优秀管理者的六项基本技能(新)(ppt-138)-课件

1、南玻集团TWI培训师项目研究方向： 制造业成本管控体系诊断与改善； 制造业系统改善思想与方法的实践研究； 制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业TWI训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者 工学学士，高级工程师，MBA，6黑带， PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师； 华夏管理咨询网首席生产管理咨询师，时代光华、商战赢家、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。第一部分: 管理的思维训练 第二部分: 问题改善技能训练第三部分：TWIJS与JI 第四部分：TWIJM与JR第五部分: TWI培训教材编制辅导第六部分: 培训师技能训练第七

2、部分: 班组长建设辅导计划第八部分: 班组长辅导实施的过程辅导总 目 录学习要点开放的心态，实事求是主动思考，积极参预课后马上整理笔记课后及时完成作业学以至用，主动分享管理的思维张洪涛目 录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、结果评价与固化技能五、有效指导与激励技能六、团队管理与分享技能 管理就是管事 管理就是管人 管理者的任务是什么?专业人才自己做好责任范围内具体 的事情管理者组织团队达成目标,并不断超越. 有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰

3、头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？ 小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。 但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。 因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。 在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己： 土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？ 德鲁克1954年在其名著管理实践中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 一、目标描述与分解技能经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这

4、个马桶两次，让其干净得可能直接从中舀水喝；经常不知道目标，只关注领导的指令投入与产出考核?对某些定义理解不一致质量是什么?目标的高低不好把握折衷与强压约定的时限比较模糊以什么时间单位做为基准SMART原则-杰克特罗于70年代早期提出来的 Specific具体的Specific 具体的 Measurable可以衡量的Measurable 可度量Attainable可以达到的Attainable 可实现 Relevant和其他目标具有相关性Realistic 现实性 Time-based时限性Time-bound 有时限 客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产品、新产品销售额

5、销售计划完成情况销售额增长率毛利率 顾客是上帝 交货期？绝对周期比照同行(竞争力/真功夫)相对周期比照客户（管理水平/产能的平衡）交付周期瓶颈在哪里增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc有价值的南辕北辙可达成高不成、低不就 向汉武帝学习什么？汉武帝的问题分析练习一下： 如何制定设备维护部门的目标?设备异常总时间100%种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备件主轴坏12%无征兆检修超时间8%未标准化作业其它15%- -汇总前一个周期异常总时间数。根椐

6、每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。汇总给出异常时间数的目标值。按两因素六步法制定项目改善计划。目标分解对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要;目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止;管理者对目标负责，执行者对行动负责;执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义;人头、时间的除法;过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果? 管理过程不断循环 5.评价4.指导3.检查2.计划1.目标 6 .改善配合的困境对象繁杂事项凌乱方式随意关系

7、微妙责任飘浮军阀割据无功无过 A B扯皮的事情是如何来的?时限地点方式位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限地点方式位置指令执行指导参照协作配合时限地点方式位置需要给A什么配合?需要B配合什么?时限地点方式位置说明要求部门岗位B部门岗位A要求界面式职务说明书如何确定配合目标确定协作对象 ；确定两者之间做什么、达成什么目的；确定界面关系指令（执行）指导（参照）协作（配合）确定联系程序在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配 合难/新临时/改善工作结果目标的四大要素明确的，可衡量的;必须的，有价值的;跳一跳，摸得到;有时间界限的;管理者的

8、一切工作都是围绕目标而展开的SMART原则是目标管理的黄金法则没有时限的目标是没有意义的目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义理解一致并且量化的目标是目标管理的基础小结二、计划制定与修正技能为什么要救火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432重要 紧 急计划在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。_礼记中庸凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。_谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 法约尔 法 古典管理理论学家现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事南

9、玻资料打印资料向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途演示：完成森林覆盖率的计划管 理 者执 行 者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种树2000棵关键因素变 化天气异常老树死了行动方案步 骤区域顺序：A-B-C-D树种顺序：1-2-3新问题特殊树种对树坑的深度要求严格进 度普通|特殊（）棵/天难 题特殊树种不易买到重要环节特殊树种对树坑的深度要求严格资源人新补充3个人支 持-财购买树种/工具的资金评估特殊树种树坑深度、2米、全检、标尺物种苗2000棵、工具若干信息什么信息、什么方式、什么时限、传递给谁？普通树种树坑深度、1.5米、抽检20%、标尺方法特殊树种种植方

