TOC生产管理技术培训ppt课件

1、有效产出提高30%-50%；产品准交率到达99%；前置期时间缩短到原来50%消费在制品减少到原来50%让工厂跑起来TOC管理技术在消费中的运用二十一世纪杰出管理的导游.赚钱降低库存提高效率不以效率为考核目的以效率为考核目的大部分企业家面临的冲突：冲突.冲突背后的假设冲突1：由于用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品。2：由于用效率考核的话员工会打乱消费顺序。1：由于用效率考核可以激发员工更大的消费热情。2：由于用效率考核可以使消费产品的价钱更低，更具有竞争优势。由于库存、在制品是一种宏大的浪费JIT1：由于提高效率可以降低产品本钱。2：由于提高效率可以分摊设备折旧费等。3：由于提高效率

2、可以分摊人工费用等。赚钱降低库存不以效率为考核目的提高效率以效率为考核目的.是不是把制造费用分摊到每个消费产品中1.是不是工厂一切考核、投资方案都是基于以上观念来做的5.是不是以为消费效率越高越好2.是不是以为一切效率最大化等于总体效率最大化3.是不是以为工厂一切的产品都是资产4.请思索以下问题：6.是不是浪费的观念曾经根深蒂固，包括人工、设备、场地等.从竞争说起： 企业的目的： 赚钱 超越对手 直接竞争对手：打败他 潜在竞争对手：瞄准他 导言：从现实说起.超越竞争对手更具竞争优势的产品价钱优势效力优势效率提高本钱下降准时交货质量保证中国式的企业中心竞争力.一、从本钱说起：提高利润的方法：1、

3、提高卖价2、降低本钱利润卖价 - 本钱.本钱原资料人工运营费用税.二、从效率说起：部分效率观 部分效率之和等于总效率部分效率最大化计件制/效率考核设备利用率最大？投资报答率最大?人工效率最大?.真的吗？真的真的吗？本人问本人五遍赚钱降低库存提高效率不以效率为考核目的以效率为考核目的冲突.课程收获工厂中瓶颈工序的真正含义有效产出会计：企业真正的利润缓冲与缓冲管理DBR+BM：实现产品准交率到达99%聚焦5步骤：实现产能提高50%消费管理中的黄金法那么：效率综合症的危害.工厂管理的现状 效率观用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂.我们的工厂管理是不是如

4、此只需这种观念存在，每个人都会按照其最大潜能去发扬赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲着没事干？.工厂管理的现状 部分观人固有的无私基因，让我们任务时面对的只是和本人相关的一小部分.我们的工厂是不是如此：工厂每天都发生埋怨.第一部分：认识TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR二十一世纪杰出管理的导游.TOC Theory of Constraint：中文也称限制管理,制约法,限制实际等,根据系统方法开展出一整套企业整体改善流程与规那么；经过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系

5、统的固有简单性，以实现企业各部门同步化运营 的目的,最终到达企业绩效的整体改善并创建有效的继续改善文化. .TOC的直观表达法 羊群限制 .TOC实际知识框架 1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制继续改善 5.回到步骤一进展1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树 (CRT)3.中心冲突图 (CCC)4.未来目的数 (FRT)5.负面分支图 (NBR)6.前提树 (PRT)7.转移树 (TrT)8.战略战术 (S&T) 1.有效产出 (T): 组织经过销售产生钱的速度 (SR - VC) 2. 投资(I): 捆绑在组织里的钱3.营运费用 (OE): 为得到

6、有效产出所花的钱4.纯利 (NP) = T OE5.投资报酬率 (ROI) = NP/I 1.消费营运 DBR2.财务 产出会计3.工程 关键 链4.配销 拉式补货5.市场 “Mafia offers6.营销 “说 服 过程7.人员 “授 权8.战略 “1+4x4 过程 TOC限制管理知识框架与处理方案 TOC聚焦五步骤 TOC系 统思索过程 TOC产出会计观TOC整体处理方案 .假设一:整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致一切问题的中心问题/矛盾/冲突。处理了中心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描画资料量的大小决议而是系统的自在度 TOC

