A2003年16月36182001年2002年12232B2003年16月2832001年2002年682850%40%20%60%11%26%41%催交 将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。 判断催交优先级别的三个维度如下图。供应商： 交付记录 信用 交易频度 我们的重要性 合作记录关键程度 延迟交付后果 物料优先级别替代品 有无替代品 有无其他供应商 有无其它存货 认识其他用户否 全方位对应，减少催交网络分析 网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如

8、项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。 关键路径分析 是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。5、采购质量控制体系的构建质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Q uality采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供应商质量管理供应商级别评定采购质量控制体系的部门分工项 目内 容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率生产管理CTQ不良市场不良现场审查现场管理N

9、G对策实施QC改善活动体系审查体系改善QCC活动QC交流活动采购质管制造其它相关批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定： 1980年代 5% 2000年代 0.2% 0.02% 0.01% 0.005%零缺陷批次不良的处理返工后采用 买方返工或卖方返工拒收整批货物 换货或退款全检后择优使用 买方全检或卖方全检特别采用/降级采用 特别申请和批准、补偿措施进货质量检验 越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和XR控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。进货质量检验质量稳定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSLUSL直方图：Cp值揭示质量分布的

10、稳定性UCL 控制上限CLLCL 控制下限XR控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限要小心，必要时须处理1、ISO9001第三方认证；2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、 检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供应商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；8、检验成绩书；9、物料保管；10、标准书修订管理。供应商质量管理体系的控制要点供应商级别评定例：柯达“质量第一”供应商计划 与规格高度一致 自主质量控制 进货免检 完善的质量体系 达到质量目标 SPC过程控制 持续改进 设计开发中主动性 通过体系审核第1级 证书

11、第2级 银牌第3级 金牌020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化曲线时间变化：无管理质量检验质量保证启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。2、指导供应商提高质量保证能力， 质量预防成本可避免更大的质量事故成本。3、采购质量控制事关多个职能部门， 团队式工作将使采购质量控制更富有成效。二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计2、供应商的报价要素3、供应商成本分析4、如何控制供应商成本5、价格分析工具6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧7、降低库存量与最佳采购时间8、 如何解决小量请购1、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购 大部分人关注正常采购流程而忽视

12、了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产控制生产订单MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采购流程关注点：1、按正常采购周期发送 订单。2、同一物料有2家以上 供应商时，要考虑分 配比率与供应商生产 效率的关系，尽量避 免将同一型号物料拆 开采购。3、要考虑非正常消耗量。采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的情形：1、紧急订单；2、帐实差异造成物料不足；3、异常质量事故；4、某供应商交货延迟。关注点

13、：1、快速的信息交流；2、关注供应商的紧急交货 周期；3、不能放过问题分析与改 善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善2、供应商的报价要素Price / Cost价格分析成本分析 任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。 在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。产品成本产品成本 设计合理性 质量 采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断 一个供应商双头垄断两个供应商垄断竞争多个供应商，不同产品完全竞争多个供应商，多个产品买方垄断一个买方，多个供应商消费者认同的

14、价值 品牌市场因素价格决策因素价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制（供求曲线）买方成本多个供应商产品或服务供应商极少获得帮助无供应商应变性无一体化数据库，劣质计划买方成本价格+=少量供应商共同开发产品帮助供应商保持应变性一体化数据库买方成本+=100%￥3040%100%6070%紧密型供求关系可削除不必要的成本研发期导入期成长期饱和期衰退期时间销售值和销售量PLC不同阶段的价格政策供给有限高价采购增加采购渗透定价价格压榨盈亏平衡点 一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。 所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-（固定费用+利息）0 即：最

15、低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用+利息比例费销售额总成本盈亏平衡点数量供应商的报价要素 制造成本材料、人工、折旧、包装、运输 采购数量规模效益 竞争策略价格屠夫/优质高价 垄断地位市场供应量 客户地位一般客户/优质客户/品牌效应 付款条件现金/支票/期票 竞争透明度价格透明度例如：向外资企业报价 策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势 （有时甚至为国内销售价格的n倍） 策略二：低价进入，旨在丰富客户清单， 提高企业市场形象， 以便更大规模地进入高端客户3、供应商成本分析 每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同： 主业产品/副业产品 低价

16、取胜/优质高价 高端客户/低端客户 行业进入/行业退出供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点： 材料费进口/国产/低等材料 人工费人员构成 折旧费进口/国产/自制 包装费方式/材料 运输费本地/外地/运输方式 质量能力高成本质量保证/高质量低成本保证 生产规模规模效应4、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移 帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。价值分析VA 1947年，General Eletric购买负责人Lawrence D.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。 价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成

17、本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。价值工程VE 价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法价值工程（VE）。 VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。 1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。 V E 价值工程对象：为达成特定目的所用的投资 以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。 集中公司内外专业部门的知识、技术和智

18、慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。价值工程的基本原则使用者优先原则以功能为中心原则通过创造达到变更原则组织系统化活动原则提高价值原则价值工程原理V=F 功能C 成本V方案FC价值工程的应用产品阶段VE着眼点举 例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输市场市场VE轴（成本完成度）0 Look VE1st.Look VE2nd.Look VE商品轴（设计完成度）工厂轴（制造

19、完成度）追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果Cost Down 成本降低的可能性研究开发阶段市场调查阶段商品策划阶段设计试制阶段批量生产阶段净成本降低额伴随实施VE改善的投资大0 Look VE1st Look VE2nd Look VE 站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商 材料费高材料国产化 人工费高人员本地化 折旧费高设备国产化 包装费高变更方式，变更材料 运输费高缩短L/T，变更运输方式 质量能力低加强质量指导 生产规模小扶持5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价 额外购置成本评估 生产

20、能力 可能的延迟交货成本 可能的质量事故成本 支持费用 关税 交货周期 加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析 价格增长记录 竞争价格 投标分析 产品成本分解： 劳动力% 原材料% 一般管理费用% 利润% 盈亏平衡分析 学习曲线 劳动力成本高时 价值分析（VE） 标准化 供应商关系 采购比率 付款条件 价格交涉价格分析工具波士顿咨询公司调查报告： 当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降2030%。 A.J.Gasser采购与利润学习曲线 随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。 学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。

21、例：学习曲线1008060403020101020304050100200300数量劳动时间 总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。2、

22、发挥自身优势和规模效应 取得供应商的优先地位。3、支持供应商。4、通过VE与供应商共同推进CD活动。6、采购招标采购招标 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。 招标原则：公平竞争，择优选用采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履行采购招标的实施要点 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。 价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。采

23、购招标的实施要点 采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。 一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。7、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主生产计划BOM材料在库内部定单（生产计划）生产能力外部定单（采购订单）非正常消耗库存的目的： 随时满足需要，减少等待 批量采购/生产，降低成本 应对计划错误 应对销售波动库存的代价 资金积压 呆料和废料损失 管理费用库存库存最适化库存的弊端资金积压利息损失AB预测失误经济损失￥管理不当资源浪费能力不匹

24、资源浪费库存规模控制 一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。 合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。库必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业形态物料价值管理水平工序能力行业特性产品特性物料特性物料供求管理精度应变能力线能平衡供应能力实际库存全貌为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存管理不当造成的不当库存浪费库存呆料废料必要的最低安全库存理论安全库存传统安全库存订购量足够应付需求的最大库存量平均实际库存量订购点ABC分析法物料类别占种类数量的百分比占总金额的百分比A类10%（320%）70%（5090%）B类25%（1530%）25%（1035%）C类65%（5070%）5%（315%） 重点管理种类不多