10、法指引案例管 理 者执 行 者1效果目标设备停机时间下降70%行动目标1、有征兆隐患未发现0次2、无备件寻找时间为03、无征兆有办法预防- -关键因素变 化按规定做事的习惯行动方案步 骤1-2-3新问题不做备件路径档案进 度1-立即行动2-2周3-4 周难 题设备寿命的界定重要环节-资源人原厂、生产支 持-财测试费用评估项目文件完成、质量达标物-信息原厂信息、生产记录、行业经验日常重点设备、每周抽检5次设备异常分析的追溯方法数据分析办法、20世纪40年代“曼哈顿计划”-美国研制第一颗原子弹的任务近代项目管理的萌芽项目的计划和协调 20世纪50年代后期关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）

11、 近代项目管理的成熟 _ 耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用 华罗庚教授50年代引进中国(叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理胆大心细脸皮厚有关目标与计划的三段论1、胆大目标要敢往高里设2、心细要有周详的计划3、脸皮厚能坚持，百折不回有关目标与计划的八句话(5w3H) 0、你打算做什么事？1、你想做到什么程度？2、为什么要做这件事？3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？5、你如何克服这些困难？6

12、、你需要什么资源、如何分配？7、你的时间进度是什么样的？锁定目标，专注重复凡是已经决定了的，就是对的即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。 哥伦布做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。 格兰仕CEO梁昭贤成功的定义 成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。小结计划是为了应对变化甘特图两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话三、检查规划与实施技能思维破冰擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去

13、做你期盼的事情。 用人不疑，疑人不用?有关检查的现状想起来问一下看到了说一下出事了训一下 巴林银行 为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc执行力是个伪命题!查检内容的四要素经常出问题不愿做难做第一次一句话，检查计划中的关键点检查的形式-用什么手段得到信息现场看(检查表)报表汇报/总结不同级别的岗位、不同比例检查的方式-用什么方式验证结果全检/抽检目视/工具标准定期/不定期 1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立

14、了严格的检查监督制度。做好ISO9000什么是关键？用人不疑，疑人不用?用人要疑，疑人要用。信任固然好，监控更重要。 -列宁监督多大，授权多少。子曰:吾日三省吾身. 为人谋而不忠乎? 于朋友交而不信乎? 传不习乎?好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴尔报表、数字肯德基麦当劳?沃尔玛?丰田目视化信息要规划这个岗位需要哪些信息？这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗位？怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？处理之后的信息转达给谁，怎么转达？对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录什么？用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理吗？让从下

15、向上的信息自动化 过程控制内容规划表 事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时如何保障制度的有效执行制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）从我做起，全员参予，把好关（原则）检查、检查再检查，直到习惯为止（执行）执行情况与利益挂钩（奖罚）主动维护，结果为先（维护）低标准，严要求 (起点)

16、小结期望与检查是两回事检查计划中的关键点检查是需要规划的监督多大，授权多少执行力是检查出来的四、结果评价与固化技术为什么大家不愿做评价？业绩评价行为素质技能解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工评价=分钱？评价=提升？滥竽充数 齐宣王使人吹竽（y），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bngs）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。 根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统.而由特殊原因所致者不过6%. 从1979年到1999年的20年间，美国共培育了43名诺贝尔奖获得者；仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者，美国就占了半数左右

17、。聪明?美籍华人 杨振宁 1957年诺贝尔物理学奖 ；美籍华人 李政道 1957年诺贝尔物理学奖 ；美籍华人 丁肇中 1976年诺贝尔物理学奖 ；美籍华人 李远哲 1986年诺贝尔化学奖；美籍华人 朱棣文 1997年诺贝尔物理学奖 ；美籍华人 崔 琦 1998年诺贝尔物理学奖 ；美籍华人 高行健 2000年诺贝尔文学奖。阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时, 荷兰是1389小时。 2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二,为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元,中国是世界上人均工作时间

18、最长的国家之一2200小时中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍,但人均创造的价值不到挪威的1/6。 5.75美元进入财富500强的中国企业的人均产出只有 500强平均水平的1/7；2002年华为人均生产率与思科相差5倍；研发投资效益仅是IBM的1/6.2002年8月HR大会上,确定未来5年人均生产率的目标:06年比01年提高3.5倍.为什么我们这么忙， 可效率却这么低忙而低效没有流程不按流程没有优化员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理标准作业折 纸 游 戏思维破冰为什么工艺变更信息的传递会不及时? 变更提出 客户提出 向客户提出 供应商提出 向

