会计课件--会计学(PPT110页)

1、会 计 学陈良华 教授 博士导师 资源计划管理 物流管理 人力资源管理 3、人力资源市场2、 供 应 市 场 4、 销 售 市 场1、资本市场计划管理车间管理质量管理产品管理供应管理储备管理分销管理生产管理人事管理工资管理绩效管理员工培训财务管理和会计 资金管理兼并重组税收管理财务信息物料设计物料供应物料计划物料配送物料保管客户关系客户服务产品销售协调市场协调顾客什么是卓越企业？获得利润和现金流量？不是！赢得持久的竞争优势！（1）赢得顾客-（从经营角度）（2）赢得利润和现金流量（从会计角度）（3）赢得一流人才（从人力资源角度）（4）赢得价值最大化（从财务角度） 迈克尔.波特：“竞争是企业成败的

2、关键。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一是创造价值，决定于产业内的竞争地位；另一是低于对手的价格提供同值服务。” 创造顾客是企业的首要 剩下的只是成本问题 一、会计基础 会计报告是财务会计的最终结果。经济活动记帐凭证总帐明细帐会计报告原始凭证(痕迹)4（二）长期资产（大于1年）1、固定资产2、在建工程3、无形资产4、递延资产5、长期投资账户的种类:一、资产（一）流动资产（小于1年）1、现金2、银行存款3、应收帐款（购货款）4、其他应收款（非购货款）5、存货（包括：原材料、在产品、产成品、库存商品等）6、短期投资7、待摊费用（二）长期负债（大于1年）1、长期借款2、应付债

3、券3、长期应付款账户的种类:二、负债（一）流动负债（小于1年）1、短期借款2、应付票据3、应付帐款（购货款）4、其他应付款（非购货款）5、应付工资6、应交税金7、应付职工福利费8、应付利润9、预提费用账户的种类:三、所有者权益1、实收资本（股本）2、资本公积3、盈余公积4、未分配利润二、会计报告的构成1.会计报表 资产负债表 损益表 现金流量表2.会计报表附注 采用会计政策、会计方法的说明 会计政策、会计方法变更的说明 会计报表明细项目附注说明 关联方及关联交易的披露 其他披露(重大事项)(一)资产负债表(定义)反映企业一定时刻(月末、季末、年末)资产负债所有者权益等财务状况的一张静态报表。(

4、格式) 资产负债表 资产 负债和所有者权益 一、流动资产 一、负债 1.货币资金 100 (一)短期负债 2.应收帐款 200 1.短期借款 100 3.存货 300 2.应付帐款 200 二、长期资产 (二)长期负债 1.固定资产 500 1.长期借款 200 2.长期投资 0 二、所有者权益 3.无形资产 0 1.股本 400 4.递延资产 0 2.未分配利润100 合计 1000 合计 1000 (二)损益表(定义)反映企业一定时期(年度)经营成果形成和分配的一张动态报表。(格式) 损益表 一、主营业务收入 2000 减：主营业务成本 1200 减 : 销售税金及附加 100 二、主营业

5、务利润 700 加: 其他业务收入 100 减: 其他业务支出 50 减: 管理费用 200 财务费用 50 销售费用 200三、营业利润 400加：营业外收入 10减：营业外支出 60加：投资收益 150四、利润总额 500减： 所得税 165五、净利润 335 上市公司的收益来源:1.营业内收益 1)主营业务收益 2)其他业务收益2.营业外收益 例如：营业外收入、支出3.投资收益 例如：各种投资收益上市公司利润形式：1. 主营业务利润 =主营业务收入( 2000)-主营业务成本( 1200)-销售税金及附加 = 700 2.营业利润=主营业务利润(700)+其他业务收入(100)-其他业务

6、支出 (50)-(管理费用200+财务费用50+销售费用200)=4003. 利润总额= 营业利润(400)+营业外收入(10)-营业外支出(60)+投资收益(150)=5004.净利润=利润总额(500)-所得税 (165)=335(三)现金流量表(定义)反映企业一定时期(年度)现金流入和现金流出经营成果形成和分配变动情况的一张动态报表。它可以反映企业的筹资、用资和投资状况，因此它又称为理财表。(格式) 现金流量表 一、经营活动中现金流量 (一)现金流入 800 (二)现金流出 1000 小计 -200二、投资活动中现金流量 (一)现金流入 100 (二)现金流出 80 小计 20三、筹资活

