产品战略与市场营销战略指导课件

1、The Facts & Figures Volatility - Fortune 5001970 - 80 32% Gone1980 - 90 47%Gone1990 - 98 54%Gone* Build to Last* The GE Way1Ideal Corporate in 21st Century+FrontendBuilt-To-Order(BTO)Mass customizationNegative DSO/inventoryAnything Anyone Anytime Anywhere Any touchpointSelf-ServicePortalsBackendJust

2、-In-Time(JIT)Time efficiencyCost optimizationDistributionManufacturingOut-sourcingService“No-end”Lifetime Value Mgmt(LVM)Recurring relationshipsLoyalty/Retention2一个成功的产品远景 (需求/专注) - 35%应用 - 15%市场 & 销售 - 40%支持 & 服务 - 10%变成（客户）外部/内部流程的一部分Expand the MarketThe Basic BusinessDrivers did notChangedRetainC

3、ustomersImproveEfficiency特征和价值特征: 产品、程序、服务的特性价值: 客户节省或获得的（货币）价值垂直 vs. 水平特征和价值价值最终体现在:增加销售降低成本增加利润提高生产效率获得竞争优势解决某个存在的问题创造新的需求独特的挑战产品和市场生命周期较短较短生命周期的市场成熟快，竞争优势也随之转移需持续开拓新的市场独特的挑战管理短且变化迅速的产品和市场生命周期新技术的运用迅速适应快速变化的市场通用产品战略战略远景产品平台战略产品线战略产品战略的结构产品差异化战略以价格为基础的战略以时间为基础的战略战略远景的目的专注新的产品机会为技术研发提供方向为客户、雇员和投资者描绘

4、新的期望战略远景的构成因数公司要往哪里去?如何去?为什么能够成功?康柏公司的战略远景 我门要成为全球范围内所有PC和PC服务器细分市场的领导者.我们将通过开发新产品, 有竞争性的价格政策,成本控制, 客户支持, 扩大分销等手段来实现这个目标。 康柏公司掌握行业动态，并将坚决地开拓新的机会产品差异化战略独特的特性和功能提升客户价值 (ROI)提升生产效率保护客户投资高绩效增强客户竞争力总持有成本 (TCO)Price performance品牌和服务以价格为基础的竞争战略把成本领先作为竞争和获得市场分额 的基础 - Hundai把奖励性的价格折扣作为增加购买的手段运用价格分割市场以时间（速度）为

5、基础的战略第一个进入市场的公司可以获得市场分额优势第一个进入市场的公司可以获得早期经验第一个进入市场的公司可以影响对标准的定义Yahoo/Excite and HBO/ShowtimeFirst Mover Advantage以时间（速度）为基础的战略 风险未成熟的市场被压缩的产品生命周期二流的产品开发过程产品投放中的常见失误将一个二流产品投放市场Ship a marginally better product忽略用户反馈市场计划拖得太久产品投放中的常见失误寄希望一次大的市场（广告）活动推动新产品的销售期望经销商自动销售新产品新产品为何如此重要？新产品能够带来兴奋和承诺新产品能够帮助公司和销售

6、队伍加强与现有客户的关系和开拓新客户新产品为何如此重要？新产品为公司重新定位与不同服务对象的关系提供了一个非常好的机会跟一个持续成功的新产品对避免公司衰退及持续发展致关重要AIBM-Oracle-BEA- PeopleSoft为何如此多的新产品会失败？一个错误想法下的一场生势浩大产品行动进入市场前缺乏全面和深入的市场研究关键流程点缺乏控制手段产品定位不清楚 Toyota Avlon错误观念潜在客户可能认可的最高价格会低于生产成本快速推出一个主要的新产品可能会有来自高层管理者的压力错误观念新产品没有真正实现市场反馈的新的需求新产品仅仅对某一个非常小的细分市场具有很强的吸引力实现新概念所需的技术尚

7、未成熟错误想法“我们最新的产品”，但在市场上该类产品已经成熟来自某一个重要客户的压力，该客户的需求与其他大多数客户的需求不一样公司对于一个突破性的产品没有经验新产品投放市场的关键成功因素关注客户不满意的需求市场/产品定位配合良好的公司文化持续不断的财务支持（景气/不景气）新产品投放市场的关键成功因素政治因素最小化对质量和市场调研一致的承诺可行的预算和工期了解竞争环境透过客户和市场的眼睛来认识竞争者竞争类型:直接竞争间接竞争Bill Gates Competitive AnalysisProduct positioningStrength and weaknessPricing strategi

