3控制工作概述

1、控制工作概述一、什么是控制控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制的重要性：控制是管理职能环节中最后的一环，一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的，控制系 统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。二、控制过程控制过程可以划分为三个阶段：衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准注意，控制的前提是有标准的存在这些标准实际上是一系列目标指标) 是可以用来对实际行动进行度量的。它们是通过计划职能产生的，标准必须从 计划中产生，计划必须先于控制。衡量为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，然

2、后开始第一步，即衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。如何衡量有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人 的观察、统计报告、口头汇报和书面汇报。个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种 观察可以包含非常广泛的内容，尤其是走动管理，可以获得面部表情、语 调以及懈怠这些常被其它来源忽略的信息。企业中广泛使用了计算机，因此管理者越来越多的依靠统计报告(销 售日报、生产日报）来衡量实际工作情况。这种报告不仅包括计算机输出 的文字、又包括多种图形、图表等，并且按管理者的要求列出各种数据、 指标。信息也可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或

3、 电话交谈等。尽管这种信息是经过过渡的，但它是一种快捷的、有反馈的、 同时可以通过语言语调和词汇本身来传达的信息。实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得 更深入、全面；与口头汇报相比，它更正式、更准确。衡量什么衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准， 将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的 员工追求什么。通用的控制准则如中员工的满意程度、出勤率等。一个制造业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所耗费的工时、 单位成品所耗费的资源、次（废）品率、贷期达成率来衡量。比较通过比较可以确定实际工作绩准备与标准之间的偏差。在某些活动中，

4、 偏差是在所难免的。因此，确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如图:如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理的注意！采取管理行动控制的最后一个步骤就是采取管理行动管理者应该在下列三种行动方 案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。改进实际绩效如果偏差是由于工作绩效的不足所产生的，管理考就应该采取纠正行 动，这种纠正行动的具体方式可以是：管理策略、组织结构培训上的调整 或作出人事上的调整。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定是应该采取立即纠正行动还 是彻底纠正行动。立即纠正行动是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上来;彻 底纠正首先要弄清工作中的偏差是如何产生的为什么产生，然后再

5、从产生 偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行琳因此而满 足于不断的救火式直接纠正行动而事实证明，作为一个有效的管理者，对 偏差进行认真的的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作绩效与标准之 间的偏差是非常有效的。 4修正标准工作中的偏差也有可能来自不现实的标准也就是说指标订得太高或太 低。在这种情况下，应注意标准的调整，而不是工作绩效。但应注意，不论是普通员工还是经理，当他们没有达到标准进,首先想 到的是责备标准本身。因此，如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。总结把以上三个步骤结合起来，形成控制工程图：三、控制的类型管理中的控制手段可以在活动开始之前、

6、进行之中或结束之后进行。第一 种称为前馈控制，第二种称为现场控制，第三种称为反馈控制。前馈控制前馈控制的最渴望采取的控制类型因为它能避免预期出现的问题，而不 是当问题出现时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是，这些 常常是很难办到的，因此，管理者不得不借助于另外两类的控制。现场控制现场控制，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制， 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，管 理者可以同时监督员工的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。反馈控制最常用的控制类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。反馈控制的

7、 主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了，这与亡羊补牢类似。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反 馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标 准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；反之，管理者就应 该利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极 性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。人员在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式 去做的可能性。员工行为控制手段 挑选识别和雇用那些价值观、态度和个性符合管理当局期望的人 目标当员工接受了具体的目标，这

8、些目标就会指导和限制他们的行为职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。 定向就员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的直接监督 监督人员亲临现场可限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为 培训正式培训计划向员工传授期望的工作方式 传授老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了 “该知道和不该知道”的规则 正规化正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为 绩效评估员工会以使各项评估指标看上去不错的方式行事组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表帅作用，文化传递了什么构成了人们的行为信息财务下表中列举了一些组织中常用的财务比率指标，它们是组织中的各种财 务报表中的一对有意义的数据比较并计算出百分比或比率，利用这些比率作 为一种内部控制手段，用它来考察组织在利用其资产、负债、库存等方面的 效率。常用财务比率指标.作业一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务能力上 的