7、动中现金流量 (一)现金流入 250 (二)现金流出 50 小计 200 合计 20损益表2000年度主营收入2000主营成本1200净利润335资产负债表1999年12/31资产1000负债500 权益500 资产负债表2000年12/31资产5000负债4000 权益1000现金流量表2000年度现金流入现金流出期初 期末反映过程(利润形成)反映过程(筹资、用资、投资)资产负债率=50% 净资产500资产负债率=80% 净资产1000 企业所得税年度纳税申请表序号项目说明01收入总额销售收入（附表1）主营收入+其他业务收入+自产、委托加工产品视同销售收入02减：（1）销售退回03（2）折扣

8、与折让04加：投资收益（附表2）05投资转让收入（附表2）“投资收益”账户06汇兑收入“财务费用”账户07补贴收入08其他收入（附表）“营业外收入”账户09收入合计主营收入+其他业务收入+营业外收入+投资收益 企业所得税年度纳税申请表 （续1）序号项目说明12扣除项目销售成本主营成本+其他业务支出+自产、委托加工产品视同销售收入的成本13销售税金及附加14管理费用及销售费用附表315利息支出“财务费用”账户16汇兑损失“财务费用”账户17投资转让成本“投资收益”账户18公益、救济性捐赠支出营业外支出账户19其他扣除项目营业外支出账户20纳税调整前所得相当于利润总额 企业所得税年度纳税申请表 （

9、续2）序号项目说明20应纳税所得额的计算纳税调整前所得相当于利润总额21加：纳税调整增加工资、职工福利费等、业务招待费、坏账准备金调整等22减：纳税调整减少23纳税调整后所得24减：弥补以前年度亏损25减：免税所得国债利息、免税补贴收入、免税技术转让收入、免税治理三废收入、其他26加：应补税投资收益还原27减：研发费用附加扣除额28应纳税所得额为计算所得税基础报表造假线索1、税项分析法 实际税负非常低，与其主营收入根本不能配比，由此怀疑该公司收入和利润可能虚假。 2、毛利分析法 识别公司造假采用测试其毛利率，如果这家公司某块主营业务收益大大超过同行业水平或或者波动较大，就有可能在造假，公司虚构

10、收入之后往往还有一些迹象，如毛利高得惊人-银广夏，利用这种方法应对行业有个基本了解，包括同行的公司盈利能力。 3、现金流量分析法 如果企业的现金净流量长期低于净利润，将意味着与已经确认为利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产；必然说明有关利润项目可能存在挂帐利润或虚拟利润迹象。如每股经营性现金净流量，如果其每股收益很高，而每股经营现金流量是负的，这样的公司往往在造假。4、资产重组与关联交易分析法 对资产重组与关联交易要特别小心，现在很多资产重组与关联交易不公允的，这些不公允的交易背后往往是欺诈，如果一家上市公司主业关联交易占较大比重，其业绩往往不可靠；资产重组与关联交易创造投资收

11、益也一定要小心，如果往来账在增加，这里面也往往蕴含造假。 5、资产质量分析法 由于虚构收入等原因，公司账面有很多资产可能是不良资产，如子公司长期亏损或业绩平平，这时就怀疑该长期投资在减值；在建工程一直挂在账上，这也很可能是不良资产，尤其是工期长及过时的生产设备等。不良资产要逐项分析，现在公司往往乱投资。长期投资要注意。 会计造假形式陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例1：利用应收账款虚构销售收入 近年来上市公司财务报表一个突出的特点是“应收账款“居高不下，呈现出高速增长的态势。天津汽车为37亿，比上年同期增长60.87。而且，多数上市公司应收账款增长幅度远远超过其主营业务收入的增长幅度。如九芝堂

12、的主营业务利润比上年同期增长50.18，但其应收账款却比上年同期增长318！高额应收账款的背后到底隐藏了什么呢 陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例1：利用应收账款虚构销售收入 2001年遭受处罚的黎明股份，就是在1999年通过“一条龙”造假手段，假购销合同、假货物入库单、假出库单假保管账、假成本核算等，主营业务利润虚增153亿元，利润总额虚增8679万元。另外还有郑百文、银广夏等公司。 陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例2：利用关联购销，低买高卖 主要手段是公司从关联公司低价采购原材料，再把产品高价卖给关联公司。尤其在上市公司面临亏损摘牌的风险时，母公司常常会解囊相救，以不合理的高价大量购买上