8、esMarket sharesStrong industriesValue propositionsCounter arguments on competitors strengthArticulate on own strength and others weaknessStraw-man benchmark29产品概览名称/描述受众市场环境特性和价值从当前环境移植的路径培训(内/外)定价收入预测竞争分析新产品执行计划以产品概览为基础，制定开发说明/规范选择最适合的技术, 当前和未来同时考虑确定所需要的资源对工期和预算达成一致如何催生一个新产品最后一步实地测试/Alpha 测试/Beta 测

9、试行业/财务简报市场发布/活动总体实用性如何开始以及从哪里开始?定位及目标市场用“电梯测试”定位产品进入主流市场目标市场 - 容易获取, 难以维持产品定位电梯测试如何定位（描述）为.谁 我们的产品有 什么 不一样.我们产品的 产品定位描述为主管和行政助理，他们 需要经常快速制作文档和演示材料, 我们的产品是 视频显示监视器 它 提供全页面显示，不管该页面在显示器上位置如何. 不像 其他 VDT 产品, 我们的产品 可以让您节省数千美圆的费用产品定位 Pampers Kiwi Diamond Hertz/National/Avis vs. Enterprise Dell vs. CompaqSA

10、P, Oracle & PeopleSoft SAP流程驱动，较少弹性印象深刻Oracle模块化，较大弹性印象不深刻PeopleSoft专注人力资源最佳实践ExperiencesServicesProductsComponentsChucky CheeseDiscovery ZoneBakeryCake mix, eggsIngredients(flour, eggs)Product Positioning40技术运用 早期市场 鸿沟 主流市场 夕阳市场 $技术 实用理想主义 保守主义 怀疑主义跨越鸿沟在主流市场上瞄准一个特定的细分市场，尽全力快速推出一个全系列的产品，以便在该细分市场上获得市

11、场领先者的地位如何选择目标市场购买理由产品适用性/价格伙伴和联盟竞争分销定位 - 新的领域或 连贯性杠杆 -细分市场形将消失还是能继续扩张? Questions ?And finally.Company Confidential and Proprietary1如何建立一个高效的销售队伍何經華 (Brett Ho)Vice President & General ManagerAsia Pacific & Japan OperationBroadVision Inc.44销售渠道直销（解决方案的销售）电话销售零售邮购分销商VAR多层次的营销WEB万维网你们当中有多少人认为自己有一个好的销售队伍

12、？为什么？你们当中有多少人认为自己没有一个好的销售队伍？为什么？你知道吗？你知道你销售队伍的效率吗？你知道谁是你最好的销售人员或销售经理吗？你知道谁是你最差的销售人员或销售经理吗？你打算怎样对待他们？你知道6、9、12月的潜在客户吗？为什么？你知道你的销售或市场战略吗？如果你推动一个大胆的目标，你知道会发生什么吗？你知道你销售的成本吗？一些常识 技巧+知识=能力能力+态度+热情=业绩经常性的检查，指导，评价和强化刺激是销售管理的基础对销售力量持续的教育是最重要的要求士气是成功的一个关键因素销售的生产力效率和效力（有效性）一般地，对生产力，效力比效率有更大的影响效力比效率更难提高效率可以通过高层

13、管理方针政策提高，效力由一线销售经理提高更好顶级销售与普通销售顶级 准备问题 重点放在大的战略性的客户上 对不同的竞争对手采用不同的策略 很快切入商业正题 问有效果的问题 不把产品细节问题过早告诉客户 在结束客户拜访的时候有下一步的行动计划 顶级销售与普通销售普通准备讲稿漫无边际对所有竞争对手采用同一的策略在闲谈上浪费时间没有重点，泛泛而谈过早进行产品的讲解和演示经常在结束客户拜访的时候没有下一步的行动计划 51销售经理五个主要的能力素质 销售团队的建设善于总结过去的经验与客户交流和合作，保持良好的客户关系内外部矛盾的处理了解整个队伍销售管理管理就是通过别人把事情完成你需要销售人员胜过销售人员

