LZ201000建设工程项目的组织与管理

1、LZ201000建设工程项目的组织与管理LZ201010建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命同期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段， 或称运行阶段）。项目立项（立项标准）是项目决策的标志。决策阶段的管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设任务和建设原则；4）确定和落实项目建设的资金5）确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标；实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目目的目标得以实现。建设工程项目管理的 时间范畴

2、是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理规范对建设工程项目管理作了如下的术语解释：运用系统的理论 和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项 目管理。项目管理的核心是目标控制建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目的策划、项目控制，使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义的有关字段含义如下：1自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段；2项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；3费用目标对业主而主是投资目标，对施工方而言是成本目标；由于业方主是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者-人力资源、物质资源 和知识的集成，

3、业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理往 往是项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：业主方的项目管理设计方的项目管理施工方的项目管理4建设物资供货方的项目管理5建设项目总承包方的项目管理（简称EPC承包管理）LZ201011 施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括1施工的安全管理目标施工的成本目标施工的进度目标施工的质量目标施工总承包方或施工总管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责施工方项目管理的任务1施工安全管理2施工成本控制3施工进度控制4施工质量控制5施工合同管理6施工信息管理

4、7与施工有关的组织与协调LZ201012建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包方项目管理的目标应符合合同的要求：1工程建设的安全管理目标2业主方的总投资目标和项目工程总承包方的成本目标3建设工程总承包方的进度目标4建设工程总承包方的质量目标建设工程承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程建设项目工程总承包方项目管理的任务1安全管理费2总投资目标控制和成本目标控制3进度控制4质量控制器5合同管理6 信息管理7与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等建设项目工程总承包管理规范中对工程总承包管理的内容作了如下规定：1工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能

5、部门参与的项 目管理活动2工程总承包项目管理范围应由合同约定，根据合同变更程序提出并经批准的变更范 围，也应列入项目管理范围3 工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理3）进行项目范围，包括人力资源，费用管理，安全管理，收尾等等。LZ201013业主方和其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、 质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标， 也即项目交付使用的时间目标，项目的

6、投资目标、进度目标、质量目标即矛盾的一面，也 有统一的一机，它们之间是对立的统一关系。业主方项目管理的任务、安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调设计方项目管理的目标设计方其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、以及项目的投资目 标。设计方项目管理的任务与设计有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控 制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织与协调。供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方身

7、的利益，其项目管理的目标包括 供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标供货方项目管理的任务：供货的安全管理、供货方的成本控制、供货方的进度控制、供货方质量控制、供货方的 合同管理、供货方的信息管理、与供货有关的组织与协调。建设工程管理的背景和发展趋势我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制我国于1988年开始推行工程监理制度将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM、使用阶段的设施管理FM 集成为项目全寿命管理，在项目管理中应用信息技术，包括项目的管理信息系统PMIS和项 目信息门户PIP （即业主和项目参与方在互联平台上进行工程管理等LZ20102

8、0建设工程项目的组织建设工程项目做为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征1建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目2建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成，各阶段的工作任务 和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长3 一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个的单位共同完成，它们的合作多数不是 固定的合作关系，并且一些参与单位和利益不尽相同，甚至相对立。影响系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素及方法与工具因素。系统目 标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 控制项目目标的主要措施包搭组织

9、措施、管理措施、技术措施和经济措施，其中组织措施 是最重要的措施。组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是 与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中 各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元 素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对的静态的组织 关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分

10、工表、工作流程图等。LZ201021项目结构分析项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连 接用连线表示。项目结构图编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息 管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构 的编码是编制上述其他编码的基础。LZ201022项目管理的组织结构组织结构模式可有组织结构来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织 系统中各组织部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表 示工作部

11、门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。组织论的 三个重要工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，项目结构图用直线表示，组织结 构图用单向箭线表示，合同结构图用双向箭头表示。在一个建设工程项目实施过程中，其 管理工作的流程、信息处理的流程、以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于 工作流程组织的范畴。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构1职能组织结构是初级的职能组织结构。它的缺点在于每一个工作部门可能得到其直 接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门 的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。2线性