13、市公司的产品，并以较低的价格向其销售原材料，以避免股票被特别处理或停牌等的处罚。 陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例2：利用关联购销，低买高卖 济南轻骑多年来产品销售和原材料采购一直是由大股东实现的。公司的购销活动有很大一块来源于关联交易所作的账面调整，这些关联交易已成为上市公司粉饰利润的调节器。 陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例3：打销售收入确认的“时间差 公司常常采用提前确认收入、推迟确认费用；或不以实际收入的发生为依据，而是根据购销合同协商确认收入等手段直接操纵利润。 陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例3：打销售收入确认的“时间差 ST中燕1999年报虽然显示公司扭亏，但公司通过年末通

14、过协议出售库存商品所得的收入占当年总收入的92。 陷阱二：调整非主营性收入虚增利润 案例1：调整其他业务利润， 主业亏损副业补 其他业务利润对公司总体利润的贡献却不可小视。如1997年，ST猴王公司在经营急剧下滑的情况下，把自己的原值不过3500万元的两处房屋以高达2000万元的年租金租给集团。1998年，ST猴王其他业务利润高达1833.56万元，占利润总额的40.86，利润作假达到了极点。案例2：调整营业外收入，堤内损失堤外补 陷阱二：调整非主营性收入虚增利润 案例2：调整营业外收入， 堤内损失堤外补 营业外收入是指与企业生产经营活动没有直接关系的各种收入。营业外收入也常常成为利润的“调节

15、器”，如东方航空公司1999年因成本费用增幅较大，营业利润出现亏损，但当年因出售飞机获得 6.7亿元的收益，营业外收入增长1537.66， 陷阱三：虚减成本和费用 案例1：利用存货，调整销售成本 （1）存货计价的方法不同，对企业财务状况、盈亏情况会产生不同的影响。（2）假领用，加大生产成本。 陷阱三：虚减成本和费用 案例1：利用存货，调整销售成本 如南洋实业的97年报显示，由于发出存货的计价方法由原来的加权平均法改为先进先出法，公司的销售毛利率由1996年的17.6上升到1997年的18.9。 陷阱三：虚减成本和费用 案例2：调整预提费用，冲减当期成本 预提费用项目反映企业所有已经预提计入成本

16、费用而尚未支付的各项费用。有时也会成为公司利润调节的工具。 陷阱三：虚减成本和费用 案例2：调整预提费用，冲减当期成本 天鸿宝业公司，2000年呈现出高速发展的态势，其各种盈利指标出现了成倍的增长， 但今年刚上市就发出业绩大幅下降的预警，其中的“机关”何在？据公司2000年报，非经常性损益竟然高达0.45亿元，占净利润0.73亿元的62.8。高额的非经常性损益主要源于公司采用5414.26万元预提费用调整冲减当期成本等原因所致。 陷阱三：虚减成本和费用 案例3：费用“减肥”，利润“虚胖” 上市公司对当期费用进行调整，也可实现虚增利润的目的。在实际处理中，一些公司往往利用“待摊费用”、“递延资产

17、”、“在建工程”等科目进行调账。如把当期的财务费用和管理费用列为递延资产，将本该记入当期费用的利息资本化，都可以达到减少当期费用、增加资产价值、虚增利润的目的。 陷阱三：虚减成本和费用 案例3：费用“减肥”，利润“虚胖” 蓝田股份2000年在中央电视台投放的巨额广告费用是由“中国蓝田总公司”投放的，但实际上，蓝田股份利用集团公司分摊不合理的高额广告费用支出的方法，虚增了利润。从蓝田股份现金流量表“支付给职工以及为职工支付的现金”栏中看出，2001年上半年人均收入为185元。如此低廉的收入水平，还是对于历年业绩如此优异的蓝田股份而言，都难以合乎情理，这里也存在利用工资调减费用、虚增利润的嫌疑。

18、陷阱四：高额收益源于关联交易 案例1：资产贱买贵卖， 获取投资收益 母公司将优质资产以超低价卖给上市公司，如果上市公司再把这些资产按正常价格或高价卖出，则可获得高额价差带来的投资收益。 陷阱四：高额收益源于关联交易 案例1：资产贱买贵卖， 获取投资收益 如：2000年年报显示，陕长岭以每股1元的价格购买母公司持有的圣方科技1000万股，随后以8元/股的价格将这部分股份转让给了美鹰玻璃实业公司，获投资收益7000万元，占2000年利润总额13360万元的52.4。又如世纪中天以人民币1950万元受让第一大股东持有的亚太东方通信网络有限公司40的股权，然后以3000万美元价格转让，获投资收益217