14、需要你你的报酬是由销售人员所做的决定而不是你所做的决定一个销售经理没有权利去改变一个销售人员，但是有权利和职责去改变和提高一个销售员的行为导致销售业绩下降的四个原因把过多的商业机会输给了竞争对手 对潜在客户缺乏前景规划区域、客户覆盖面不够或管理不善整个经济状况不好前景有想象力的销售经理可以预测未来只是因为他们可以创造它Sam Walon（沃尔玛的创始人）对客户友好对供应商严格对员工是鼓舞人心的对股东是非常有赢利的领导能力经理是管理者；领导是创新者经理只是拷贝；领导是创新经理是维持；领导是发展经理着眼在系统和结构上；领导着眼于人员上经理依赖于控制；领导激发信任领导能力经理询问怎么样、什么时候；领

15、导关心是什么、为什么经理接受现状；领导挑战现状经理正确地做事；领导做正确的事（从财富杂志摘录）你懂得越多，你走得越快！金钱是润滑剂，但它并不推动引擎。而这点只有好的领导和管理可以做到。销售经理应该怎么做.帮助作出更好的决定并有效地解决问题激发销售人员并使其走向有成就、有责任心、有增长并受到赏识帮助缓解压力、解决纷争、增强信心增加工作的满意度推动人员向个人目标前进，同时通过提高他们的个人素质销售压力的来源害怕失去工作 47%不必要的文字工作 42%不能倾听声音的老板 37%浪费时间的会议 31%破坏性的、没有经过确认的谣言 17%不可能达到的目标 12%通过声音和电子邮件来避免接触 8%销售流动

16、率公司 - 如果销售感到不稳定或有风险 公司计划 - 如果销售感到没有得到公平的回报任务 - 如果工作的内容不符合销售的预期未来 - 如果销售没有看到未来经理的风格 - 如果销售觉得缺乏兴趣或没有榜样销售经理的四个不要不要起负面作用 -不要告诉销售他们做错了什么告诉他们怎样把事情做对不要掩盖错误 -鼓励人员汇报错误，从而使得大家都能从中学到教训不要缠着错误不放 - 错误是改进和增长的机会不要没有计划地管理 -有目标，有责任，清楚的交流和下一步计划新销售的培训公司产品（技术方面）销售过程和商业实践客户服务和满意度竞争对手市场/业界销售工具（PPT和演示）如何正确地培训销售使得他们能够有效地参与竞

17、争是当前公司面临的最大的问题之一。关于合理的销售指导没有一个销售产品是完美无缺的指导是经常性的要有清晰定义的业绩标准人员之间是有差异的知道在尊重的基础上最有效果在整个复杂的销售周期中提供指导不要指望奇迹的发生良好指导的一些技巧职业的一些规范沟通 激发 咨询良好的商业判断领导能力没有持续的指导，你将丢掉87%的培训。制定目标的五个原则 明确可以衡量可以实现现实的有时间限制的当你不能衡量的时候，你也就不能提高。配额，区域和业绩你需要用制定目标的原则来制定配额和区域公平吗？配额太多了还是太少了？（考虑竞争对手和市场潜力）区域太大了吗？客户都覆盖到了吗？你如何评定个人的短期和长期销售业绩？影响配额的几

18、大因素地理分布当前已有客户数发展潜力已有的潜在客户计划的促销活动和市场活动新产品的发布竞争的定位和优势不同水平的销售合作伙伴的经验和数量潜在客户潜在客户是所有潜在生意的一个预测多少算够？300万比50万？（6：1的比例）潜在客户预测包含销售，产品，业界，竞争对手，可能性等等你必须努力使你的潜在客户变为真正的客户如何来增加潜在客户？ 跟踪销售情况 每星期活动报告/时间报告 对潜在客户每星期的回顾大客户的情况/战略每星期的资源/问题解决会议大单子的输赢情况销售力量的自动变化销售整体计划和过程，包括客户的划分，客户需求分析，信息的展现，问题的处理，和如何结束定义销售过程Defining the Se

19、lling Process$PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosed Rev Rec各个阶段的特点：预选的预选的：当客户代表发现有一个机会。把它转交给客户经理的最低标准是：必须包含以下信息： 当前项目的状况和时间安排项目的类型 - 比如：信息发布电子交易企业对企业（B2B）符合BROADVISION应用应该包含的信息： 硬件环境 关系型数据库（Sysbase, Oracle） 操作系统可替代方案执行发起人 预算决策标准商业需求已经存在的商业系统集成新的或替代网站有没有其他公司参与比如系统集成商等PrequalifiedQualifi

