xx集团高管激励管理咨询项目总体建议书

1、xx集团高管激励管理咨询项目总体建议书目 录项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介目 录项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介常工集团是一家以动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展，以资本运营为主要手段的投资公司公司概况公司创建于1999年初，是在常达动力机械、常工动力机械以及葛氏投资公司发展的基础上更名创立起来的，主要以柴油机及配件为主的动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展。2002年末，整个集团总资产6.2亿元，净资产2.8亿元 。 业务

2、范围集团拥有江苏常工动力机械有限公司、江苏博莱特动力机械有限公司、无锡浩大玻璃有限公司、天地装潢材料有限公司等5家全资、控股子公司。2002年实现销售收入4亿元，出口创汇1400万美元，税利3500万元，利润3000万元。 股权结构目前，集团主要为董事长个人持有大股。股权结构清晰 通过本次咨询项目，x希望能够帮助常工集团达到如下目标短期目标建立常工集团完善的中高层考核激励方案完善与激励方案相配套的绩效管理制度实现：现有人员稳定吸引优秀人才加入企业中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间长期目标理顺常工集团的集团管理模式将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公

3、担、利益共享建立适应企业高速发展的核心团队目 录项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介项目的思路：x将通过三个阶段来实现本项目的目标内部环境分析与人力资源管理诊断方案优化集团现有方案的分析与评价项目启动内部环境分析国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化分析集团现有的方案评价集团初步拟定的方案人力资源管理诊断完善相应的绩效管理制度 阶段一：内部环境分析与管理诊断 工作目标:通过内部环境分析，了解常工集团人力资源管理现状，尤其是中高层管理人员绩效考核和薪酬体系。对目前集团内部高管激励手段进行分析诊断，总结其优缺点。

4、阶段一的主要工作步骤：主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容内部环境分析 收集集团内部人力资源管理状况分析集团内部高管绩效考核和薪酬体系调查了解高管层对中长期激励的需求人力资源管理诊断总结集团内部人力资源管理现状评价目前高管激励手段的优缺点根据项目进展情况可能进行调整项目启动内部环境分析人力资源管理诊断示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考风险薪酬薪酬总额固定薪酬基本工资年度效益奖金薪酬总额年功工资资历工资地区补贴绩效工资内部环境分析的主要目的在于了解高

5、管层目前的薪酬体系，以及他们为集团创造的价值同时结合集团对高管的绩效考核指标，分析目前激励方式的不足指标类型指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门能力指标30%服务计划能力3%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务控制能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门决策能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务协调能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门态度指标20%忠程度4% 态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门责任心4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门积极性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门协作性4

6、% 态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门纪律性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门业绩指标50%KPI指标35%职位业绩KPI指标考核表半年/年有关单位隔级主管/人事部门任务指标15%职位任务指标考核表季度关键事件卡隔级主管/人事部门示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 阶段二：集团初拟方案的分析与评价 工作目标:分析常工集团现有的高层管理人员中长期激励方案。总结该方案的优缺点。 阶段二的主要工作步骤：主要工作步骤: 分析集团初步拟定的方案分析、研究常工集团现有的集团高管人员中长期激励方案评价集团初步拟定的方案总结该方案的优缺点评价该方案是否有针对性地

7、解决了项目组在管理诊断中发现的问题根据项目进展情况可能进行调整分析集团现有的方案评价集团现有的方案x认为高管激励体系的设计原则是责任、权利、利益与成果相结合；目的是培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质行业的拓展，地域的扩张，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合 阶段三：方案优化 工作目标:研究国内企业高管激励模式，寻找适合常工集团的高管激励方案。优化常工集团现有的中高层激励方案。 阶段三的主要工作步骤：

8、主要工作步骤:国内公司高管激励模式研究研究国内通常使用的高管激励模式，总结各种模式的优缺点，为优化常工集团的中高层激励方案提供借鉴集团中高层激励方案优化优化常工集团中高层激励方案完善相应的绩效管理制度完善常工集团与中高层激励方案相配套的绩效管理制度，使绩效考核能够客观地反映高管层的业绩、能力和态度，为激励方案的推行提供支持和保障。根据项目进展情况可能进行调整国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化完善相应的绩效管理制度最后根据优化的激励方案，完善现行的高管业绩指标体系 财务的角度 我们给股东带来何种回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何？ 学