7、的三个重要假设CoreProblem BASystem ASystem B.假设二:系统观系统思索方式TP一切问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。假设有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的了解程度或者是冲突背后错误假设所致。妥协的处理方案往往不能够双赢。不是双赢的事物往往不能够耐久? 一切的问题都是冲突所呵斥.2 米1.5米.假设三:没有人会回绝改善双赢解Win-win)。人们之所以不拥抱改动，是由于没有看到改动后的益处.二十一世纪杰出管理的导游第二部分 TOC有效产出会计TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR.净利(NP) 投资报

8、答率(ROI)现金流CF 企业整体绩效目的企业目的:如今和未来都要赚钱.利润最大化NP设备利用率最大人工效率最大投资报答率最大讨论企业整体绩效目的现金流量CF.TOC的有效产出会计TA1、本钱会计是消费力的头号杀手. 2、本钱会计过去是, 如今也是制外型企业做决策的通用方式.3、本钱会计：在本钱会计系统中，库存被以为和现金一样有价值。这种方式在大量的企业中运用：从原资料到消费现场的在制品再到废品库存。4、由于本钱会计的存在，导致很多企业的绩效考核方式构成了部分最正确的本钱考核方式。采购部、消费部、质量部5、设备利用率目的：由于本钱会计控制工厂运营，设备每年的折旧费用分摊到产品制造本钱中，因此本

9、钱会计要求工厂更多的消费产品以降低每单位产品的制造费用，在这根底上诞生了计件制工资 .一、有效产出有效产出：公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找到客户的产品。工厂：交给销售的废品 ，有效产出越多越好。.95708060807550120原资料原资料23456781有效产出 50个假设这是一家工厂的产品工艺制造流程.二、有效产出会计理念1、消费中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序消费出来的产品4、时机本钱：CCR工序损失的时机本钱远大于本钱会计的显示5、设备利用率目的：CCR工序的设备利用率最大

10、化.三、瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响现金流检验CCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出本钱会计的统计结果，了解这一点的最好方法是检查现金流。假设产品的售价是110，人工本钱、原资料本钱和制造本钱如下表：费用项目流程工序AB（CCR）C原材料555人工555制造费用101010假设B工序中断或返工，本钱会计系统统计为20元：原资料本钱和人工本钱各5元，制造本钱为10元。会计本钱能够将在其他操作中没有用到的原资料本钱和人工本钱由于返工使得少消费一件产品当成产量变动。.瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCR工序返工的现金流本钱，如下表：5返工产品需要的原材料110瓶颈能力的浪费带来的销

11、售量的损失-5操作C中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）-5操作A中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）105总的返工成本（现金流）CCR返工实践本钱为105，而不是本钱会计的20。1、无论瓶颈工序发生什么，企业都得支付诸如保险之类的固定本钱2、人工本钱和制造费用并不是真正的破费，由于只需消费，就得支付诸如电费等本钱3、瓶颈工序的有效产出减少一个，实践等于企业少卖一个产品。非瓶颈工序的产出减少不会对现金流产生任何影响，甚至会添加企业现金流.1有效产出：TThroughput2投资固定资产、原资料、库存 I Inventory3作业费用 OE Operating E

12、xpense OEIT四、TOC的有效产出会计TA.NP = T - I - OET、I、OE算法OE本钱原资料人工费用税.企业目的和衡量规范一个企业的最终目的是在如今、未来赚取更多的利润。 TOC以为实现目的的三条途径1、添加产销率亦即有效产出2、减少库存3、降低费用.T、I、OE与整体绩效目的的关系投资报酬率现金流量有效产出T库存I作业费用OE净利.传统管理v OEv Iv TTOC日本管理方式v Iv Tv OEv Tv Iv OE.95708060807550120原资料原资料23456781有效产出 50个.TOC的有效产出观整体观1、TOC的有效产出决议于工厂消费系统中的瓶颈工序2

13、、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何奉献4、过去、如今、未来全世界都是用本钱会计方式做账5、作为企业管理层，必需用有效产出会计作为管理睬计方式.利润最大化NP设备利用率最大人工效率最大投资报答率最大真的吗？还这样以为吗？是什么缘由导致我们有这样的思想方式？.二十一世纪杰出管理的导游第三部分 TOC的系统观工厂改善的方法TP思想TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR.任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致一切问题的中心问题/矛盾/冲突。处理了中心问题，其他问题自然就迎刃而解。