20、edDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：符合资格的各个阶段的特点：符合资格的符合资格的：当一个客户经理通过与项目经理或其他高层确认以下因素之后：预算硬件环境关系型数据库操作系统当前项目状态与已有系统的兼容性客户对购买产品的认同度PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：确定阶段确定阶段，当客户经理说 “BROADVISION可以满足客户要求”，并包含下列必要条件。客户检查列表：商业需求管理层对项目的支持决策标准/流程时间安排第三方咨询人员Prequ

21、alifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：发展阶段发展阶段： 当潜在客户说，“BV能够满足我们的要求”。 在候选名单上面，但客户必须说上面的话整个解决方案的开销和BV总的开销（软件，维护，咨询和硬件）Developed Upside -客户经理预测在本季度完成这个单子的可能性为Developed Forecast -客户经理承诺在本季度完成这个单子PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：备选阶段备选阶段：当潜在客户说，“

22、是我们的备选供应商”必须具备：双方同意按照一个确定的时间表进行下一步；比如，合同的谈判，签约时间等。PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：签约阶段签约阶段：当客户签了合同之后。必须具备：按照一定的付款方式签约完成发货申请表格完成客户数据表格下软件定单 软件已发货收入已被计算PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：收入确认阶段收入被确认如果：*软件已经发送*公司财务进行收入确认PrequalifiedQual

23、ifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$成功路线图销售培训期和在确定配额前的基础工作：*确定最初两个月的10个目标客户*针对销售了解研究每个客户的基本情况有配额的最初个月确认个潜在客户每周至少花小时去探测性地联系客户收集客户资料寻求指导来源进行调查性拜访确定商业和技术问题一个潜在客户应该进入发展阶段能够向同事或客户讲解标准的产品介绍成功线路图个月的配额已被确定完成第二季度的任务至少确定有个客户有个客户进入发展阶段或者更好一个交易已经完成（万或者更大）每周拜访次潜在客户每周至少花小时联系客户个月的配额已被确定至少确定有个客户有至少个客户进入发展阶段或

24、者更好每周至少花小时联系客户已经完成全年的配额为最优先的个客户准备好客户计划个月的配额已被确定已经完成全年的配额一切成绩以销售成功为前提战略竞争机会计划客户业务描述客户目标描述当前关系（我们对客户/客户对我们）主要的行业问题及趋势客户主要行为准则（收入、利润、市场份额等）客户外部压力（竞争对手、客户关系、合作伙伴、战略联盟）客户企业文化、价值取向企业的周边环境战略竞争机会计划客户的困难：客户要解决的问题是什么客户为什么要解决这些问题客户何时决定购买我们的解决方案是什么技术合适么机会有多大，价格合适么战略竞争机会计划展望客户最终是否会购买客户的预算在时间和经费方面的花费财务稳定性对该项目的疑虑决

25、策程序紧急程度战略竞争机会计划优先权竞争对手将如何攻击我们我们的竞争优势/劣势我们是否要加入竞争我们是否有过人之处这个交易是否令人兴奋未来的收入潜力战略竞争机会计划决策过程客户如何作出购买决定，是否有规定的决策程序客户何时作出购买决定谁还会介入此项目丧失的利润会有多少成功销售的几个重要因素士气销售经理的成功领导培训/陪练清晰的市场/销售策略合理的项目、成功案例回顾、跟踪项目强大的市场机器改革重新强化销售力量建立销售员的信心每周的训练（市场、竞争力等）着重ERP的销售高层领导重视ERP销售对销售员ERP的销售高度评价鼓励技术人员转向销售人员咨询专家近早介入具有行业导向的重要项目的咨询正确的市场定

26、位及细分所有业务经理的早期转变加速网络计算机及R11产品的成功投放早期打败XXX的两个成功案例在高科技领域正确的市场细分行业内的重大市场活动团队管理每周潜在客户分析经理层对重大商业机会的深层参与确定只有ERP的胜利才是真正胜利的观念最优化的使用市场预算经理层和服务部门准备就绪帮助站点合作伙伴建立战略执行合作伙伴，增强竞争力、降低成本通过允许特许经营增加收入（24%）ORACLE技术在市场上的更多应用最终目标更多的人为ORACLE服务准备就绪团队士气对公司远景及分销能力的充分信任来自高层管理者的承诺与执行业务经理在资源与技术上准备就绪灵活的市场及联盟战略推荐读物The Sales Managers TroubleshooterbyJohn Cebrowski & Charlie Romeo? 提问?And finally.競爭策略Competitive Strategy何經華 (Brett Ho)Vice President & General MangerAsia Pacific & Japan OperationsBroadVision96競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位97策略是什麼？ 策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設