19、50万元，占2000年利润总额的80.1。 陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例1：实物资产转让，以劣抵债 欠债大股东在没有能力或不愿以现金偿还上市公司债务的情况下，常常采用将实物资产出售给上市公司的办法来充抵债务。 陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例1：实物资产转让，以劣抵债 如工益股份的大股东成都无缝钢管有限责任公司对公司的欠款在1997年和1998年分别高达0.58和1.4亿元以上，远远大于它对公司的投资额。后来，成都无缝钢管有限责任公司用它“轧管四厂”的部分流动资产来抵债。 陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例2：无形资产转让， 抵偿债务出新招 对于自身实物资产已经卖无可卖的欠款股东来说，

20、其与上市公司巨额债务的解决方案就需要另辟蹊径。大股东将所谓由集团公司持有的商标、品牌所有权等无形资产转让给上市公司以抵偿债务。 陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例2：无形资产转让，bb 抵偿债务出新招 如厦华电子，2000年11月发布董事会公告称，拟以3.2亿元受让第一大股东厦门华侨电子企业有限公司的“厦华”系列商标使用权，价款以上市公司的“应收账款”抵冲，不足部分以现金支付。2000年中期，粤宏远、万家乐、粤美雅等公司以巨资受让控股股东无形资产、抵偿债务事件的情况非常相似。 不二、管理层次与财务会计 企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控

21、制 战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 CEOCFOCOOCHO.CEO是天生的！信息来自（1）外部市场信息；（2）内部企业信息。 战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制 战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理环境分析(竞争对手、客户等）内部分析（资金、技术、人员等）识别机会和威胁识别优势和劣势战略目标和规划使命、目标第一步 问题提出：使命、目标的确定我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？第二步 战略分析环境分析、内部分析第三步 战略选

22、择1、成本领先战略2、差别战略 3、专业化战略第三步 战略制定与实施企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制 人流物流资金流战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制 资金流战略实施工具：=价值增值管理战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理第二层 管理层 管理控制运作管理人力资源管理技术、质量管理企业文化财务管理战略目标（2001-06年）财务管理：企业管理控制是以财务管理为基础。运作管理和人力资源管理质量管理、人力资源管理是企业管理控制的两个重要方面。基础 战略管理规划会计预计资产负债表预计利润表预计现金流量表资产负债表利润表现金流量表差异控制

23、全面预算实际数据部门预算部门预算部门预算部门预算责任会计责任会计责任会计 战略管理规划会计预计资产负债表预计利润表预计现金流量表资产负债表利润表现金流量表差异控制1、按产品核算2、按责任中心核算3、按项目核算4、按现金流核算全面预算实际数据最新管理方法：（ABM、BSC、PM）管理控制层次战略目标 . 战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位x部门计划和预算1部门计划和预算2部门计划和预算x经营单位计划和预算财务部门财务预算综合计划计划部门会计系统实际值目标值差异财务控制实际值目标值差异统计系统项目过程控制业务控制企业1、建立以岗薪为基础的“薪酬体系”2、建立有效的“绩效评价体系” 3、建立以

24、流程为基础的（而不是 部门）业务流程规范 4、建立科学的员工手册与工作职位描述 5、建立末位淘汰机制 6、建立人才引进机制 企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制 人流管理控制的核心：=人力资源管理战略管理人力资源管理任务管理财务管理质量管理企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制 物流管理控制的流程：=物流管理战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制 战略管理人力资源管理任务管理财务管理运营管理作业控制第三层 作业层 作业控制部门职责划分岗位职责划分组织、责任中心划分员工手册设计“业务流程”作

25、业管理1、部门职责划分：2、岗位职责划分：3、业务流程设计：动态作业任务控制层次 静态动态1、组织形式2、部门职责3、岗位职责业务流程作业任务控制层次 业务流程再造企业管理环境发生变化企业信息化手段支撑三、预算管理体系1、预算管理（概念）是战略落实工具；是数据化的计划；是各个部分协调的手段。 一、预算管理的概念与作用战略手段组织预算企业文化人力资源绩效评价1、预算管理（演进） 二、预算管理的演进与企业成长（1）个人小企业=预算（老板脑袋里）+实际（第2本账）（2）中小企业=预算（文字计划+指标）+实际（会计账）（3）规范企业=费用预算+资金计划 资金集中管理+收支两条线1、预算管理（演进） 二