19、供应商提出 内部提出变更不及时的影响 材 料 半成品 成 品 解决方法 每类变更的路径要清楚 每类变更的时限要清楚 变更不及时的影响要总结 流程是行为的方式和顺序是把说的变成做的唯一有效的通路流程制度、表单、操作手册 是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个 体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。 是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓 增加成本阻碍发展影响改善形式上标准化的三大危害

20、整顿是什么?整顿的目的寻找时间为0放回时间为0异常0时间发现不同人结果差异为0三定的延伸定类定量定点三定步骤作法范围三定清 字固化重复知识管理实现真正标准化的三大路径世界上关于知识管理的排名： 通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。” 惠普人力资源管理目标之一 知识管理的三个宗旨第一：提高组织智商，是让这个团队，这个公司更聪明。第二：减少重复劳动，是减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三：避免组织失误，是希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。自生自灭师傅带徒弟自己的方法未必是最优的不愿意没有能力只可意会，不可言传慢不利于改善有风险知识管理现状 固化重复是关键 经常出

21、问题 经常要帮助 做得出色自己将经验固化下来例子1:上升路径例子2:如何发动群众质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）作业指导书（知识管理）记录、表单（信息）质量计划（计划）管理评审（检查） 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参预 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系 ISO9000的八大原则ISO9000的组成ISO的方法论：PDCA小结不表扬不知道什么是对,不批评不知道什么是错;让员工能自主工作的方法是流程;流程的好坏决定了结果的好坏;把作法写下来并固化重复;建立起发动群众的机制;ISO9000是流程管理的基础;五、有效指导与激励技能 管理者在任何时候,任何

22、情况下都负有使员工更加成熟的使命. 为什么对培训又爱又怕?培训全是人力资源部门的事情吗？新入职员工计划中的关键点转岗多能工经验/教训新制度培训计划如何制定?教材从何而来?制度作业指导书任职资格总结强调培训的步骤讲解示范演练巩固上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值1有挑战性的工作542完成任务的成就感863归宿感1074工作安全225良好报酬146晋升及成长337良好的工作环境438良好的同事关系629合理的纪律要求7210公司对个人的照顾91心理学教授的故事不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你

23、不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作”。 GE薪酬准则五相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚激励的基本原则天女散花表示关怀具有特殊意义的礼物让工作充满挑战性的刺激颁发奖状和员工一起进餐给员工自已制定工作目标的机会鼓励员工的献身精神策划员工之间的竞争畅通的交流机制常见的激励方式小结指导下属是管理者自己的事情下属没有学会是管理者的责任激励与贿赂只有一纸之隔只用一招半式的激励技巧是没用的六、团队管理与分享技能 中国人的管理特征变通性： 不执著，连信仰也是如此，适应性强；含蓄性： 好面子，重人际关系，但管理难

24、度高；理的绝对性，难以沟通 以人为本的真正含义以人为本 人性化小偷的对话绝对自由 制度下的自由 经理宋江助理孔明研发主管华佗销售主管张良销售工程师吴用业务员（空缺）研发工程师（空缺）研发工程师鲁班文员孙二娘研发技术员（空缺）助理经理主管技术员业务员类别经理助理主管工程师业务员技术员文员总计制作应有人数112311110孙二娘实际人数11220118审核空缺人数00011002宋江职务说明书职务说明书是给谁用的？职务说明书的几大要素职位名称工作内容周边关系权力任职资格培训技能要了解员工哪些方面的动态人事档案性格爱好特长思维方式价值取向积极性大事记录好事坏事缺勤如何界定关键岗位员工培训周期长难招聘

25、无准备影响大刺头性 格 测 试什么是学习型组织？人有时候需要一点点刺激最常见的就是你的女友离你而去人有时候需要一点点打击你我都曾经不止一次的留级在那时候我们身边都有一卡车的难题不知道成功的意义就在超越自已我们都是和自己赛跑的人为了更好的未来拼命努力争取一种意义非凡的胜利我们都是和自己赛跑的人为了更好的明天拼命努力前方没有终点奋斗永不停息 李宗盛和自己赛跑的人近代中国落后的原因是什么？两个错误的预言.doc一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不会落后。圣经.箴言中说：“没有远见的地方，人们就会灭亡。”而获得远见卓识的能力就要靠持续的学习和不断的进步。学什么？管理者的四项技能专 业 知 识专业技术专业管理知识专业规律管理专业知识通用规律管 理 艺 术人性规律现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化供应商辅导不良流程中的浪费（要花）库存固定资产（多花）（少花）（减少）（不花）（聚焦）（少花）（减少）现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化