9、习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 示意目 录项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介 本次项目将提交的成果汇总WordPowerPoint阶段一项目启动会资料常工集团中高层人力资源管理状况分析报告阶段二常工集团高管中长期激励方案分析报告阶段三常工集团高管中长期激励方案优化报告整个项目阶段相关培训资料或其它材料（视情况而定） 相关培训资料（视情况而定） * 注：在项目进行过程中，根据常工集团和项目需要，在每一阶段期间或结束后，x将会提供相应的培训。具体的培训内容和计划将根据对集团公司的培训需求深入了解后，与公司协商制定目

10、 录项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介x认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性本次咨询项目小组人员构成项目董事一名项目经理一名项目成员一名支持人员按项目要求配置x常工集团待定待定待定待定*注： 1、常工集团的项目组是此次集团高管激励方案的拟定者、决策者和操作者。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x。项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通

11、清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事本次项目的时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整共6周时间周123456阶段一阶段二阶段三项目启动管理诊断内部环境分析分析集团现有的方案评价集团现有的方案国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化第一阶段汇报第二阶段汇报终期汇报完善相应的绩效管理制度目 录项目

12、的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介案例一：x曾为湖南某机械行业上市公司提供管理层股权激励咨询 项目概况：客户是国内集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设的重大装备及相关新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。研究院于1956年在北京成立，原直属国家建工部，2003年初划归湖南省，全院现有职工600余人，其中中、高级技术人员占到员工总数的50%以上，建院以来共完成“八五”、“九五”科技攻关项目25项，获国家、部、省级科技进步奖132项，获国家专利143项，为我国建筑机械行

13、业的科技进步做出了重大贡献。研究院经过10余年的艰苦奋斗，目前国有资产净值已经超过5亿元并控股三家子公司，其中于1992年所创办的全资子公司经改组后已于2000年10月上市，研究院现持有该公司49.84%的股份，为公司第一大股东。 客户需求 客户目前虽然逐步完成了从应用类科研院所体制向企业化改革的目标，但并未从整体上建立起现代化的企业制度，为此客户希望通过本次咨询，在企业改制过程中稳步建立起新型的产权关系，使企业成为各方利益主体共同参与的平台，为企业的进一步发展提供体制上的保证。 具体来讲客户希望通过本次咨询重点制定出以下方案：管理层及员工持股方案，确定人员资格、层级划分、持股比例等问题；国有

14、资产增值收益分配方案，依据员工对资产增值的不同贡献进行合理分配；改制后股权激励方案，体现对有突出贡献的经营管理的激励作用。关键问题一：级别划分的解决方案 关键问题： 参与持股的员工分属在科研院所以及所属的三个不同企业制度的子公司，各公司对其岗位级别设置有不同的考核和评价标准，而在进行员工持股计划时要建立一套统一的级别划分标准，如何确定这一标准成为咨询过程中的一个关键问题； 解决方案： 在进行员工级别划分时，x项目组依据三条原则，采用了选取了其中一家子公司的岗位级别作 为参照标准，将其他公司的级别进行对等靠拢的方法很好的解决了之一问题。参照标准的选取原则如下：参加持股计划的员工主要分步在哪家子公

15、司；该公司是否有科学的岗位级别划分标准；该公司能否对研究院的未来发展起到重要作用；关键问题二：不同时间贡献差别的解决方案 关键问题： 国有资产增值是在一个较长时间内不断积累形成的，而在对国有资产增值收益进行 分配时，由于员工任职时间的跨度不同，需对近几年国有资产增值进行时间段区分，这也成为股份分配时的一个关键问题。 解决方案： 根据企业发展的关键时点，将企业发展历程划分为3个时段，计算出3个时段之间国有资产增值额的比例，并在修正后确定出3个时段的时间系数，依次确定出不同时段对国有资产增值贡献的差别。 客户评价x咨询项目组凭借丰富的专业知识和对企业实际情况的深入了解，科学合理的解决了员工持股及股