26、、预算管理的演进与企业成长（4）规范企业（战略实施工具）=全面预算全面计划=全面预算（5）规范企业（公司治理结构）=预算（董事会管理工具）行政管理手段 转化为 资本管理手段 限权管理预算管理不仅仅是财务部门工作，而是各部门参与工作； 三、预算管理的全面、全过程特点预算管理不仅仅是管理控制手段，而是指向战略和落实到执行层的预算管理的循环预算目标下达预算编制汇总审批预算预算执行与财务核算预算分析调整预算考核评价预算的编制 财务管理的基础1、部门预算（业务预算） 二、预算种类与组成2、资本预算（专门投资预算） 3、财务预算（总预算） 全 面预 算 的 内 容业 务 预 算财 务 预 算资 本 预 算

27、销售预测产量计划成本预算费用预算资金分配税务计划承担与赔偿项目预算项目成本1、最高管理机构 董事会：下设预算委员会（组成人员） 三、预算管理的组织机构2、日常执行机构 财务部门、各相关部门领导、计划部门3、参与机构 业务部门、管理部门、其他各部门目标销售预算存货预算生产预算制造费用预算人工成本预算销售费用预算资本预算财务费用预算管理费用预算现金流量表预算利润表预算资产负债表预算材料成本预算投资中心：成本、收入 、利 润、资产利润责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：成本、费用责任按照可控原则划分责任中心： 赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。各责任中心以其责

28、权范围为限，对其预算差异负责 预算管理的组织1、一般编制方法：上年数据、经验值作为参考 四、预算编制方法2、零基预算方法：根据工作量、业务量*定额、单价 不用经验值，采用从头算起。3、滚动预算：常用于规划，12个月、年一滚动。 常用于计划修订。预 算 目 标预算目标制定中的四方面因素：财务能力：可包括利润，销售收入，净销售额 、现金流量客户：市场份额、市场拓展率公司经营：费用节支率、投资回报率、资产净增值率、服务综合评价、工作完成率、成本优势学习与发展：员工素质提高，企业可持续发展量 化 预 算 目 标： 将 公 司 中 长 期 战 略 目 标 量 化 为 年 度 预 算 目 标， 量 化 依

29、 据 如 下 ： 历 史 数 据 历 史 最 好 水 平 行 业 平 均 水 平 行 业 最 好 水 平 国 际 先 进 水 平量 化 的 财 务 指 标 -财 务 健 康市 场 的 份 额 -业 务 健 康 资 产 的 价 值 指 标 -资 产 健 康 市 场 的 预 测 经 济 政 策 预 测 技 术 预 测 预 算 目 标 的 下 达(续 )资料收集预算编制预算审批预算修改财 务 管 理 信 息 系 统 执行分析通过是否调整考核评价下一期预算预测预算调整预 算 编 制 程 序 长期的3-5年年月企业战略目标和价值业务预算财务预算战略计划的制定年度预算周期(集团子公司责任中心)财务收支(各

30、部门和其它费用中心)业务预测和业务计划(经营销售部门)季目标分解汇总审批预算编制的过程预 算 编 制 的 时 间 表 1、财务部门制定预算编制大纲（目标分解和编写要求），下发各部门。 七、预算编制程序2、各部门根据去年情况和今年任务，编制本部计划，制定本部门“部门预算”（草案），上报。 3、财务部门汇总各部门预算和资本性预算，编制财务预算，试算公司财务预算（预计利润表、资金计划表），要求各部门调整部门预算。 4、各部门根据财务部门修改要求，通过沟通协商，修改部门预算，上报。目标销售预算存货预算生产预算制造费用预算人工成本预算销售费用预算资本预算财务费用预算管理费用预算现金流量表预算利润表预算资

31、产负债表预算材料成本预算5、财务部门汇总修改后各部门预算和资本性预算，编制财务预算，编制公司财务预算（预计利润表、资金计划表），上报总经理，提交董事会讨论。 七、预算编制程序6、董事会、总经理批准预算，下达执行。 四、成本管理与核算 （一）成本管理的意义利润=收入-成本1、降低成本是提高企业经济效益的两个根本途径之一；2、降低成本也是企业提高竞争力的根本因素。 迈克尔.波特：“竞争是企业成败的关键。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一是创造价值，决定于产业内的竞争地位；另一是低于对手的价格提供同值服务。” 创造顾客是企业的首要 剩下的只是成本问题（二）成本管理的新观点1、