14、系统的简单与复杂并不是由描画资料量的大小决议而是系统的自在度 BASystem ASystem BCoreProblem .典型的制外型企业面临的消费方面的管理难题原物料上涨,产品利润越来越薄客户经常改动主意,方案赶不上变化需求的资料总是没有,不要的资料库存很高消费优先顺序经常被改动.工人没有受过良好的训练.消费过程不稳定机器总是停机质量缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效目的.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.企业家的埋怨1、本钱不断上升、利润不断下降2、现金流周转困难3、难以满足客户的交货期方面的要求4、越来越高的劳动力本钱5、消费效率无法有效快速提高6、

15、班组长管理技艺缺乏，员工士气低落7、部门之间相互扯皮，冲突严重8、质量赞扬越来越多9、消费废品率居高不下10、员工流失率高，招工难11、管理者忙于“救火12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、消费现场脏、乱、差15、客户要求降低价钱.利润下降本钱上升现金流周转困难销售下降企业现状图5、消费效率无法有效快速提高3、难以满足交货期要求4、越来越高的劳动力本钱6、班组长管理技艺缺乏7、部门之间相互扯皮8、质量赞扬越来越多9、废品率高10、员工流失率高招工难11、管理者忙于“救火12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、消费现场脏、乱、差消费优先顺序经常被改动.客户称心度下降客户

16、经常改动主意本钱会计考核方式新员工多12、现场在制品越来越多.不识庐山真面目，只缘身在此山中TOC的假设一:任何系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致一切问题的中心问题，处理了中心问题，其他问题自然就迎刃而解。爱因斯坦的观念“停留在问题产生的知识层面，是无法处理问题的“白痴都可以让事情变得更复杂，只需智者才干让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单 .找到问题中心点，如何处理这些问题?耐心型管理者耐心的一条条去处理,坚持继续改善的风格每年成立很多改善工程,让老板掏钱,最后交给老板的是请大牌咨询公司协助,但担忧啊绩效型管理者期望一次处理一切问题,但面临以下两个问题:1没有方

17、法;2担忧投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.是我 们的企业面临越来越 复杂的运营环境 ? 为何想从整体上去改动和管理一个公司变得如此困难为何投资数百万于企业的改善活动如ISO, TQC, SPC,TQM, 6sigma等却没有收到任何本质性的效果?还是我们根本就忽略了复杂的问题, 其处理方案的固有简单性? 从此掉入了 “复杂的圈套?还是我们很难从整面子来对待公司整体的运营情况,被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑?管理者心中的困惑.“一切改善都 是系统改动的结果 .然而，并非一切改动对系统总体而言都是一种改善.1.我们让“改动=改善的目的是什么?2.在“改动=改善方面，我们有哪些阅历?

18、3.他的等待与现实之间能否存在差距？4.能否存在一些制约要素从总体上妨碍“改动=改善? 工厂改善的出发点.两种改善方式传统改善方法系统改善方法哪一种情 景更接近我们的组 织和我们的协作 同伴体系的现状?假设是 “情 景A, 我们有太多的潜在 价值有待释放情景 A情景 B“1分加1分再加将累积成财富整体改善= 部分改善的总和例如：从一切方方面面进展改善现实主义者“假设找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球阿基米德例如：集中改善最薄弱环节实现“目的的流程实现“目的的流程整体改善 部分改善的总和.我们追求效率的达成部分观)或以为资源闲置是最大浪费效率观或大多数的经理依然是以努力追求部分最正确(效率)

19、的观念在管理工厂我们已找到了敌人，它就是我们本人！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的消费管理方法才是主因 真正的缘由思想方式：部分观、效率观.利润上升本钱下降现金流周转良好销售上升改善未来图5、消费效率快速提高3、准交率到达99%管理本钱下降6、班组长管理技艺良好部门岗位职责明确8、质量稳定9、废品率下降10、员工稳定11、管理者各司其职CCR处的合理缓冲库存14、消费现场良好CCR的DBR+BM管理方式客户称心度上升客户经常改动主意有效产出会计考核CCR处的合理缓冲库存有效产出提高50%TOC的聚焦5步骤F5企业内部管理流程有效产出管理方式.二十一世纪杰出管理的导游 第四部分：TOC消费管理(产能提升50%，达成99%交期的魅力) TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR.从管理方式说起：1、对于特定