12、组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用的模式，每一个部门只有唯 一的一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。它的缺点在于，如在一 个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在 一定的程度上运行的困难。3矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向部门如人、财、物、产、供、销的职能管理 部门，横向工作部门如生产车间等，一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向部 门可以是计划管理，技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门 可

13、以是项目部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制，质量控制、合同管理、信息管理、 人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。 当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调 或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用 以纵向工作部门为指令或以横向工作部门指令为主。二项目管理的组织结构图项目管理组织结构图反映的是一个组织系统（如项目管理班子）之间的组织关系，反 映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，它

14、应注意表达业主方以及 项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。LZ201023项目管理的工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有 各自的项目管理任务，上述各都应该编制各自的项目管理任务分工表每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部 分，经编制项目管理任务之前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或 成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详 细分解。做出工作任务分解表，在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理的费用（投 资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同

15、管理、信息管理和组织与协调等主管部门和 主管人员的任务，从而编制工作任务分工表。工作任务分工表应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（和 个人）配合或参与，在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划 分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务表，该表有如下特点1任务分工表明确了哪基任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合 部门，主办、协办、配合在表中分别用三个不同的符号表示2在任务分工表中第一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门3运营部和物业开发部参

16、与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。LZ201024掌握项目管理的职能分工管理是由多个环节组成的过程：提出问题策划。提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策执行检查业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理等都有各自的 项目管理的任务和其职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。苏黎机场建设工作的管理职能分工表，它将管理职能分成7个，即决策准备、决策、 执行、检查、信息、顾问和了解。每项任务都有工作部门或个人负责决策准备、决策、执 行和检查。管理职能分工表，可以使管理职能分工更远更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗 位责任描述书时所掩盖

17、的矛盾。LZ201025掌握项目管理的工作流程组织工作流程组织包括：管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织，如采购物资、外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务1设计准备工作的流程2设计工作的流程3施工招标工作的流程4物资采购工作的流 程5施工作业的流程6各项管理工作（如投资控制、进度控制、质量控制、合同管理 和信息管理等的流程）7与工程管理有关的信息处理的流程工作流程图应视需要要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控 制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段

18、投资控制工作流程图等。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。LZ201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设 工程项目的决策和实施或其中的问题，进行分析论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。 LZ201031建设工程项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设，其主要内 容如下项目实施的环境和条件的调查与分析，环境和条件包括自然环境、建设政策环境、 建筑市场环境、建设环境、建筑环境等项目目标的分析和再论证，主要内容包括投资目标的分解和论证、编制项目投资

19、总 体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑 面积分配、确定项目质量目标项目实施的组织策划，其主要内容包括：业主方项目管理的组织结构、任务分工和 管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系。项目实施的管理策划，其主要内容包括：项目实施各阶段的项目管理的工作内容、 项目风险管理与工程保险方案项目实施的合同策划，其主要内容包括：方案设计竞赛的组织、项目管理委托、设 计、施工、物资采购的合同结构方案。项目实施的经济策划，其主内容包括：资金需求量的计划、融资方案的深化分析项目实施的技术策划，其主要内容包括：技术方案的深化分析和论证、关键技术的 深化分析和论证、技术标准

20、和规范的应用和制定等。LZ201032 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（严格地确定）项目开发或建设的任务和意 义，基本内容如下：1项目环境和条件的调查和分析，包括自然环境、宏观经济环境、政策政策、市场环境、建 设环境（能源、基础设施等）。2项目定义和项目目标论证，主要内容包括：项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规 模、组成、功能和标准和定义，项目总投资规划和论证，建设周期规划和论证。3组织策划，主要内容包括：决策期的组织结构，决策期任务分工，决策期的管理职能分工， 决策期的工作流程，实施期组织总体方案，项目编码体系分析。4管理策划，其主要内容包括：项目实施期管理总体方案，生产运营期设施管理总体方案，