32、成本管理具有前馈性和超前管理的要求；（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能控制和削减；（2） 1元成本 10万元成本 1000万元成本研发制造销售（二）成本管理的新观点2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。TCL公司长虹公司价格成本TCL公司长虹2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。TCL公司长虹长虹这不是降低成本！而是削减成本！“沙堆理论” 4、成本（降低20%）3、声誉（提高40%）2、管理水平提高70%）1、质量管理（提高100%）TQM管理IS09000全面质量管理：1、全面、全员、全过程管理（不仅是产品质量，包括工作质量

33、）2、不仅仅是质量管理，是一种战略管理；3、一次做好！无差错管理、零库存管理、消灭检验员。4、质量管理是成本管理。（二）成本管理的新观点3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。 企业环境发生变化:1、产品的生命周期变短；2、客户要求多样化趋势；3、国内竞争国际化趋势；4、组织的扁平化和柔性化；5、政府的作用变得重要；企业发展的关键因素：1、成本（C）2、质量（Q）3、时间（T）4、服务（S）5、环境（E）90年代初,美国国防部一份报告“关于21世纪先进制造系统”（二）成本管理的新观点4、成本的多维概念。经济学、管理学和会计学科所定义不同的成本概念，是出自于各自学科的研究目的

34、不同。 经济学的成本包括“正常利润”。有两个成本类型构成：(1)显性成本（explicit cost）:(2)隐形成本（implicit cost）:资本成本等会计利润与经济学利润比较：利润=收入-成本1、已经实现收入（实时价格）2、不包括：资产增值、未实现收入3、历史成本计价4、不包括资本成本 管理学的成本概念成本在管理学中被理解为是一种企业生产、技术、经营活动的综合指标。产品产量的多少，品种的变动，质量的优劣，工时台时的利用，资源、能源的消耗，资金周转的快慢等等，都会直接的或间接的在成本中有所反映。企业管理中之所以强调成本这个手段，是因为它可以对企业各方面工作起到组织和促进的作用。 会计学

35、的成本概念有狭义和广义之分。狭义的成本是指财务会计范畴内的费用概念。已耗成本（Expired Cost）概念，并将已耗的历史成本定义为费用，而未耗的历史成本则定义为资产。广义的成本概念就要比狭义的成本概念宽泛的多，成本多维概念：产品成本、项目成本、责任成本、质量成本、资本成本、机会成本、沉没成本、变动成本、固定成本等概念层出不穷，人们已感到很难给成本一个明确的定义，成本概念是管理会计理论与方法中发展最快的概念之一。 （1）财务成本 （2）管理成本（二）成本管理的新观点4、成本有多维概念。第一种视角：从单个业务企业方面：战略成本（例如：经济规模、整合、技术模仿等成本）管理控制成本（例如：组织成本

36、、学习成本等）作业成本（例如：材料、人工、机器消耗成本等） （二）成本管理的新观点4、成本有多维概念。第二种视角：从多个业务集团企业方面： 公司价值 （股东价值）1、企业产品经营 2、资本经营收益（现金流、利润） 收益成本=经营成本 成本=资本成本 市场/客户/利润/销售规模 资本结构/兼并/重组 产品/竞争力/人力资源 文化融合/组织成本（二）成本管理的新观点4、成本有多维概念。第一种视角：从单个业务企业方面：战略成本（例如：经济规模、整合、技术模仿等成本）管理控制成本（例如：组织成本、学习成本等）作业成本（例如：材料、人工、机器消耗成本等） 成本管理的内容 经营目标成本计划成本控制成本核算

37、成本考核成本分析1、制造成本法2、变动成本法3、作业成本法差异1、目标成本管理2、标准成本管理3、定额成本管理4、作业成本管理5、计划成本管理成本管理的内容“分级、归口管理” 归口：按不同部门关于口管理财务部门计划部门采购部门营销部门。办公室分级（划分责任中心）1、公司层由财务总监和财务部门牵头进行成本计划和管理2、分厂或车间对工厂成本进行控制3、工段和小组对作业成本进行控制成本管理的内容1、建立成本控制体系2、加强成本基础工作（1）定额、统计资料等，（2）原始凭证的及时准确，（3）计量工作；3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）4、内部转移价值的准确确定；5、内部银行 五、案例和练习 1、投资者张三用银行存款出资600万； 2、投资者李四用固定资产出资500万； 3、公司向银行借款1000万，存入银行； 4、公司购入固定资产400万，并用银行存款支付； 5、公司销售A产品500件，单价6000元，款已收到； 5、公司销售A产品500件给南方公司，单价6000元， 款