16、份奖励过程中困扰企业的一些具体难题，为企业制定的各种方案既有丰富的理论依据又具有很强的可实施性，方案不但获得了职工代表大会的全票通过而且获取了省政府主管部门的充分肯定。x顾问们勤勉敬业、一丝不苟，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。案例二：x曾为某上市公司提供组织结构调整、激励体系和高层员工持股咨询 项目概况： 该公司是中国最早上市的公司之一 客户关键问题： 首先，该公司企业效率在不断降低。 其次，企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个 管理 环节的有效工作造成了严重的障碍。 再次，集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚，对职能部门多头指挥普遍 存在。 最后，对高层缺乏有效

17、激励手段，无法激发高层员工的积极性。x项目组所做的工作 x解决方案：通过深入调查和访谈，x设计了新的组织结构和协调控制机制，其中集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础，在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调体系，通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制。另外，x重新设计了管理流程，系统划分了职能部门职责，解决了职能部门授权问题，强化职能管理，并建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）。高层股权激励方案别具一格，体现了个人的长远利益和公司的长远利益相联系，根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。客户按照x的方案精简了组织结构，

18、优化了业务流程，实行了新的激励机制，得到了客户的一致认同和高度评价。案例三：x曾为某通讯公司设计产权结构和股权激励方案 项目概况： 该公司为某国有集团公司新筹建的一个通信公司，并有集团下属的上市公司和外资参股的可能。通信该集团公司未来的支柱产业，与集团公司原有的业务有重大的差异。集团公司原有的激励体系难以满足这种高新技术企业对人才的激励需要。集团公司希望通过股权激励吸引并长期留住通信人才。 客户关键问题： 首先，集团公司对这32项新业务不十分清楚和了解，所以，既要对优秀人才充分激励，又要有一定的约束，取得二者之间的一个平衡。这涉及到各种股权激励方式的良好组合。 其次，由于通信公司是国有企业，实

19、现充分激励的前提就是国有资产的保值增值，而不是国有资产流失，以规避政策法律风险。 最后，集团公司还要考虑下属的上市公司和外资是否有参股的必要及参股的金额和比例。由此，产权问题与对人才的股权激励问题纠缠在一起。 x项目组所做的工作 x解决方案：通过对中国法律法规环境及股权激励案例的考察，结合集团公司、通信公司及各种股权激励工具的特点，设计了股票与股票期权激励的组合方案。同时，在国有资产保值增值的前提下，解决了实施股票激励，尤其是股票期权激励中关键的技术性问题，为国有资产保值增值和实施股权激励扫清了法律法规上的风险和障碍。通过对投资收益和资本市场的计算，确定了通信公司发起人及各自的持股金额和比例。

20、在项目中，x项目组很好的掌握了股票激励与股票期权激励的组合、国有企业的股权激励、发起人持股金额和比例的确定等关键因素，提出了客户满意的产权设计与股权激励报告目 录项目的背景及目标项目的思路、工作步骤和内容项目的工作成果项目的安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介 x管理顾问公司简介创立于1992年的x现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；x总部位于北京，在上海、广州设有分公司。x致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。x已获得亚洲开发银行和

21、世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司 x在中国管理咨询业界创造的“第一”时代管理创新的推动者

22、复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势x管理顾问公司的使命和宗旨x管理顾问公司的定位和特色客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。 1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。 2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。 3吸收西方现代管理精华深入中国企业变革一线做中国管理咨询的实践派 定 位特 色x管理顾问公司的核心竞争力品牌（Reputation）： 持续增长的品牌价值R知识（Intelligenc

23、e）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）： 忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）： 脚踏实地的执行精神ER-I-S-Ex管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，x对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，x站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案x管理顾问公司的优势x管理顾问公

24、司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询x管理顾问公司的团队 x管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。x管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面x的经验分布于各行各

25、业x近期服务过的部分客户北京房地产上市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通

26、信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学x管理咨询的部分客户清单2001年：哈佛商业评论精萃系列 9 本 2002年：总裁成功系列 8 本信息技术的商业价值非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判